國有企業集中采購業務內部控制問題研究

裴雪蓮 徐州地鐵集團有限公司

引言

內部控制作為企業二次管理的重要工具，能夠實現企業管理、業務組織情況的監督和再管理。近年來，國有企業發展呈現出繁榮的發展趨勢，政府部門不斷重視國有企業發展，提出了多項改革方略指導國有企業朝向現代化、可持續方向發展，企業的業務量保持著高增長趨勢。企業業務種類的細化和業務規模的擴大對國有企業內部管理控制工作帶來了一定的影響，國有企業應做好針對性調整，尤其是內部管理模式的調整，要由粗放型管理轉變為集約化管理。集中采購作為集約化管理的重要內容，國有企業應給予重視，不斷在實踐中積累經驗，完善內部控制體系，建立全新的集中采購思路和流程，確保采購工作順利開展。

一、國有企業集中采購業務內部控制問題

（一）采購計劃不夠完善

國有企業發展涉及的內容多，采購工作要重視細節控制，加之采購全過程受到地方法規、政策、國家法律等相關因素的持續影響，國有企業應未雨綢繆，在集中采購前，制定完善的采購計劃，為項目后續拓展奠定堅實的物質基礎。很多國有企業都是以一個財務管理年度為單位編制集中采購計劃，國有企業在一年中需要開展多個項目，存在采購計劃中羅列的項目未按期執行，未羅列的項目卻需要執行，顯然這種模式將會導致國有企業存貨量較高，部分采購計劃中未列舉的項目缺乏足夠的物資，企業采購資金的使用效率將會受到影響。

（二）采購模式固化

目前，許多國有企業的集中采購流程復雜，業務人員在申請物資采購時，要經過層層審批，審批周期短則一個月長則一個季度，從提出物資采購申請到供應商發貨的時間間隔長。當業務拓展階段需要緊急采購物資時，這種固化的集中采購模式將會影響項目建設進度。當然，這種固化的采購模式也具備一定的優勢，能夠集中國有企業各個部門零散的采購需求，通過批量采購降低材料采購單價以及采購總成本，具備統籌規劃資金的優勢，但如果企業將這種采購模式奉為圭臬，會導致國有企業的應急項目無法按期開展[1]。

（三）供應單位管理機制存在漏洞

集中采購文件集中了整個國有企業所有分支機構的采購項目，集中采購量較大，國有企業需要在全國甚至全世界范圍內選擇材料供應單位，以保障貨源的穩定性及充足性，為項目良好運行奠定堅實的基礎。但事實上，大部分國有企業為了降低采購風險，遵循就近采購原則，加上國有企業部分項目執行周期短，急需材料，采購部門擁有絕對的權利，不但會對供應單位提出苛刻的條件，選擇供應單位也并不透明，這種情況將會導致供應單位將重心放在滿足采購人員要求上，而非提升材料性價比，因此，整個供應鏈的成本居高不下。

（四）盲目降低采購價格

集中采購的主要目的是通過批量采購降低材料單價、保障貨源的穩定性和充足性。但國有企業在開展集中采購過程中，不應盲目降低采購價格，在市場經濟條件下，更低的價格不代表更高的性價比。大部分國有企業在采購材料、設備、機械時需選擇高技術的專業化產品。因此，國有企業應在確保物資質量的基礎上追求更低的采購價格。目前，大部分國有企業通過招投標的形式開展集中采購工作，在評標時更看重供應單位的投標報價，忽略了投標文件中對產品技術參數、品質、科技含量等方面的描述，導致許多提供高性價比產品的供應單位并未中標，嚴重打擊了優秀供應單位與國有企業的合作積極性。

（五）后期管理與合同管理機制不完善

通常情況下，國有企業在招標文件中列舉出具投標單位需要提交的資料和需要具備的資質，委托具有豐富業績的招投標代理機構完成招投標管理工作，選擇經驗豐富、資金鏈良好、存貨良好的供應商。但部分國有企業將合同管理和后期管理一并委托給招投標代理機構，并且未配備監督管理人員，簽署的合同也是事先制定好的合同模板，制度的不完善將會對后期管理工作產生無法預估的負面影響。

二、優化國有企業集中采購業務內部控制的措施

（一）重視采購計劃的編制

國有企業應不斷完善采購計劃編制工作，重視計劃管理，建立扁平化的管理結構，各個部門在開展項目前編制切實可行的采購計劃，總公司管理人員加設計劃監督管理機構，分析部門提供的材料采購計劃是否合理，以會計年度為單位統計部門對材料的需求情況，做好統籌管理[2]。需要重視的是，國有企業在制定集中采購計劃時，管理人員應分析計劃是否合理，計劃內容是否以企業的發展規劃和運營情況為基礎，計劃是否以企業所占市場份額和企業資金實力為依據，重視采購計劃的審核，為后續計劃執行奠定基礎。

國有企業還應在完善采購計劃的基礎上優化招標管理機制，招投標能夠保障集中采購的公平、公正，運用公開的形式選擇供應單位，不斷在實踐中積攢經驗，與供應單位保持溝通和交流，將優秀的供應單位發展成長期合作伙伴，從而實現供應鏈的優化，確保國有企業緊急采購時擁有優先采購權，保障項目順利運行。

（二）重視供應單位管理

在開展供應單位管理時，國有企業應遵循量化評價、過失退出、嚴格準入的原則，對于供應單位行為進行全過程監督，定期跟蹤調查供應單位的履約情況和提供的貨物質量情況，設立材料質量監督管理部門，對調查結果形成完善的記錄，建立良好的采購信譽度記錄，便于后續對供應單位進行評價和分析，確保國有企業能夠采購到性價比高的物資。國有企業管理人員在開展供應單位管理時，要重視以下三方面內容：第一，完善供應單位選擇機制。國有企業除了需要了解供應單位的產品信息外，還要了解供應單位的業績、口碑、征信情況以及資金鏈等等。國有企業應建立供應單位花名冊，對各個供應單位供應能力、經濟實力進行打分，從中選擇最合適的供應單位和備選供應單位，在后續的合作中選擇出最終的材料供應單位[3]。第二，完善供應單位履約評價機制。國有企業在選擇供應單位后，還應記錄供應單位的履約情況，一旦供應單位出現違約情況，要積極與其溝通，當供應單位多次出現違約情況，國有企業應終止與供應單位合作。第三，完善供應單位綜合評價機制。國有企業要定期對供應單位實際情況進行綜合分析，綜合評估供應產品質量和售后管理質量，不斷更新備選供應單位花名冊，保障供應單位管理的實時性。

（三）優化采購模式

第一，國有企業要結合項目運行情況以及企業發展方略確定需要實施的項目，整合項目落實過程中需要購置的材料，不斷擴大招投標范圍，規避零散采購工作，盡可能做到所有物資集中采購。針對采購量大的材料，國有企業應在采購模式中建立專項采購方案；針對采購量小的材料，或者不同產品間無差異，國有企業采購過程中可通過比價的形式選擇最具競爭力的供應單位。

第二，改進合同管理模式。國有企業集中采購過程中合同管理模式過于固化，不但要經由多個部門的層層審核，還要反復提交材料采購清單。因此，國有企業應先簡化合同審核工作，要求管理人員、財務人員、法務部門就集中采購合同條款審核工作召開會議，集中審核合同內容，運用扁平化管理模式，簡化合同審核步驟，確保合同順利執行，集中采購工作按期開展。

（四）加強價格管理

國有企業要在保障材料品質的前提下，建立材料價格保護機制，多方對比供應單位價格，關注產品性價比，并與提供性價比高材料的供應單位成為長期合作伙伴。由于集中采購的價格不僅僅會對國有企業成本管理產生嚴重的負面影響，還將導致企業存在嚴重的財務風險。因此，國有企業應在集中采購前到材料市場上調查采購物資的價格情況和供應情況，將調研數據作為材料估價依據。國有企業如未設置專業的調研隊伍和調研部門，應聘請經驗豐富的市場調研機構對物資價格進行預測和調查研究，將結果作為標底價格。而在價格管理過程中，國有企業應明確一味地追求低價是不正確的，應將材料價格審核工作放在審核材料性價比上，在開展集中采購過程中，要以保障材料性價比作為價格管理的主要手段，重視審核供應單位提供的投標文件，從而實現價格管理與質量管理相結合[4]。

（五）完善后期管理和資金管理

國有企業應對集中采購資金進行集中管理，這種管理模式能夠為后期管理工作順利開展奠定堅實的基礎。國有企業要成立專業的集中采購資金管理隊伍，監督集中采購階段企業的資金支出，及時發現問題，并解決問題，避免資金浪費，從根源上杜絕國有企業不法分子出現謀取私利的行為。集中采購的后期管理工作主要為材料質量驗收和資金支出審核，為實現精細化管理，國有企業管理人員要重視管理工作，以提升企業資金使用效率和周轉效率為目標，持續優化后期管理工作。

三、集中采購內部控制信息的監督與溝通

（一）實現信息化溝通

國有企業為實現集中采購內部信息的監督與實時溝通，需運用信息化手段，引進信息化管理平臺，給予分公司和各個部門權限，要求其將采購計劃和采購需求上傳至信息化管理平臺中，實現信息化溝通和數據共享。對于現代企業而言，信息不單單是企業管理的重要因素，還是國有企業重要的內部控制要素，國有企業要重視信息化改造以及審核工作，利用電子信息管理平臺實現資金精細化管理，建立完善的成本管理系統和電子信息管理系統，為內部控制工作順利開展奠定堅實的基礎[5]。另外，信息化的溝通也能夠有效控制財務管理風險，國有企業還要在信息化溝通的基礎上建立財務風險預警機制，大數據技術通過分析當前集中采購實際情況和內部控制情況發出預警提示，集中采購人員在接到預警提示后，結合預警級別采取恰當的風險管理控制措施，從而降低風險給企業帶來的損失。

（二）加大內部監督管理力度

內部控制工作是國有企業管理監督過程中的紐帶，由企業內部管理人員統籌規劃，針對集中采購工作進行內部控制，在整個控制過程中管理人員起到帶頭作用才能夠有效提升監督管理效率，原因在于：第一，由于信息傳輸需要一定的時間，各部門獲取的信息不對稱，內部控制管理人員能夠通過下沉到采購過程中，完全掌握企業采購管理和運行的全部信息。管理人員也要作為信息傳輸的關鍵性工具，及時將集中采購信息向企業決策人員傳達，保障企業后續管理工作與決策工作的科學性。第二，國有企業需面臨著財政部門的外部監督，這種外部監督管理是十分有必要的，但是監督管理工作主要運用事后管理監督模式，盡管能夠對國有企業后續發展起到促進作用，但是無法起到及時管理的作用，已經出現的經濟損失常常無法逆轉。國有企業要想保障內部監督管理部門的權威性以及部門的獨立性，則要重視管理架構的優化，尤其股東或是總經理直接管理內部監督管理部門，在日常工作中樹立內部監督管理部門威信，保障內部審核工作的準確性，為后續集中采購內部控制工作順利開展奠定堅實基礎。

（三）重視人才培養和隊伍建設

新時期，企業的競爭就是人才的競爭，要重視人才的培養和隊伍建設。首先，強化內部精細化控制管理意識，內部控制工作不單單是內審部門的責任和義務，還是國有企業內部全體人員的責任，企業管理人員要提高內部控制地位，要求所有人員配合內部控制工作，實現統籌規劃，統一管理。其次，國有企業要重視集中采購隊伍人員的分配以及工作職責的設定，建立完善的輪崗制度，確保采購部門能夠通力合作完成采購工作，所有采購人員能夠了解不同的采購流程，職業水平和道德素養得到合理提升。國有企業管理人員還要做好綜合分析與管理，引進國外先進的輪崗模式，緩解采購人員工作壓力。而不定期輪崗制度能夠培養采購人員職業素養，確保采購人員了解采購過程中各個崗位的職責。最后，國有企業要根據市場發展情況組織采購業務人員進行集中培訓，由于國有企業都進行了信息化改造，在采購培訓過程中應著重培訓采購人員信息管理平臺操作能力。此外，每位采購人員的職業能力存在差異，在人才培養過程中，應結合采購人員實際情況，加強對道德素養、專業知識等內容的集中培訓，確保采購人員都能夠具有全局性、前瞻性和大局觀，具備審視采購業務是否合理的能力，提升采購分析與解決采購過程中遇到突發問題的能力，從而保障集中采購業務的運作效率達到預期。

結語

綜上所述，新時期，許多國有企業集中采購工作正在有序進行，但國有企業集中采購內部控制管理水平不高，要想降低國有企業的采購風險，需在確保資金資源能夠得到合理利用的基礎上，持續強化企業采購業務流程，建立完善健全的內部控制制度指導采購人員展開采購工作。內部控制工作不單單是審核集中采購全過程，還要具備前瞻性與戰略性，內部控制管理人員要積極學習國外先進的集中采購經驗，取其精華去其糟粕，在此基礎上建立適合企業發展滿足市場環境創新機制的集中采購內部控制管理方案，做好采購管理工作的優化，為國有企業現代化發展提供源動力。