全面預算管理在制造企業中的應用研究

田丹

摘要：近幾年，隨著國家財稅政策扶持力度的加大，我國制造企業增長速度較快。但同時，國內外社會經濟環境的復雜性與不確定性增加，制造企業的生存與發展也面臨著新的壓力與挑戰。對于制造企業而言，構建良好的內部管理制度是企業應對各項風險、保持健康成長的關鍵。全面預算管理作為現代企業的重要管理工具，是其內部管理制度的重點組成部分，能有效提升企業的財務管理效率。本文對全面預算管理在H汽車內飾件制造企業中的應用現狀進行分析，討論了H公司在實施全面預算管理過程中存在的問題，并結合成本管理和績效管理分析提出了改進對策，以期能為其他企業提高預算管理質量提供借鑒。

關鍵詞：全面預算管理；制造企業；績效管理

近幾年，國內汽車車型迭代、升級速度加快，新能源汽車銷量迅猛增長，這既為處于產業鏈上的汽車內飾件制造企業提供了更多的機會，但同時也加劇了企業之間的競爭。為了在競爭激烈的市場環境中生存與發展，汽車內飾件制造企業需要不斷完善內部管理與控制，以提升企業的綜合實力。全面預算管理作為系統性、綜合性的管理方法，能夠更加科學、合理的分配企業各項資源，更加全面有效的管理企業的各項成本費用，從而可以提高企業的經濟效益，保證企業戰略目標的實現。

一、全面預算管理在制造企業財務管理中的意義和作用

（一）有效支持企業戰略目標的達成

企業戰略是為實現企業使命、愿景或長遠目標而確定的整體行動規劃。戰略一般較為宏觀、抽象，難以落實到具體的業務，而有效的預算是圍繞著企業的戰略目標編制的，是戰略在較短時間內的量化表達。通過全面預算管理，能使預算的執行與戰略目標的實現成為同一過程，將相對抽象的戰略管理細化為投資預算管理、采購預算管理、生產預算管理、銷售預算管理等可操作、可控制、可考評的預算管理模塊。通過對業務、資金、信息的整合，明確適度的分權和授權，能夠實現資源的合理配置、作業協同、經營活動改善，從而有效支持企業戰略目標的達成。

（二）有利于資源的合理配置

任何企業的資源都是有限的。全面預算管理以實現企業戰略目標為導向，能通過資源約束條件不斷矯正業務活動，從而將有限的資源投入到附加值較高的優良業務中，有利于資源的合理配置。全面預算管理也涵蓋了對外部市場、經營環境顯著變化的應對機制，可以通過及時調整，保證企業資源配置的合理性。

（三）有利于企業的成本管控與業績考核

全面預算管理為企業的各項成本費用輸出了管控目標與考評標準。其能通過對企業預算目標的層層分解，將企業預算目標轉化為各業務單元、各部門的業務控制指標，從而將企業的戰略目標與業務流程聯動起來，形成一個貫穿企業全流程的成本控制體系。同時全面預算管理也明確了各業務單元、各部門的成本管控職責，結合企業的績效考評機制，有利于企業進行成本管控與業績考核。

（四）有利于提升企業內部控制能力

全面預算作為制造企業預算期的投資活動、經營活動、籌資活動的總體計劃，涵蓋了企業運營活動的全流程。通過預算編制，企業管理層可以預先識別預算期的經營風險，并結合企業的內控體系，提前制訂應對策略。通過預算的控制與分析，企業管理管理層可以及時發現并調整偏離預算和控制指標的業務，從而規避風險，提升企業的內部控制能力，加強企業的運營效率。

二、H汽車內飾件制造企業的全面預算管理現狀及存在的問題

（一）H汽車內飾件制造企業概況

H公司是一個從事汽車內飾件行業二十余年的實行集團化管理的民營公司，行業內市場占有率為70%左右，集團整體的產值較高，在湖北、江西、廣西、山東、重慶等地均設有工廠，下屬工廠應用統一的財務核算及成本管理制度，但未推行全面預算管理與績效管理。集團旗下既有管理團隊比較成熟的工廠，也有新成立不到一年的整體管理體系不完善的工廠。企業內部中高層管理人員年齡斷層，管理思維不能與時俱進。同時由于是民營企業，家族化經營，造成內部管理缺乏科學性。

（二）H汽車內飾制造企業全面預算管理存在的問題

1.全面預算管理缺乏系統性

H公司沒有完善的全面預算管理制度體系，也未實行預算與績效考核結合的制度，管理層沒有將預算管理工作視為內部管理的重點工作，重視經營而輕視管理，預算管理意識薄弱。H公司由于缺乏管理層的支持，沒有建立一個強有力的預算管理組織體系，同時也無法量化評估各下屬工廠的經營管理策略是否可以支撐集團整體戰略目標的達成，全面預算管理缺乏系統性與全局性。

2.預算編制缺乏合理性

H公司旗下各工廠財務人員的專業知識水平參差不齊，致使預算編制及預算管理能力薄弱。另外由于缺乏管理層對推進全面預算的支持，各工廠的年度預算編制工作得不到各業務部門的有效協助，預算數據往往由財務人員獨自編制，與實際業務脫節。同時編制的預算也沒有經過公司內部相關業務部門的論證，缺乏合理性與可行性。

3.全面預算的執行與監控落實不到位

全面預算實施的過程，應該是一個全方位、全員參與的過程。H公司在全面預算管理的推行過程中，由于公司中高層管理人員對預算的認識不全面，因此在預算執行的過程中，沒有按照階段性目標對預算與實際差異進行全面深入分析，不能及時的發現問題從而迅速反應、調整業務。同時也沒有形成切實有效的獎懲措施來激勵員工更好的進行過程管控，達成公司目標。有效監控體系的缺乏導致財務監控的作用逐漸弱化，容易導致預算與實際執行脫節，沒有發揮出預算指導業務的作用。

4.績效考核體系不完善，影響全面預算管理目標的實現

H公司績效考核的體系設計沒有與企業的戰略目標與實際情況相結合，形成統一、可行的評價標準。考核標準容易受管理層主觀因素的影響，缺乏科學性合理性。另外H公司旗下工廠所屬地域的市場環境不盡相同，在進行績效考核時，H公司沒有根據各工廠的業務特點及項目進度設置考評標準，過于統一的標準無法對員工起到激勵作用。績效考核體系不完善，無法客觀、有效的評判預算管理工作的達成情況，直接影響了全面預算管理目標的達成。

三、全面預算管理在H汽車內飾制造企業中的優化策略

（一）建立健全全面預算管理組織體系

建立健全全面預算管理組織體系是企業經營發展的關鍵基礎與有力保障。首先，H公司應根據企業的長期發展戰略與實際的生產經營狀況構建適合自身情況的全面預算管理體系。全面預算管理體系按時間維度應分為5至10年的中長期發展戰略、年度預算、季度滾動預測等。公司的管理層應強化預算管理意識，在企業內部形成全員積極參與預算管理的企業文化。構建全面預算管理的組織體系，成立預算管理委員會，負責研究審議企業經營中的重大事務及企業年度經營計劃等。其次，全面預算管理應與企業的內控審批制度DOA、成本管控制度、績效管理制度有機結合，以將預算管理滲透到每一個業務流程中，作為企業的制度體系固化下來，從而最大程度的發揮全面預算管理的作用。再次，推行全面預算管理應結合各部門的管理職能合理的進行授權與分工，明確各部門、各層級在預算編制、預算執行、預算分析與考核等預算管理全流程中的職責，以確保預算管理工作有序開展，資源得到合理配置。例如購買金額大于50萬以上的設備，需要工廠總經理、集團采購總監、運營總監共同審核，報董事長審批；當外部經濟環境發生重大變化，需要修改年度預算時，應報工廠財務負責人、工廠總經理審核，報董事長審批等。最后，應根據各業務線、各工廠的戰略定位及實際的發展階段合理建立績效考評制度體系，以保證預算及績效考評的合理性與可行性。

（二）提高預算編制的合理性

H公司應定期組織財務人員及相關業務人員進行全面預算管理的培訓及宣導，強化全員的預算管理責任意識，提升人員的技能水平。預算編制應結合企業的戰略目標，并充分考慮企業所處的市場經濟環境。同時財務人員應加強與業務人員的有效溝通，充分了解企業的業務流程與經營現狀，從而保證預算編制的科學合理。H公司旗下各工廠處于業務發展的不同階段，既有業務發展比較成熟的A工廠，也有剛成立不久，業務處于迅速增長階段的S工廠。對于業務發展階段不同的公司，預算編制的方法與側重點是不同的。處于業務發展較成熟階段的工廠，其產品的成本結構、人員產出效率較為穩定，可以銷售預算為起點進行預算編制，側重生產成本預算的編制。對于初創期的工廠，由于生產的流程、工藝及人員產出效率不穩定，因此以投資預算為起點進行預算編制更為合理，且應側重現金流量預算的編制。H公司預算的編制根據集團化的管理需求，可采用“上下結合”的交互方式。由集團管理層首先對各業務板塊、各工廠提出預算目標，各下屬工廠根據實際的運營情況及對來年市場形勢判斷組織預算編制工作，預算初稿完成內部審核后，再報送給集團管理層審批。集團管理層將審批意見下發給下屬工廠，下屬工廠完成預算修改后，再報集團管理層審批。通過交互式的溝通論證，能夠形成集團內部上下一致認可的預算目標，保證預算的科學可行。同時也為后續的績效考核確定合理的標準。另外，如預算編制的工作量較大，可考慮與外部的軟件實施方合作開發企業適用的預算管理信息系統，以便及時收集各業務線的數據，提高預算編制效率。

（三）加強預算執行的過程控制

H公司的全面預算編制經集團管理層審定后，應保證預算目標的”剛性”，在外部的市場經濟環境沒有重大變化時，原則上不允許調整預算。集團的預算經濟目標應分解為各層級、各部門的業務目標。預算目標經層層分解可以保證全員參與，全流程滲透，全面落實預算執行責任。H公司應緊密圍繞公司總體預算目標，加強預算執行中的過程控制，以成本控制與資金流監控為手段，以績效考核機制為保障，充分發揮預算在企業生產經營過程中的風險控制、信息反饋、激勵約束等作用。管理層應定期復盤，召開預算執行情況分析會議，通報各項業務指標的達成情況，及時發現預算執行偏差，深入分析原因，制訂后續持續改善的行動計劃。對于需重點管控的項目例如融資管理、人工成本管理、材料成本管理等，應制訂具體的管控制度、管控流程。例如H公司由于近幾年全國各地新建工廠，擴展業務，資金壓力比較大，可建立集團資金池，將下屬工廠的資金統一調配、管控，集團打包向銀行申請授信額度，以保證融資工作的順利開展，保障集團現金流的充裕與健康，同時也降低集團整體的融資成本。對于材料成本的管控，可按照材料的年度耗用量將材料進行分類管理，對于耗用量較大的主要材料，推行集團集中采購制度，以減少供應商的數量，增強對供應商的議價能力，降低材料成本，提升公司的成本競爭力。對于人工成本的管控，可由財務部牽頭，連同人事部、生產部、工藝部，測定每個工序的合理人工效率、測算標準工時單價。將集團內同工序的人工成本進行橫向對比，為各工廠人員配置結構的改善、人員效率的提升指明方向。同時，結合科學的績效考評體系，強化預算約束力。

（四）完善績效管理體系

H公司應結合企業的全面預算管理目標，根據自身經營管理的實際情況，建立并完善績效管理體系。首先，需要建立企業的核心指標體系，讓財務指標與非財務指標相結合，全面考評企業的經營管理成果，促進全面預算管理目標的達成。其次，要明確企業的戰略導向，為績效考核指標設定不同的權重，例如，可將工廠經營活動現金流及利潤率的考核指標設置占比較高，公司研發創新的考核指標設置占比較低。再次，績效指標的設定應符合各工廠的經營實際情況，不僅要考慮企業的歷史數據，還要參考市場發展趨勢。例如初創期的工廠可側重于對市場開拓的考評，發展成熟的工廠則應側重于對成本管控的考評。同時，要將績效考核標準和考核過程逐步規范化，增強公平性和透明性。企業的人事行政部門應向中層管理人員公布績效考評的基本信息、流程及結果，保證內部溝通的順暢以及績效考評的公平性。最后，強化績效考核的落實和完善獎懲制度。企業應建立并完善績效考核與薪酬體系掛鉤的獎懲制度，及時將預算執行結果反映到員工的薪酬變動中。在利益趨同的條件下，使企業的全面預算管理目標層層分解、落實到每一個部門、員工，以促使各部門、各業務單元的行動方向保持一致，形成合力，促使全面預算管理目標的實現。

四、結束語

全面預算管理作為現代制造企業生產經營中的重要管理工具，其應以實現企業戰略目標為導向，將企業經營過程中的各項業務活動和成本管理、內控管理及績效管理有機結合。推行全面預算管理，能夠及時反映制造企業在生產經營中存在的問題，有利于業務流程的持續優化、資源的合理配置、經營風險的有效控制。為使全面預算管理法在制造企業中發揮更大的作用，企業應建立健全全面預算管理制度體系、強化全員預算管理意識、提高預算編制的合理性、加強預算執行的過程控制，完善績效管理體系，使企業能持續提升內部管理水平，增強企業核心競爭力，最終實現企業戰略目標，保證企業長久穩定發展。

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