企業業財融合困境與解決方案
——以汽車經銷商企業為例

施淳韡

（廈門恒馳匯通融資租賃有限公司，廈門 361000）

引 言

隨著我國經濟進入新常態發展階段，汽車經銷商企業面臨的市場競爭日趨激烈，需要積極推動財務和業務融合，從價值管理角度對業務活動進行事前預測、事中控制、事后考核，為企業經營效率的提高和財務風險的防范提供助力。但是從實際情況來看，當前部分汽車經銷商企業在具體實踐中存在著各種問題，影響了財務和業務的有效融合。基于此，針對企業業財融合過程中面臨的困境和解決方案進行研究，具有積極的現實意義。

一、企業業財融合意義分析

企業推進業財融合的意義主要體現在以下幾個方面。首先，有利于企業的長遠發展。隨著社會經濟的高速發展，許多品牌廠商對經銷商提出了業務驅動、財務領航的發展要求。經銷商企業的財務人員要積極參與到戰略規劃和發展目標的制定工作當中，通過戰略目標的分解、落實、監督，更加科學地對各類資源進行調配，為長遠發展提供保障。其次，有利于企業管理的精細化升級。通過財務和業務的有效融合，財務人員可以深入業務經營的各個環節當中，對經濟事項流程進行監督和控制，對各類資源進行整合和利用，為業務流程的優化提供具有時效性和驅動性特點的財務效益決策，發揮其價值創造和決策支持職能，為業務活動的順利開展提供支持，為企業管理模式的轉型升級提供助力。最后，有利于企業決策的準確性。在業財融合的模式下，集團企業可以將財務管理工作覆蓋到運營管理的各個環節當中，對各類數據信息進行全面收集和科學分析，對有價值的內容進行深入挖掘，解決傳統模式下業務和財務部門缺少溝通、存在信息壁壘的問題，更好地為企業決策的制定提供依據，確保企業發展規劃與內外部環境變化的匹配性。

二、企業業財融合面臨的困境

（一）預算管理與業務結合不緊密

許多企業在進行預算編制時由財務部門負責主導，業務部門缺乏主動參與，無法提供真實完整的數據信息，違背了全員參與的原則，使得財務部門無法對業務活動中的各類數據信息進行全面收集和科學分析，未能對內外部環境變化進行動態關注，編制出的預算數據與企業實際情況存在較大偏差，增加了后續制定的難度。在預算執行環節，財務部門無法對預算執行實際情況與既定指標的偏差進行分析，影響了業務活動整改措施的及時性和有效性，容易出現超預算或者無預算支出的問題。

（二）整車銷售與售后環節缺少財務支撐

部分汽車經銷商企業在開展業務活動時，管理人員對于業財融合缺乏正確的認識，未能對內部員工進行業財融合積極意義的宣傳，財務部門未能主動參與到整車采購、銷售、售后的各個環節當中，只是簡單地從會計核算和資金管理的角度進行數據的收集，影響了會計核算與實際經營業務的有效融合，無法對業務活動的各個流程進行動態監督，也無法利用數據分析結果及時識別和處理業務實施中存在的風險問題，不利于企業的長遠健康發展。

（三）業財融合信息化建設緩慢

信息化建設是企業提高各項工作效率和質量的有效手段，是實現業務和財務深度融合的重要助力。但是，當前部分汽車經銷商企業在推進業財融合的過程中未能建立科學完善的信息化管理系統。一些企業雖然投入了大量的人力、物力、資金，但是搭建的信息化平臺與企業的實際需求之間存在不匹配的問題。一些企業受到自身財務狀況的限制，只能引入一些簡單的業務軟件，業務和財務系統之間未能實現對接，數據口徑存在差異，數據信息無法共享和利用，影響了人工智能、大數據分析等先進技術手段優勢的發揮，限制了財務管理工作在決策支持和價值創造方面效用的發揮，不利于企業的健康長遠發展。

三、企業業財融合困境解決方案

（一）統一管理目標，優化內部環境

第一，汽車經銷商企業要對自身的發展現狀和外部行業趨勢進行科學分析，結合自身經濟效益、市場競爭力、財務狀況等制訂切實可行的長遠戰略規劃，并以業財融合為核心，以業務流程為依據，結合內部運營管理體系行業標準制定出業財融合戰略目標，明確業財融合的重點，通常包括財務數據的通用性和品牌差異、資源配置和預測模型、財務數據的邏輯和協作、業務和財務流程的監督等，為企業各類資源的整合和調配奠定基礎。

第二，企業要強化領導層、管理層、基層員工的業財融合理念，使他們認識到業財融合在企業發展中的積極作用，加強對業財融合工作的重視，為各項工作的推進奠定基礎。

第三，汽車經銷商企業要建立科學完善的業財融合管理模式，結合自身的實際情況對運營、財務、人事等部門的職責和權力進行明確，將財務管理作為運營鏈條的關鍵環節，將財務思維貫穿到業務前端，動態了解業務一線的實際狀況，包括門店、品牌商政策、業務板塊等，通過各種數據的收集和分析，為資源配置和戰略調整提供依據。

第四，企業要以業財融合管理模式為基礎對內部組織結構和管理流程進行調整，積極利用信息技術和管理系統對業務流程進行精簡，對業務、財務、人力資源等部門的崗位設置進行優化，為財務管理模式的轉型升級奠定基礎。企業要利用數字化手段進行會計核算、報表編制、資金支付等工作的處理，將戰略規劃、預算管理、成本管理、融資管理等工作集中到企業總部統一處理，通過財務部門和運營部門的高效協同，對各項工作進行事前預測、事中控制、事后總結，將業務財務職能拓展到各個門店和品牌財務處理。

第五，企業要結合業財融合模式的實際需求進行專業人才的培養，提高所有員工的專業能力和綜合素養，使他們深入了解業財融合運營管理體系的理論知識和操作流程，通過配套績效考核評價機制的應用，激發所有員工自主學習的積極性，為各項工作的推進奠定基礎。

（二）加快財務與經營分析、預算業務的融合

一方面，要加快財務和經營分析的融合。財務部門要積極參與到經營數據的分析工作當中，對各類數據信息中隱藏的價值進行深入挖掘，與業務部門共同對業績較差的原因進行分析，制定出有針對性的調整措施，并對有關人員的責任進行追究，對整改措施的落實情況進行跟蹤，從而為業務活動的開展提供指引和助力。

另一方面，要加快財務和預算管理的融合。財務部門要發揮在預算管理工作中的主導作用，但是不能僅憑歷史數據和主觀判斷進行預算的編制，要積極與業務人員進行溝通，深入了解業務活動的實際情況，科學合理地對當前和未來的業務環境和市場變化情況進行預測，從而保證編制出的預算具有可行性和科學性。在預算執行過程中，財務人員要對業務活動的各個流程進行動態監督，對實際發生數據和預算指標的偏差進行分析，結合問題成因與業務部門共同制定出有效的整改措施，從而為業務活動的順利開展提供助力。在預算考核環節，財務人員要利用信息化系統對各個部門的預算執行效果進行考核評價，并結合結果對有關人員進行獎懲，從而激發所有員工參與預算管理工作的積極性。

（三）深化財務管理在整車銷售環節的作用

首先，整車采購環節的業財融合。財務人員要積極參與到整車采購工作中，不但要為采購規模決策的制定提供支持，而且要深入了解廠家的優惠政策、訂單情況等，結合企業銷售水平對廠家返利進行核算，深入分析車輛采購規模，重點關注采購、銷售、存量等指標，實現廠家采購指標和企業經營目標的平衡，對銷售情況和資金回籠進度進行動態跟蹤，在完成月度銷售以后，及時結合商務政策進行返利回款的核算。對于沒有完成銷售目標或者返利沒有及時收回的情況，要及時反饋和追繳，從而為銷售部門的工作提供支持。

其次，整車銷售環節的業財融合。財務人員要積極參與到業務流程當中，對銷售人員進行有關知識的培訓，對銷售環節可能出現的風險問題進行全面梳理，制定出有針對性的優化措施。財務人員要對其他品牌的定價、本品牌其他企業的定價、客戶的消費能力等因素進行全面分析，對成本構成、競爭對手成本、銷售周轉率等情況進行科學研究，積極參與到銷售策略和價格制定工作當中，輔助銷售部門確定單車、套餐、衍生品的合理銷售價格。

最后，財務部門要積極與銷售部門進行溝通和交流，將財務監督工作覆蓋到業務流程的各個環節當中，對銷售業務的風險節點進行動態監控，通過業務和財務的深度融合，實現財務管理職能的前移，幫助企業防范業務流程中的風險問題，為各項業務的順利開展提供保障。

（四）加強財務與售后維修管理業務的融合

首先，財務與售后部門合作提高銷售毛利率。財務人員要深入了解維修工作的各個環節，全面分析毛利率變動的影響因素，制定出切實可行的改善方案，協助售后部門提高經營效率。經銷商企業的維修價格和配件成本通常不會出現變化，不會對毛利率產生影響，財務人員要對額外拖車費用、人工成本變化、抵用券使用等因素進行全面梳理，制定出切實可行的優化方案，比如，抵用券雖然能夠提高業務產值，但也需要付出更多的成本，影響這項業務的毛利率。所以，財務人員要將分析結果反饋給售后經理，嚴格控制抵用券的贈送，充分考慮邊際利潤率的增加情況，確定這一業務產值的增加不會造成毛利率的降低。

其次，協助售后部門控制流程風險。財務人員要深入了解售后業務流程，全面梳理各個環節存在的風險問題，為售后業務的優化提供指導。管理人員要對關鍵流程進行重點審計，每個月對工單和配件進行清點，及時對反常問題的成因進行分析，制定出有效的措施進行補救。企業要在抵用券發放環節建立嚴格的審批機制，利用信息化軟件對抵用券使用的全流程進行控制，避免出現舞弊問題。

最后，協助售后部門開展促銷活動。財務人員要發揮自身的專業優勢，配合售后部門進行促銷方案的設計，保證活動可以帶來理想的效益。①抵用券活動。全額抵用券應當應用于成本較低且價值較小的項目當中，發放對象應當具有較強的粘性；部分抵用券適合應用于價值較高的項目，在進行額度設置時要充分考慮對客戶的吸引力和維修毛利率等因素。同時，要加強對稅務籌劃工作的重視，在發票上按規定填寫信息，避免增加企業的增值稅。②售賣套餐的設計。財務人員要對客戶可接受價格和企業利潤之間的平衡點進行科學分析，確定合理的售賣價格。同時，在進行買三贈一等活動時，要對消費的成本、毛利、消費間隔等因素進行科學分析，設置合理的使用期限，吸引客戶進行消費，加快現金流入，幫助企業贏得資金利息收入。

（五）加快財務數字化轉型，推進業財一體化建設

為了實現業財融合目標，企業要對內部信息系統進行全面整合和持續優化，建立與經銷商企業實際情況相匹配的運營管理體系和一體化業財管理平臺，推動財務管理模式向著數字化轉型升級。汽車經銷商企業要建立銷售項目業財融合信息管理系統，通過對各種數據的整合和分析，設立訂單和現金虛擬組織，將財務管理職能向業務前端轉移，形成項目財務、營銷體系、服務體系等高效協同的工作機制。企業要利用信息化系統進行業務和財務數據的收集，通過邏輯模型和審核標準的處理，自動進入賬目記錄和會計核算環節，實現賬務入賬的自動化和無紙化。

在業財融合平臺中，財務管理工作的重心包括業務決策支持、數據收集管理、業務合規管理、數據提取分析、部門協同管理、預算偏差比較、資產流動分析、數據邏輯修正等，企業要利用信息化系統實現這些職能的全面管理，為管理人員提供自主編制功能，不但可以根據自身需求進行數據采集分析模型的創建，對各種數據進行模擬和分析，為決策制定提供依據，而且要結合業財融合實際需求對不同層級的權限進行設置，加強業財融合管理的深度和寬度，更好地對企業的資金分配、資產流動、經營利潤等情況進行監控，及時根據存在的問題制定出有效的修正措施，為企業運營和財務目標的實現提供助力。同時，企業要將品牌商制定的返商務政策模型引入系統當中，便于財務人員及時了解政策變化，為業務運營策略的調整和各類資源的調配提供依據。此外，企業要利用人工智能技術對銷售業績、成本支出、績效薪酬、負債變動等情況進行可視化處理，構建起應用級別不同的BI 看板分析，為各類決策的制定提供依據。在業財融合過程中，汽車經銷商企業要結合自身發展戰略和內外部環境變化對信息化平臺進行持續優化，加強業務和財務的融合，為財務管理模式向著信息化和數字化轉型升級提供助力。

結 語

業財融合是汽車經銷商財務管理模式轉型升級的重要路徑，在企業業務流程優化和風險問題防范等方面發揮著重要的作用。汽車經銷商要結合自身實際情況對業務和財務部門的管理目標進行統一，加強財務管理與汽車銷售、售后管理、績效管理等工作的融合，提高企業經營管理水平，為企業利潤最大化目標的實現提供助力。