非直接生產性物資精益成本管控模型構建與實施

任 紅，趙 明

中國石油冀東油田公司經濟運行中心（審計部），河北唐山 063000

隨著國家油氣體制改革步伐的加快，各類資本加速布局油氣、新能源產業，行業市場競爭日趨激烈。冀東油田是油公司管理模式的市場化油田，企業管理鏈條較長、體制機制不夠靈活、經營成本高位運行、市場核心競爭力不足等問題逐漸凸顯，亟需建立適應新發展要求的精益成本管理體系，持續創新企業管理水平。精益化成本管理的核心是以最小的資金投入獲得最大效益，消除程序、流程的誤差和缺陷，用更少的投資、人力、庫存資金占用完成預期的生產經營任務，從而實現成本最低、效益最高，提高企業核心競爭力[1?2]。

1 模型構建的動因

1.1 基于經營高成本的嚴峻形勢

近年來，受國際金融危機、歐債危機等多重國際因素的影響，國際原油價格高頻振蕩，石油行業已進入一個新的調整期，面臨諸多挑戰[3]。實際匯率下，2021 年冀東油田油氣完全成本、油氣操作成本均高于專業公司平均水平，提質增效任務緊迫而艱巨。管理是企業永恒的主題，從嚴管理出效益，精細管理出大效益，精益化管理出更大的效益。而非直接生產性物資作為企業輔助管理成本，在生產運營成本中占據主要份額。直接生產性物資的采購和使用與油氣產量、生產技術密切相關，具體采購數量由于動因變化的不確定而存在較大的波動性，不適合進行定量或定性管理控制。而非直接生產性物資作為油田生產的輔助性材料，與相對固化的勞動定員、生產區域以及工作崗位性質相關聯，影響其采購數量的動因變化較小，具有較大的降本增效管控潛力，適合采取科學合理的措施進行精益化管理。

1.2 基于新形勢下精益化成本管理的緊迫需求

隨著國家經濟建設工作的不斷深入，成本管理在企業運營管理中的重要性日益凸顯，而精益成本管理效果顯著，企業需要借助這一手段提質增效，從而在市場競爭中獲得更多優勢[4]。一直以來，對于輔助生產成本占比較大的非直接生產性物資實行粗放式、單一化管理，申報、審批、采購、發放、使用各環節沒有進行限額限量管控，管理鏈條脫節；采購與使用人員缺乏溝通，存在低頻率使用的物資高標準、高價采購，高頻率使用的物資低標準、低價采購，導致使用上的浪費；物資成本數據細化分析工作缺失，導致高額成本產生的原因不明確，無法制訂相應的管控措施，存在重點物資成本管理失控的現象。

1.3 基于員工成本管控觀念的滯后

部分干部員工觀念滯后，“計劃經濟”“等、要、靠”的思想一定程度上還存在，市場和效益意識不夠強，習慣依賴于計劃指令、行政命令，還不適應激烈的市場競爭。員工是物資成本管控的參與者和執行者，而在實際執行過程中管控效果并不理想，沒有發揮全員參與的上下聯動作用。究其原因，主要是多數員工對于成本管理的認識不到位，忽略了企業與員工的共同愿景相統一，沒有真正把“節約辦企，節約治企，節約興企”的企業文化以及“能控則控、能減必減”的降本增效措施落實到行動上。

2 模型構建的主要做法

2.1 做好頂層設計

精益化管控以減少浪費并實現低成本、高效率為目標，培養員工“精細”“精減”“精確”“精準”“精密”的精益管理文化。一是采用集體訪談和訪問調查的方式對冀東油田下屬23 家單位的物資采購和管理實際進行調研寫實，準確確定非直接生產性物資管控的范圍目標、方式和方法。二是按照各單位生產運營工作性質，將23 家單位劃分為生產型、管理型和科研型3種類型，分別設定用量標準。三是結合寫實反饋的物資應用范圍和影響物資變化的動因因子，設定相關標準化數據采集模板。四是應用分組分析和相關分析法，對冀東油田常用的8 146 項物資進行數據分類分組統計分析，將非直接生產性物資的管控對象劃分為生產輔助物資（在油氣生產或運行管理過程中起輔助作用的各類工器具）和后勤保障物資（在管理過程中發生的各類辦公用品、低值易耗品等后勤保障性物資）兩大類。

2.2 開展用量標準和管理指標設定

根據采集數據分析結果，采用清單式限額限量管控方式，將非直接生產性物資劃分為物資用量標準和單位管理指標兩部分進行合理有效管控。一是制訂用量標準（指各類物資的耐用年限和動因變量，如人員、工種、管理區域等影響下的標準用量），物資用量標準主要包括各項物資的單位用量、參考價（指非直接生產性物資采購時的價格指導標準）和管控動因變量（如人員、工種、區域等）。二是設定單位管理指標（指人員、工種、管理區域等動因變量，具體到各管理單位的數量指標），動因管理指標作為變量因子，以管理規范形式下發，超出一定變動范圍后報上級主管部門審批后進行調整。三是用量標準和管理規范配合使用，進行雙向管控和監督，用量標準是執行依據，管理規范是執行準則。其中“標準”以三年為周期進行修訂，“指標”結合各單位動因管理指標的變化情況確定修訂周期。

1）生產輔助物資。主要為各類工器具，涵蓋33 大類、962 項物資，以操作人員為動因，以工種類別及人數為管理指標，涉及83 個工種的生產輔助物資配備，按照不同工種類型和工作崗位性質，制訂不同用量標準。生產輔助物資類別劃分見表1，生產輔助物資對應的典型工種見表2。

表1 生產輔助物資類別劃分

表2 生產輔助物資對應的典型工種

2）后勤保障物資。主要為辦公用品、低值易耗品及物料消耗等，涵蓋19大類、159項物資，以各單位正式職工、辦公生產區域為主要動因，以人員及區域數量為管理指標，按照通用物資和特殊用途物資分別制訂用量標準。后勤保障物資類別劃分見表3。通用物資主要包括B1～B10、B13、B17 等12 類物資，均執行統一的用量標準；B11、B12、B14、B15 等7 類物資為特殊用途物資，結合具體使用需求、必要性和調整系數來制訂相應用量標準。

表3 后勤保障物資類別劃分

2.3 建立管控模型

精益成本管控模型分三層：精益文化、精益業務、精益管理，如圖1所示。一是精益文化，以“五精”為核心，形成以“精細、精減、精確、精準、精密”文化為引領的思想養成，實現員工共同參與成本控制工作。二是精益業務，以“效率”為基礎，形成以采購計劃、成本控制、規范采購、標準制訂、全程監管為業務鏈條的執行養成，實現全業務流程的控制。三是精益管理，以“管控”為突破，形成以計劃管理、財務管理、物資管理、造價管理、信息化管理為節點的閉環管理，實現從標準執行、規范約束到信息監管的全過程監管[5]。

圖1 非直接生產性物資精益成本管控模型結構

3 應用效果

3.1 非生產性物資成本費用大幅降低

按照實事求是、貼合崗位實際的原則，根據指標分類對各單位近三年的出入庫數據進行同類型數據分析匹配，初步擬定用量標準。在此基礎上，從物資采購人員延展到基層使用人員，采取面對面座談的調研方式，就編制的52 大類、1 121項物資用量標準與使用人員逐一落實，核實年度使用數量，并結合對接確定的數據，調整完善用量標準和管理指標，最終形成完善的配備標準和管理規范。生產輔助物資限額限量標準示例見表4，后勤保障物資限額限量標準示例見表5。結合管控實際進行數據建模分析，按照限額限量的清單式管控模式，物資采購費用較歷史同期成本支出減少約25%。

表4 生產輔助物資限額限量標準示例

表5 后勤保障物資限額限量標準示例

3.2 管理效能大幅提升

橫向拓展業務精細鏈條，縱向拓展管理價值鏈條，依托信息化、大數據等手段，不斷壓實責任成本，積極落實過程動態糾偏，有效降低企業成本。

1）物資采購價格和性能得到提升。通過合理制訂物資采購指導價，采購單位可參考價格標準進行各采購渠道和供貨商的物資價格和性能比選。

2）加強物資的出入庫管理。針對物資的實際耗用情況掌握不明確、公用物資的管理不嚴謹以及采購發放管理脫節情況，加強對基層單位物資使用情況的考核管理，制訂獎懲措施，鼓勵降本增效。

3）加強對重點物資的精準管控。主管部門抓好打印設備等采購源頭控制，使用單位進一步調整現行保有量，在耗材管控中采用“交舊領新”以及利用數字化信息系統減少打印量等措施，進行合理管控；加強公共物資的管理和日常維護保養，避免因人為因素造成頻繁更換。

3.3 信息化技術輔助管理效益提升

由于用量標準和管理指標制訂較為細致，若單靠物資管理人員手工操作管理會導致數據統計和對比分析工作量大以及管理效果打折扣的現象，故需要依托信息化技術來提高管理效益。

1）按照物資管理降本增效的初衷，為減少信息化系統的研發成本，通過對已建設 的ERP、電子庫存管理等物資信息化管理系統進行分析，將電子庫存管理系統原有功能進行簡單升級后可滿足標準和指標的信息化動態管理需要。

2）以標準中的8 位物資編碼為管控主線，通過物資采購計劃申報審批、出入庫登記管理等工作，把物資數據信息歸口到對應類別下進行管控。

3）配套建立相應單據界面、數據臺賬和管理流程，將非直接生產性物資限額限量管理落實到事前控制和動態管理上，有效降低人力資源消耗，提高工作效率，促進各單位物資管理和使用人員提高成本管控意識，形成報、批、采、發、用全過程監督管理鏈條。

4 結束語

通過探索實踐，冀東油田制定了科學合理的用量標準和管理規范，并將依托信息化系統實現非直接生產性物資的動態管控。逐步構建了以“五精”文化為引領，以精益業務為鏈條，以精益管理為控制手段的非直接生產性物資精益成本管控模型，為非直接生產性物資成本管控提供了方法、依據和遵循。員工成本管控意識、各方管控、企業管控水平得到明顯提升，對企業控成本、提效益起到了重要作用。