企業人力資源績效考核存在問題與對策研究

■何曉玲 王治霖 郜團州 中國三峽新能源（集團）股份有限公司甘肅分公司

經濟新常態與供給側結構性改革深化的時代背景下，資源占有率是作為市場主體的企業間的競爭焦點，各類市場資源的占有量對企業未來發展具有決定性的影響，人力資源是企業創新管理機制、擴展業務空間時不可或缺的關鍵要素。企業在取得人力資源之后，還需對其展開有效的管理，以此才能夠全面實現“利長遠”“補短板”以及“強基礎”的高質量發展目標。無論是人力資源的培訓開發、薪酬管理，還是崗位調整、職位升降都離不開績效考核。現以人力資源績效考核工作為研究對象，對其在實施期間產生的問題展開探討，并確定改進方法。

一、企業人力資源績效考核方法

1.關鍵績效指標

該方法主要是把企業長期化、整體化的發展戰略層層分解，進而為各個部門形成可操作的戰術目標。企業可利用關鍵績效指標評價各項決策的實際執行效果，以此取得相應的反饋。通過這種績效考核方法可以實現對企業戰略規劃的有效轉化，并激發各個部門的發展動力，從而推進企業戰略實施，增強綜合發展實力。以關鍵指標體系搭設的評價機制也能夠實現對員工的有效激勵，使其在工作中更好地服務于企業決策。在采用關鍵績效指標法時，首先需要確定企業戰略目標，而后再以此為依據，制定工作計劃并確定部門績效目標，設立考核標準，最后結合目標達成情況開展評價。

2.360度績效考核

該方法可以滿足企業對員工的多元化、多維度考核，考核對象往往是中層或者高層管理人員，同樣有利于實現企業的戰略目標，同時還能促進企業文化的快速轉變，對考核對象的個人職業發展有著較強的助力，并且可以促進團隊整體工作效率提升，能夠滿足人才選拔與員工培訓的需求。在運用該績效考核方法時，評價主體除了上級主管人員，還包括下屬、同事、客戶與考核對象本身，但需要采取匿名評估的方式，以此獲取更為真實的信息。評估完成之后，需要針對考核對象展開反饋與輔導。該多維評估方法能夠獲取較為客觀、全面的評估結果，有助于促進中層管理人員的全面發展，但實施難度與實施成本相對比較高。

3.平衡計分卡

該績效考核方法是當前企業使用的相對較多的考核方法，選取客戶、財務、學習與成長以及內部運營四個角度完成對員工的評估，彌補了傳統績效考核只關注財務指標的不足。該績效考核方法同樣被運用到戰略實施環節中，能夠使其在管理工作中兼顧執行、流程、人員以及戰略四個關鍵要素，同時能夠實現對內外部影響因素以及中長期發展需求的有效平衡，并為績效考核以及指標的選擇提供可行的思路。

二、企業人力資源績效考核存在的問題

1.考核目的不清晰

使企業員工與管理者形成一致的發展目標是實施績效考核的目的之一。因此，企業的績效考核目標應能夠對其現階段的戰略發展規劃及目標進行體現，并應幫助員工彌補工作的不足。但結合實際的績效考核目標設定情況來看，并非所有的部門的考核目標都能夠實現與整體戰略發展目標的有效聯系。銷售部門員工考核的業績指標與企業戰略規劃中的市場占有率方面的目標存在關聯，但行政管理部門、財務部門等其他部門的考核目標與企業的發展戰略之間的關系相對較弱。隨著企業規模越來越大，每個部門都在企業的綜合實力提升以及戰略發展中發揮著重要作用，因此在為其設立考核目標時，同樣要對與之對應的戰略目標進行強調與突出。當前，不少部門的員工在接受績效考核時，只關注考核結果對自身薪酬、職位調整的影響，對企業戰略規劃內容的了解相對較少。這也表現出當前考核目標的導向性不足，也側面表現出管理者對績效考核工作欠缺重視，考核觀念亟須更新，其應正確認識績效考核在戰略實施中的重要意義。

2.考核指標不合理

盡管企業在現有的績效考核機制中為員工設計了考核指標，但指標過于粗放化，以此也引發了一定的問題。以銷售部門為例，該部門中的員工面對的考核指標極為單一，其中營業額指標占有相對較高的權重，造成員工過度關注營業額，而未對業務中的應收賬款進行重視，導致賬款收回不及時，流動資金量隨之減少，給企業帶來了一定的風險。這主要是因為在初期設置指標時，缺少對長遠利益的關注。企業各部門考核指標都包括績、勤、能、德四個維度，但二級指標相對籠統，未圍繞企業所在崗位以及所處部門的具體工作內容、工作要求進行細化、量化，評價方式也采取主觀色彩濃重的定性評價。員工之間的考核結果差異性并不顯著，進入利益分配環節后，績效工資之間的差距也比較小，績效考核應有的激勵作用遭到削弱。企業各個部門的工作內容、職責范圍、價值創造水平均存在一定的差異，但這種差異在績效考核指標上并沒有體現出來，尤其是重點指標未得到突出與關注，員工的實際工作成績也難以在考核結果中得到反映，這是造成員工對績效考核工作的滿意度過低的原因之一。若考核指標的問題長期得不到解決，考核后的改進調整、結果利用等工作也無法正常進行。

3.考核制度不完善

考核目標以及考核指標方面的問題也反映出企業在績效考核制度的建設方面還有不少不足之處。企業現有的績效考核制度建立時間相對比較早，而當前企業的變化日新月異，因此早期建立的績效管理等人力資源管理制度也逐步產生了適用性不足等問題。首先，當前的績效考核工作存在監督缺位的情況。績效考核工作主要由人力資源管理部門牽頭完成，作為行政管理類的部門，該部門的工作事務內容龐雜，工作量較大，其往往直接對各部門績效考核結果進行匯總并進行發布，缺少對考核過程的審核與監督，未能夠及時發現考核中存在的偏差。其次，績效考核溝通反饋未得到落實。在績效管理體系中，穿插在考核程序中的績效溝通極為重要，在溝通中，管理人員能夠了解到員工對考核指標的看法與建議，考核之后，也能夠利用面談環節進行糾錯。但不少企業都出現了績效溝通形式化的問題，員工后續的改進也未得到關注。最后，績效考核結果利用范圍相對狹窄。企業當前的激勵機制更側重對員工的短期物質激勵，因此績效考核結果除了用于員工糾正偏差，改進工作方法，僅被用于調節薪酬中績效工資，未實現其他方面的有效運用。

三、企業人力資源績效考核對策

1.統籌規劃，明確考核目的

首先，企業管理者應形成以發展戰略為績效考核指導思想的意識，并遵循客觀性、公平性、公開性、科學性的原則細化考核指標、完善考核內容、優化考核方法，健全考核程序。明確考核目的，為促進各部門的持續改進工作，發揮對員工的有效激勵，而非只是獎優罰劣。同時也是為了給企業構建科學的價值評估體系，實現對價值的科學評估與合理分配，促進企業各部門工作流程的制度化與規范化，構建人人爭先、奮發向上的企業氛圍，并促使企業員工主動地為自身、為部門、為企業創造價值，使企業保持良性、健康的循環。績效考核的最后一方面目標為針對各個部門及內部員工的工作能力、工作態度與工作績效進行客觀評價，從而培養員工增強集體榮譽感、團隊競爭力、集體責任感與團隊精神，通過提升個人能力推動企業整體績效提升，達成企業人力資源戰略與綜合戰略目標。

其次，企業應形成明確具體的戰略目標、發展愿景與發展使命，以此為后續績效指標的選擇與設置提供明確具體的方向。其一，增強資產運用能力，提高利潤水平。通過現有的產品滿足客戶需求，加大研發力度創新產品類型，提高產品質量，增強對新客戶的吸引力，從而擴大市場份額，獲得最優效益。對內，則增強運營現有資產的能力，全面提高流動資產周轉率、應收賬款周轉率以及凈資產收益率等指標，從而依靠對流動資產的利用形成更強的運營能力。其二，提高服務質量，滿足客戶需求，對現有客戶關系進行維護的基礎上，吸納更多新客戶，通過優質服務促進品牌價值提升。其三，優化業務流程，淘汰落后管理機制，提高整體運營效率，降低各個環節的管理成本，打造靈活完備的運營機制。其四，提高人才培養水平，建立人才資源庫，增加培訓投入，促進各部門員工提高職業綜合素質，同時提升員工對工作環境、管理體系的滿意度，減輕人才流失問題。

最后，明確整體績效考核目標。在財務維度，應重點關注資產運營與盈利能力這兩項驅動因素，前者的實現主要通過控制支出與提升業務收入，后者則需要通過提升資產利用率、管理效率與綜合效益。在客戶維度，則應結合企業的具體服務方式、產品類型等進行考慮，比如提高銷售等部門的服務意識，加大技術研發力度，更換優質原材料等，通過高質量產品提升客戶對產品及服務的滿意度。內部流程維度，需落實內部控制機制與提升運營管理效率，從而規避運營違規風險，保障財務安全，實現合規經營。同時提高內部溝通效率，確保信息在各個組織機構中能夠得到高效傳播。在學習與成長維度，企業需推進企業文化建設、信息化建設與人才隊伍建設三方面工作，具體需要通過整合各部門信息化系統、加大人才引進與培訓力度、提高員工對企業文化的認知與認可程度等方式實現。

2.科學篩選，優化考核指標

確定企業層面的績效考核目標之后，可通過分解目標與結合各部門工作內容等方面的工作幫助各部門確定具體的部門指標，最后再由部門的分管負責人員幫助員工確定個人績效指標。績效指標的選擇應符合以下幾方面要求：其一，指標內容不應籠統，而是應對特定的、具體的工作目標進行切入，并實現適度細化，同時應隨著考核對象的工作內容、工作條件的變化而進行調整。其二，指標必須是能夠被度量的，可以是行為化的，也可以是數量化的，最為關鍵的是能夠借助可獲取的數據對其進行驗證。其三，指標應是能夠實現的，不應出現過低或者過高的情況，同時應是現實而非假設的。最后，指標應有與之對應的時限條件，以此更有助于提升員工效率。

從企業組織層面看，財務維度指標應占有60%的權重，內部業務流程指標、客戶維度指標、學習成長維度指標所占維度可分別設置為15%、15%與10%。財務維度指標可重點面向人力資源管理部門、財務部門、銷售部門等部門，選取項目成本率、凈利潤率、利潤增長率以及營運資本周轉率等指標進行考核。面向銷售部門考核市場占有率、投訴率、客戶滿意度與客戶忠誠率等指標。面向人力資源部門考核員工滿意度、培訓次數、離職率以及晉升率等指標。

從員工層面看，還需繼續細化分解指標，給員工更為清晰、具體、明確的努力方向。應利用客戶建議回饋及時性、客戶回訪率、投訴量、滿意度等指標考核服務類部門員工。面對財務部門、人力資源管理部門等行政管理類部門員工，可從員工滿意度、工作達標率、日常性工作及臨時性工作的完成情況等角度對其進行考核，同時還要結合其專業能力抽取相應的指標，如財務報表差錯率、薪酬統計差錯率等指標。面對銷售部門員工，則應重點考核客戶新增數量、應收賬款收回率、合同成功簽訂率等指標。

從考核方法方面看，可按照360度考核法來豐富考核主體，拓展考核維度。部門負責人對員工的工作表現、工作性質以及崗位職責有著較深、較全面的了解，其評價應占有相對較大的權重。部門員工之間的接觸機會相對較多，其提供的評價信息也具有一定的參考價值，可在職業道德素養以及工作能力等指標的評價中采納與考核對象同一層級的人員的評價。員工也可進行自我評價，以此更能夠促進管理人員與基層員工的相互交流，也能借此強化員工的自我反思能力。最后，則應可納入來自客戶的評價信息，這部分評價能夠以較為直接的方式反映出員工的工作質量，信息可靠性也更強。

3.健全制度，完善考核機制

首先，企業應完善績效考核工作的組織機構，可建立由董事會進行領導的績效考核委員會，成員包括人力資源管理部門主管人員、管理層人員以及各個部門的分管人員，并明確其在考核工作中應承擔的推動績效考核工作、解決考核中的重大事項、制定考核設計方案、完善考核規定等責任。在委員會下可設置工作小組，負責與各個部門進行對接以及執行績效考核等相關事宜。同時企業的戰略規劃部門需要及時將KPI、相應的指標值、反饋信息、月度及年度考評參數、獎懲報告等信息材料提交給委員會，同時要監督檢查各部門KPI執行情況。人力資源部門則負責反饋考核信息，從專業管理的角度提出優化考核體系的建議，督促日常考核工作的開展，形成考核報告等。各部門分管負責人員則需按照考核計劃定期為員工評分，反饋結果的同時幫助員工進行改進以及協調處理員工提出的考核申訴等工作。

其次，應完善績效溝通機制，以此解決部門管理人員不重視績效輔導與溝通工作的問題。考核前，管理人員需向員工傳達季度、月度考核內容、目標程序，與員工在績效考核方面達成共識，確保后續工作得到順暢推進。在考核期間，管理人員也應針對員工的工作方式、標準、態度等進行及時的指導與提醒，一方面糾正其錯誤，另一方面也要對其予以肯定與鼓勵，在績效面談環節中，對員工在本月度、本季度的綜合工作表現進行回顧、總結與客觀評估，并向員工反饋評估結果，確保員工能夠認可評估結果。在績效改進環節中，應在將指導、調整建議提供給員工后，對員工后續的整改工作進展進行了解，督促員工進行改進與提升，并對績效溝通的過程進行記錄。

最后，更新考核結果利用機制。可將績效成績優異設置為員工職位晉升的必要條件，對年度考核成績為“優”的員工，可將其納入到當前人才梯隊的后備人選范圍，若成績為“優”次數達到一定標準，可將其列入重點人才發展隊伍。對年度考核成績取得“差”評級的員工，則應對其實施降級處置，若員工連續取得“中”或者“差”的成績，則應實施待崗處理或解除勞動合約。在培訓方面，管理人員可結合各部門的績效數據分析結果調整現有培訓計劃的內容，為績效考核成績較差的員工安排專門的強化式培訓，提高培訓工作的精準化程度。

四、結語

績效考核被越來越多的企業使用，但很多企業在使用過程中并未獲得預期效果。所以，為了充分發揮出績效考核機制在人力資源管理工作中的作用，企業應重視考核目標的確立，確保其能夠與戰略發展目標有效對接，細化并不斷完善各部門的指標體系，為量化考核結果做好準備工作，全面健全與落實績效考核制度，推進該項工作的標準化與規范化建設。