國有企業數字化轉型的多重模式比較
——來自50個國有企業案例的分析

張 哲,陽 鎮,陳 勁,李 倩

(1.北京師范大學 經濟與工商管理學院,北京 100088; 2.中國社會科學院 工業經濟研究所,北京 100006;3.清華大學 技術創新研究中心;4. 清華大學 經濟管理學院,北京 100084)

0 引言

2021年3月全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》明確指出,以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。這預示著數字化轉型成為“十四五”時期國家經濟社會發展的重要戰略目標。國有企業作為數字化智能化升級的“排頭兵”[1],在數字化轉型探索過程中理應承擔使命、開拓探索[2]。然而,根據一些咨詢機構對我國國有企業數字化轉型的調研數據,94.7%的國有企業數字化轉型尚處于初級或中級階段[3],大部分企業缺乏明確的戰略規劃和路徑設計[4]。國有企業規模較大并在產業鏈中具有舉足輕重的地位,而數字化轉型成敗涉及面廣、影響范圍大,因而選擇恰當的轉型模式對于有序推進國有企業數字化轉型具有現實價值。

近兩年來,有關企業數字化轉型的研究成果井噴式涌現,企業數字化轉型驅動因素與過程機制研究更是成為國內外學者關注的熱點[5-6]。基于企業戰略變革[7]、企業組織管理模式轉型[8-9]、商業模式創新等視角[10-11],現有研究對不同類型企業數字化轉型過程進行闡釋。然而,主流研究對象為一般企業或民營企業、普通制造企業,大多以提升市場競爭優勢為主要驅動力。國有企業作為廣泛推動實體經濟數字化轉型的主力軍[2],受國家使命牽引,其數字化轉型驅動力與一般企業不同,因而其價值目標、行為邏輯也不同于一般企業[12]。因此,主流研究對國有企業數字化轉型實踐的引領和指導作用相對有限。

基于此,本文依據我國國有企業數字化轉型實踐,選擇國資委公開發布的50家國有企業(中央企業案例31個、地方國有企業案例19個)為案例開展文本分析,從整體性轉型(Holistic transformation)的“技術-管理”雙元融合視角出發[6],以“驅動因素—行為邏輯—轉型結果”為研究邏輯,探索如下問題:國有企業數字化轉型驅動因素有哪些?采取了哪些行為推進數字化轉型?呈現出怎樣的數字化轉型路徑?通過回答上述問題,以期為處于不同發展階段且具有不同規模的國有企業數字化轉型提供戰略參考。

1 文獻綜述

轉型通常是指組織深度結構性變革或戰略變革[13],是企業處于復雜多變的環境下進行復雜、長期、系統的工程[14]。數字化轉型作為企業全局性組織變革形式[15],促使主流研究越來越關注由數字技術融入引發的組織不同程度變革過程機制。基于技術融入視角的研究認為,組織數字化轉型緣起于新型數字技術融入[16],數據資產改變了企業資源結構,進而影響組織學習、組織創新[17],打破了傳統組織內部知識孤島[18],改變了價值創造過程的線性性、靜態性和封閉性[19],重塑了組織資源結構、組織形態和商業模式[15],由此引發戰略變革。基于管理轉型視角的研究認為,數字技術融入引發的系列組織管理變革是數字化轉型的關鍵,企業最初出于效率考慮通過數字技術融入和數字基礎設施建設[20]積累信息資本[8],后者通過與其它組織資源整合推進企業生產模塊、業務鏈條、管理模塊變革[11],最終實現組織整體轉型。基于數字能力視角的研究認為,企業數字化過程中通過利用數據資產釋放發展潛力(焦豪等,2021),輔助建立組織外“弱連接”,通過提升企業學習能力和創新能力實現數字化轉型[21-22]。總而言之,盡管現有文獻基于不同角度對企業數字化轉型路徑與機制的闡釋具有差異性,但對于企業數字化轉型過程的起點和終點已達成共識,即企業數字化源于數字技術對企業業務和管理的融入與改造,數字化的終點是企業整體戰略轉型。然而,以國有企業為研究對象,數字化轉型實踐模式與過程機制研究尚處于起步階段[23]。戚聿東等[2]認為,國有企業數字化轉型過程機制與路徑尚不清晰,需要持續跟蹤國有企業數字化轉型實踐,以揭示國有企業數字化轉型模式與路徑。

總體而言,已有成果可為國有企業數字化轉型過程研究提供分析框架。本文遵循“驅動因素—行為邏輯—轉型結果”的基本邏輯對國有企業數字化轉型多元實踐模式進行歸納,以期為我國國有企業數字化轉型戰略路徑設計提供參考。

2 研究設計

2.1 案例文本分析方法及其適用性

本文采用多案例文本分析法對我國國有企業數字化轉型過程機制開展研究,主要基于如下原因:第一,國有企業數字化轉型路徑研究是基于特定驅動因素展開的多元轉型過程研究,是“如何(how)”的問題,需要探索和歸納其過程機制。案例分析方法從對象行為發展過程出發,將原始資料上升為理論(毛基業,張霞,2008),更適用于多元實踐過程機制探討。第二,國有企業數字化轉型具有多元性,單案例或少量案例研究缺乏說服力,基于中小樣本規模的案例研究有利于實現分類探討。文本分析方法被廣泛應用于中小規模樣本案例研究,基于我國政府部門對創新改革領域典型案例項目的評獎材料、案例征集材料等文本資料庫,開展多案例研究[24]。一般政府征集的優秀案例、評獎項目經由專家評審團評選,具有權威性、典型性和示范性,可以較完整地反映特定政策轉變、環境變化趨勢下樣本行為邏輯與進展,因而學界通常利用政府征集的評獎申報案例庫進行多案例文本分析[24]。基于以上原因,本文選擇利用多案例文本分析方法,以國資委遴選的50家中央和地方國有企業數字化轉型典型案例為基礎,探討國有企業數字化轉型的核心驅動力、行為邏輯及多元轉型路徑。

2.2 數據來源

本研究案例資料來源于國資委網站公布的31家中央企業與19家地方國有企業,具有典型性、權威性、特色型和示范性。此外,案例企業涵蓋能源、鋼鐵、通訊、航天、金融等國家基礎支柱產業,能夠較大程度地反映我國國有企業數字化轉型實踐模式與現狀。

2.3 數據處理與分析

50個國有企業數字化轉型案例采用統一的撰寫格式,從國有企業“一把手”視角闡述企業對數字化轉型的理解認知、戰略設計、發展階段、實施舉措、轉型進展及下一步工作安排,能夠完整覆蓋本研究所要探索的驅動力、行為機制、轉型效果等問題。本文依據“驅動因素—行為邏輯—轉型結果”邏輯框架,遵循扎根理論對質性材料分析的一般步驟,采用Nvivo12 Pro軟件建立案例文本分析數據庫,采取開放式編碼、主軸式編碼、選擇性編碼,探究不同案例企業數字化轉型的驅動力、行為邏輯、轉型效果,以構建國有企業數字化轉型過程機制理論模型。

首先,對案例企業中有關數字化轉型過程、認知的相關材料進行文本編碼,探索數字化轉型過程的關鍵構念、核心驅動力;其次,以案例企業數字化轉型過程論述時間起點是始于微觀場景還是宏觀規劃,以及是否形成推進數字化轉型的頂層設計與戰略規劃為標準,對案例企業數字化轉型模式進行分類(見表1);第三,對不同類型案例企業及其數字化轉型過程的行為舉措、影響效果、發展規劃進行分類研究,構建數字化轉型過程機制模型。

表1 國有企業數字化轉型的3種實踐模式與企業案例Tab.1 Three modes and corresponding cases of state-owned enterprises' digital transformation

3 模型闡釋:基于“技術—管理”雙元的國有企業數字化轉型過程機制

從組織外部動態環境變化與組織內部轉型漸次順序兩個維度,可以對任一組織轉型過程機制和路徑軌跡進行刻畫[14]。數字技術環境變化引發的組織轉型到底是取決于外部技術發展(technology imperative)還是取決于內部管理者謀劃(planned transition)[14,25],是起始于組織微觀實踐以漸進式轉型推進還是起始于組織宏觀戰略以革命式轉型推進[26],決定著企業組織轉型模式。在50個國有企業案例中,有16個企業的管理者在論述企業管理數字化轉型時明確指出數字技術與管理變革的雙元融合特征(見表2),強調在將數字技術融入業務鏈條或管理模塊時,企業運營管理模式、組織構架會同步發生變革,并通過與數字化、智能化相適應的管理變革“讓企業業務得到重塑”,持續釋放數字生產力的巨大能量,通過技術、管理漸進式融合推進戰略層面的系統性轉型,表現為數字技術融入—組織管理變革間雙元協同、交替演進,如表2所示。

表2 國有企業領導者對數字化轉型中“技術—管理”雙元融合的相關闡述Tab.2 State-owned enterprise leaders' elaboration on the dual integration of "technology-management" in the process of digital transformation

3.1 數字技術融入維度

國有企業數字化轉型以信息化建設為基礎,以數字技術、新型基礎設施、業務模塊及管理模塊融合為起點。19個案例企業質性論述材料中明確提到數字化轉型是以前期信息化建設為基礎的,且50個案例企業均提及將新型數字技術、數字基礎設施應用于業務場景或管理模塊,以此逐步推進數字化轉型,這與大部分現有相關研究的基本邏輯相互印證[19,27]。國有企業具有規模大、產業層次多、業務領域寬、行業影響力大等特征,承擔著技術自主研發、原始創新等任務,因而在數字化革命浪潮到來時,會表現出對引進新技術、開發新技術應用場景的熱情。

3.2 組織管理變革維度

國有企業數字化轉型目標是實現漸進式戰略變革,實現過程是漸進的、長期的。案例企業中,34家(68%)國有企業領導者明確提到數字化轉型過程的漸進性、長期性、系統性、戰略性和革命性,涉及內部流程再造、業務創新轉型、組織變革、商業模式重構、產業生態重塑等方面。案例企業“一把手”大多將數字化轉型過程解讀為利用數字技術推動企業管理能力、組織結構、生產經營模式、運營管理能力轉型的過程,是技術創新與管理創新的“雙輪驅動”。

3.3 “數字技術融入—組織管理變革”雙元融合模型

國有企業數字化轉型過程中,管理變革與技術融入通過不斷交互產生共振,以此驅動企業在更寬廣的層面推進戰略變革。當國有企業借助數字技術對某業務場景或進行改造時,在微觀場景業務環節內會形成促使人機協作的新型分工模式、新型權力配置結構及新型組織資源結構。新型組織管理模式會對新數字技術、基礎設施或設備產生需求,促進技術維度的數字化改造,進一步引發螺旋式管理變革,即技術維度數字化→管理維度新模式→新的數字化需求→技術維度深層數字化。將企業數字化轉型過程刻畫為技術與管理雙元互動、融合過程,借鑒戰略管理的矩陣模型對其進行描述,如圖1所示。

(1)在微觀個體層面,隨著數字技術融入具體業務場景和流程,從普通員工到高層管理者均面臨著人機協作能力和學習能力調整,通過知識創新與學習,初步形成微觀個體層面的人機協作模式,這是管理智慧化轉型過程中第一層“漣漪”。

(2)在組織結構層面,隨著業務與職能模塊數字化改造完成度越來越高,企業流程再造、人機分工演變、資源組織形式轉型能夠推動企業組織結構層次變革,這是管理智慧化轉型過程中第二層“漣漪”。它將獨立、分散的場景、業務鏈連接起來,帶動組織結構轉型。

(3)在企業能力和戰略層面,隨著數字化技術融入程度加深,在技術維度上,數據資源積累增多、數據計算能力增強,企業依靠數據資源應對外界環境變化、實現績效提升的動態能力也有所提升[28-29];在管理維度上,數字技術融入能夠改變員工學習能力、資源和權力配置模式,進而引發組織結構轉型[30]。當數字技術融入引發組織管理轉型并重塑企業資源結構、權力結構及動態能力時,基于數字化轉型開展戰略變革就具備了條件,這是管理智慧化轉型過程中第三層“漣漪”。

(4)企業生態層面,當技術維度的智慧化轉型與管理維度的智慧化轉型通過交互改變企業組織結構和戰略規劃時,原有商業模式和價值鏈發生重構,促使企業生態網絡重塑,這是企業管理轉型過程中第四層“漣漪”。

4 動因分析:國有企業數字化轉型過程的內在驅動力

組織變革動因多種多樣,既可能是組織根據市場競爭環境變化進行生態位和商業模式自主轉型,也可能是企業根據外部技術變遷進行演化調整[31]。對于企業數字化轉型而言,組織變革主要圍繞數字技術在業務和職能管理過程中的全面滲透與融入發力[32]。通過對50個案例數字化轉型內在驅動力文本數據進行分析發現(見表3),不同企業依托不同的驅動力組合推進數字化轉型,且驅動力組合、貢獻大小決定其轉型軌跡。

4.1 場景創新力:業務與管理模塊數字化再造

業務場景和管理場景是企業經營管理的最小單元,場景的“點狀創新”是業務流程再造、管理模塊數字化升級的基礎,只有在場景數字化深入、覆蓋范圍廣泛的情景下,企業數字化轉型才能實現。對于案例國有企業而言,業務場景、管理場景數字化創新改造貫穿于數字化轉型各階段,成為推動數字化轉型的重要動力。

(1)場景創新力可為基層技術融入和管理變革提供基礎,是國有企業數字化轉型的“觸發點”。相較于傳統企業,國有企業具有規模大、結構層次多、領域廣、行業影響力大等特點,其數字化以具體業務和管理場景數字化技術改造為起點,通過將大云物移智鏈等新型數字技術應用于具體場景,形成新型人機分工模式、組織權利結構和資源配置模式,導致原有業務基層管理制度、管理結構與管理模式不再適用于技術融入后的場景,基層管理模式變革壓力加大,從而推動“技術融入—管理變革”交互數字化進程。

(2)場景創新示范能夠為顛覆式數字化戰略變革創造條件。場景數字化技術改造和由此引發的基層管理變革是國有企業數字化轉型的第一層“漣漪”。通過關鍵業務場景數字化探索,形成較為成熟的模式并在企業中推廣,這是多數國有企業推進數字化轉型的重要經驗。例如,中國一重、兵器裝備集團等重工業制造企業通過建設數字化車間、智能車間發揮示范作用,帶動企業實現更大范圍數字化轉型。

4.2 變革領導力:管理模塊間數字融合的粘合劑

在案例國有企業數字化轉型過程中,無論企業是否制定頂層設計、戰略規劃和行動計劃,國有企業各級領導者均扮演重要推動者的角色。

(1)黨組高層領導是國有企業數字化轉型的核心領導者。由于國有企業特殊的產權屬性,24個案例企業(48%)將響應政府號召、體現國企責任擔當、發揮國有企業帶動作用作為數字化轉型的重要動機,以及數字化深層改革的基礎保障。一方面,企業高層的領導力能夠以較低成本進行全員意義建構,確保上下思想、行動的一致性,對數字化轉型達成戰略共識。另一方面,企業高層的變革領導力能夠促進資源高效配置,較好地應對變革帶來的業務和管理模式重構風險。64%案例企業的黨組高層領導通過數字化轉型戰略制度設計,保障轉型所需資源。

(2)中層管理者是數字化轉型的推動者。以部門領導為主的國有企業中層領導者在數字化轉型過程中發揮重要推動作用,能夠從行動上和執行上確保數字化轉型順利實施。例如,國網公司通過加強中層領導對數字化轉型工作的推動力,分別在總部、省、市3個層面設立專業部門,加強中層領導者對數字化轉型的推動作用,引領各業務和職能部門有序開展管理數字化和智慧化轉型。

(3)基層管理者是數字化轉型的執行者。基層管理者既是數字化技術融入與組織管理變革需求的提出者,也是企業數字化戰略的執行者。因此,他們是國有企業數字化轉型落地的“最后一公里”。一方面,他們通過向下充分授權,激勵基層員工進行數字化探索;另一方面,他們通過試行新制度,或構建適應數字化的柔性組織、多腦協同組織等新型基層組織模式,在組織基層燃起組織管理變革的“星星之火”。

4.3 資源整合力:數據資源對業務、管理賦能

企業數字化轉型的關鍵在于將數據作為生產要素應用于價值創造過程,進而重塑企業整體價值創造邏輯。對國有企業而言,良好的信息化基礎、充足的財務資源和下沉的權力結構,促使國有企業數據資源要素化,數據資源與其它資源通過整合能夠發揮更高的效率。

數據資源自身要素化方面,很多企業在原有數字化的基礎上,在財務資源的有力支撐下,短時間內建設企業數據湖,實現數據標準建設、數據清洗、數據脫敏等數據治理,打通從底層微觀場景向企業宏觀系統、從上游生產向下游營銷的數據鏈路。可見,數據資源具備成為生產要素并參與價值創造過程的條件。此外,通過引入大數據技術、智能算法技術等,國有企業在數據價值挖掘方面開展了多種嘗試,在釋放數據服務價值、提升數據賦能水平方面均有所突破。

數據資源與其它資源融合方面,超過半數案例企業在部門層面上開展基于數據融合的業務融合,數據在整合調配企業資源方面貢獻顯著。在跨部門信息資源調配方面,一些企業通過建設統一的數據平臺實現數據集成共享。由此,實現資源管理效率提升和管理成本節約。在跨部門資源整合調配方面,一些轉型進展較快的企業通過建設“一張圖”“數據中臺”等,初步具備實現資源在系統內統一調配的基礎。

5 行為邏輯:國有企業數字化轉型差異化模式

主流組織轉型過程機制研究通常關注組織變革發生次序與邏輯機制,但由于國有企業數字化轉型的使命動機,以及開展時點不同、轉型基礎不同,其推進數字化轉型的主體與驅動力組合、實踐舉措也有所不同。因此,數字技術變革作用于國有企業“第一次序變革”的范圍和領域并不是整齊劃一的,在具體實踐中會表現為不同的過程模式。案例國有企業數字化轉型模式可劃分為3類,具體如表1所示。

5.1 數字技術驅動業務流程轉型模式

如果數字技術滲透融入組織微觀場景,企業將自下而上地開啟數字技術驅動業務流程并實現數字化轉型升級之路。這類企業大多是處于數字化轉型初期的國有企業,通過數字技術融入和數字基礎設施建設,快速對業務流程和管理模塊進行數字化改造,隨后根據技術改造后形成的新業務鏈條和組織管理需求,開展適應性管理變革。當管理變革范圍、層次不斷拓展并產生新的數字技術和基礎設施需求時,同步通過“數字技術融入—組織管理變革”雙元演化推進戰略變革,具體過程如圖2所示。

圖2 數字技術驅動型國有企業數字化轉型模式Fig. 2 Digital technology-driven transformation mode of state-owned enterprises

在轉型基礎方面,國有企業通常具備一定的信息化基礎,會對業務模塊與管理模塊進行一定程度的信息系統建設和信息化改造。在變革驅動力方面,以場景自主創新為驅動力,以部門中層與基層領導為主導,推進場景數字化改造所需的保障性資源調配和小范圍管理變革,其轉型路徑如圖3所示。企業數字化轉型初期,表現為快速的業務鏈條和管理模塊數字化改造,數據資源、數據與業務融合程度較低,信息互聯互通程度較低。隨著數字技術應用日益成熟,不同業務或職能領域根據業務需求引入數字技術、智能設備、信息系統,進而對某個業務場景、業務流程進行小范圍改造,由此產生一定程度的管理智慧化轉型實踐。具體業務管理單元流程數字化改造逐漸實現全范圍覆蓋,企業組織形態、管理模式開始呈現明顯的變革特征,并最終實現數字化轉型。總體而言,該模式下企業數字技術融入迅速,組織管理維度轉型速度較慢,根據技術、基礎設施改造需求進行適應性調整和改變,自下而上的轉型軌跡呈現出凸形曲線。

圖3 國有企業數字化轉型的3種推進模式Fig. 3 Three models for promoting the digital transformation of state-owned enterprises

5.2 戰略領導帶動管理模塊轉型模式

如果國有企業數字化轉型“第一次序變革”始于宏觀戰略謀劃,采用先頂層謀劃、再下沉貫徹的路線,則稱為戰略領導帶動型數字化轉型模式。

從轉型驅動力看,該模式下企業變革領導力在數字化轉型過程中尤為重要(見表4)。數字化轉型初期,國有企業高層領導對數字技術,以及數字技術對企業管理戰略的影響具有敏銳的感知力,從企業頂層向下尋求轉型愿景認同和意義建構,在達成共識的基礎上,集中力量系統性推進數字化轉型。隨著數字化轉型戰略落地,部門中層和基層管理者繼續發揮變革領導力,促進資源整合與配置,在企業業務與職能管理的基層維度上激發員工個體的場景創新力,從而實現數字化轉型。

表4 戰略領導帶動型國有企業數字化轉型典型案例Tab.4 Typical cases of "strategic leadership-led" digital transformation of state-owned enterprises

從轉型路徑軌跡看,以該模式實施數字轉型的企業最突出的特征在于轉型伊始便由企業主要領導制定明確的頂層設計、戰略規劃、數字技術標準與框架、實施方案,推進與數字化相適應的管理模式變革,如圖4所示。通過引入數字化人才、給予數字化推進機構或部門授權與充足的資金支持等措施,為數字化轉型提供資源保障。在此基礎上,根據數字化轉型戰略部署,由專門的部門開展系統性業務場景改造、管理模塊數字化改造、數字基礎設施建設,因而呈現出先進行數字化轉型所需的組織管理維度變革,再自上而下系統地推進技術維度改造與建設,最終實現以全業務場景、全業務管理單元數字技術融入和管理變革為終點的數字化轉型,其轉型軌跡呈現出凹形曲線,如圖3所示。

圖4 戰略領導帶動型國有企業數字化轉型模式Fig.4 Strategic leadership-driven digital transformation mode of state-owned enterprises

5.3 數字能力培育整合平臺轉型模式

案例國有企業中,23個(46%)國有企業數字化轉型之初沒有明顯的雙元協同次序之分,數字技術在微觀場景中不斷滲透的同時,高層管理者開展意義建構、結構轉型與組織資源整合,通過培育企業數字能力構建數字化管理平臺,最終實現核心能力轉型(見圖5)。

圖5 數字能力培育型國有企業數字化轉型模式Fig.5 Digital competency-nurturing transformation mode of state-owned enterprises

在轉型驅動力方面,該類企業強調在數字化轉型過程中充分發揮管理者的變革領導力,關注自下而上對基層員工場景創新力的激發,認為數字化轉型是上下雙向發力、迭代創新的過程。在技術維度上,既需要統籌考慮數字化技術路線、數據治理標準規范、數字基礎設施建設框架,又需要自下而上地鼓勵基層管理者、員工在工作中對具體業務場景的探索與創新。在管理維度上,既未在轉型初期就進行嚴謹的頂層設計和戰略規劃,也未依靠自下而上的創新推動力實現戰略轉型,而是在合力推動數字技術融入的同時,開展適應性、漸進式管理變革,以匹配各管理層級出現的組織管理變革需求。

從轉型驅動力看,數字能力培育型國有企業在轉型初期就需要發揮變革領導力和場景創新力,隨著數字技術融入程度加深,逐漸帶動組織資源整合能力提升,漸進式推進組織管理變革,從而實現戰略轉型。

從轉型路徑與軌跡看,國有企業轉型之初,其技術融入速度快于管理變革速度,變革領導力主要用于解決數字技術、設備和基礎設施融合所需考慮、統籌推進的問題,如技術路線、數據通信協議和接口標準、數據質量標準等;基層員工的場景創新力主要用于將數字技術、數字設備、數字基礎設施與業務場景、管理場景融合,以實現數字化基礎改造。隨著技術融入對業務流程和模式的重塑,自下而上的管理變革漸次發生,當制度設計向下推行與數字技術向上融合至跨部門中觀層面時,組織將著力實現跨業務鏈條、跨部門資源整合,通過數據治理、數據孤島突破、數據中臺和業務中臺建設、工業互聯網建設等,培育數字能力并建構數字化管理平臺,從而實現數字化轉型。總體而言,最初該轉型模式中企業技術融入速度快于管理變革速度,隨著數字技術融入從宏觀和微觀兩個層面發力,最后在部門層面實現組織管理系統整合和漸次轉型突破,呈現技術融入先推進、管理變革后發生的S形轉型路徑。

6 結語

6.1 研究結論

(1)國有企業數字化轉型是指以新型數字技術和數字化基礎設施融入為起點,以“數字技術融入—組織管理變革”雙元交互融合為路徑,最終實現企業戰略轉型的過程。本文利用二維矩陣構建國有企業數字化轉型機制的“漣漪模型”,這一二維分析邏輯與國內一些學者一致[5,7]。進一步地,本文以國有企業為研究對象,揭示符合國有企業特征與行為模式的數字化轉型過程機制,對現有研究進行了有益的補充。

(2)國有企業數字化轉型內在驅動力包括場景創新力、變革領導力和資源整合力。其中,場景的“點狀創新”是業務流程再造、管理模塊數字化升級的基礎;變革領導力是促進“技術—管理”雙元融合,打破國有企業業務管理模塊間壁壘的粘合劑;資源整合力是將數據轉化為生產要素,并促使數據要素與其它生產要素協同創造價值的推動力。

(3)由于國有企業數字化轉型驅動力存在差異,轉型路徑也有所不同,可歸納為數字技術驅動型模式、戰略領導帶動型模式及數字能力培育型模式。基于不同轉型起點的組織數字化轉型模式研究被國內外學者關注,盧寶周等[13]、Kane 等(2015)分別研究了國內外企業自上而下開展數字化轉型的過程機制,可與本文提出的數字技術驅動型數字化轉型模式相互印證。

6.2 實踐啟示

通過對不同案例企業數字化轉型的進展、驅動力變化趨勢進行分析發現,對于采取不同轉型模式的國有企業而言,建議如下:對于采用數字技術驅動模式開展數字化轉型的國有企業而言,由于尚處于數字技術快速滲透階段,組織管理創新與數字技術融入需求不匹配,未來可利用技術改造業務組織模式,積累管理變革勢能,走技術帶動管理變革并實現戰略轉型之路。對于已進入戰略領導帶動數字化轉型階段的國有企業而言,頂層設計、全員意義建構基礎完備,未來管理變革與數字技術融入將在基層業務和管理場景單元中發力,通過場景深化型數字化轉型路徑進一步實現數字化轉型。對于半數通過數字能力培育推進數字化轉型的國有企業而言,未來可走資源賦能型數字化轉型之路,通過打破業務模塊和管理部門間的數據孤島,實現數據資源向數字化轉型賦能,順利走出S型戰略轉型的關鍵區。

6.3 不足與展望

本文存在以下不足:第一,研究對象全部為國有企業,存在相關結論是否適用于民營企業,以及民營企業與國有企業數字化轉型差異如何等問題尚待理清。因此,未來可將民營企業作為研究樣本進行對比分析。第二,樣本企業數字化轉型正在進行中,未來轉型路徑是否沿著當前軌跡繼續分化或融合統一,仍需進行跟蹤觀察。未來可針對3種轉型模式中的典型企業進行縱向案例研究。