亞馬遜的創業，貝佐斯怎么做到的

寧向東

亞馬遜現在已經是一家非常杰出的企業了，但把時光向前推30年，他和現在的很多創業者一樣，也在黑暗中摸索。

不同的是，貝佐斯是一位智者，很有主見，也善于思考。他和主要成員畫出了“亞馬遜飛輪”，把一切事情都放在良好的起點上。他最先明確的，就是公司的商業模式，這一模式的基本原則，幾乎30多年都沒有變過。貝佐斯按照商業模式來思考資源的重要性，也由此確定了公司最基本的治理原則。

貝佐斯下決心進入互聯網領域是在1994年。他發現，互聯網領域在之前一年的發展速度達到了2300%。他認為，一項技術或者說一個行業，如果是以這種速度發展，就一定具有極大的商業價值。這是一個千載難逢的創業時機。

可是，該如何切入電子商務這個領域呢？貝佐斯選擇了圖書這種標準化程度最高、最便于儲藏、最便于物流運輸的產品，并且出于成本的考慮，把公司設在了華盛頓州。之后，貝佐斯確立了亞馬遜商業模式的三個基本原則：客戶至上、創造性員工和堅守長期主義。

1997年，貝佐斯給股東寫了第一封信，那封信可以被認為是一個宣言。貝佐斯寫道：

我們要對客戶癡迷。從公司開張之日起，我們就全力盯準客戶，為客戶創造價值，并且讓他們感到這種價值是無可拒絕的。我們意識到，互聯網過去是，現在仍然處于“全網等待”狀態。我們要向客戶提供他們從其他渠道無法獲得的東西。

1998年，他又寫道：

我們要建立這個世界上最以客戶為中心的公司。我們要把“消費者有敏感的察覺能力和聰明的辨別能力”當作公理來堅持；我們要把品牌信號建立在實際行動之上，而不是去耍什么花招。我們的客戶告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，并且把這個選擇告訴給他們的朋友，就是因為這里的選擇多、界面操作簡便、價格低，同時服務好。

這個邏輯后來被具象地畫成了“亞馬遜飛輪”。這個飛輪的邏輯持續驅動亞馬遜的發展，一直到現在。

貝佐斯知道，驅動“亞馬遜飛輪”高速運轉的最重要資源，是員工（包括第三方供應商），而不是錢。所以他說：“設定高門檻，找到優秀的人，是我們未來成功的不二法門。我們要雇用和留住有才能的員工，要多發期權，而不是現金。員工是不是能夠像主人一樣去思考？是不是因此實際上也成了主人？這是我們能不能成功的關鍵。”

亞馬遜從創立之初就不靠燒錢獲取流量，所以，它的外部融資非常有限，股權稀釋的速度非常慢，這樣，貝佐斯就保持了對于公司極強的控制權。而且，貝佐斯對于外部投資者的態度是以我為主，相當強硬。貝佐斯曾經寫道：“真正的所有權，要求長遠地思考問題；反過來說，帶著長期主義的眼光看問題，也是真正所有權的必然結果。”

房主和租客想問題的角度是不同的。貝佐斯認識一對夫妻，把房子出租給別人，租客竟然把圣誕樹釘在房子的木地板上，而不是用一個固定圣誕樹的架子。貝佐斯說，這是壞租客的套路，房主絕不會這么短視地做決策。投資者的情況與此類似。有些投資者就是短期的租客，他們非常快地變換投資組合。他們暫時“擁有”股權，實際上就是在“租”這只股票。所以，那些在市場上頻繁買入、賣出公司股票的人，都是租客，而租客對于公司的價值是有限的，是不需要在意的。

2000年，互聯網泡沫破滅，亞馬遜的股價在一年之內跌掉了80%。貝佐斯在這一年給股東的信中，再次強調了三個基本原則。他寫道：“如果公司的競爭地位比一年前要好，為什么股價與一年前相比，卻要低呢？”投資家格萊欣說：“在短期，股票市場是投票機；而在長期，股票市場則是一只稱重機。”很顯然，1999年，因為互聯網的繁榮，股票市場上涌進了太多投票的人。這些人中只有很少數的人是來給公司稱重的，而亞馬遜卻是一家希望通過股票市場來稱重的公司。

（摘自《共生的智慧》）