基于SFIC 模型構建現代醫院運營管理體系的創新探索

王密詩，郭太生，黃國英

復旦大學附屬兒科醫院運營管理部，上海 201102

近年來，為緩解醫院運營壓力，控制醫療費用不合理增長，推動公立醫院改革持續向縱深推進，促進醫院高質量可持續發展[1]，調整醫院經濟結構、提質降本增效已成為醫院的重要任務之一。因此，構建基于SFIC 模型構建現代醫院運營管理體系有利于醫院進一步提升整體運營效率及精細化的科學管理水平。本院積極探索以黨建為引領，以績效管理為支點，以高質量發展為引擎，以激發活力為目標[2]的績效運營體系建設路徑，部門協同聯動工作機制初步形成，醫療各項業務恢復情況總體良好，醫院醫療質量運營效率顯著提升，服務總量提升的同時，內在質量、運營效率雙提升，三四級手術占比有所提升，次均結構有所優化，同時彰顯醫院運營管理品牌文化，提升患者滿意度。

1 醫院運營管理協同問題的提出

隨著新時代衛生事業的不斷發展，努力實現社會效益與運行效率有效統一，運營管理及其應用場域也逐步延展至醫療機構的組織環境中。作為健康中國戰略的組成內容[3]，醫院運營管理既是落實中央決策部署和建立現代醫院管理制度的客觀要求，也是推動業財融合[4]，實現公立醫院高質量發展的現實需要。各地近年來相繼開展了完善醫療級后運營管理建設的有益探索，從實踐探索與頂層設計的兩維協同共進著醫院運營管理建設征程，但醫療機構運營管理頂層設計不到位、管理機制不健全、缺乏具有現代管理理念的管理人才、信息系統不配套、運營管理流程不科學不規范、業務和財務數據整合共享不夠、管理會計工具應用不足等掣肘，制約了醫院運營管理向縱深發展。

由此，厘清當前醫院運營管理建設主體關系、構建運營管理新模式、提升醫院運營管理水平顯得尤為重要，其中，醫院運營管理協同建設是題中應有之義。

①構建現代醫院績效治理體系是高質量醫院管理的必然要求。黨的二十大開啟了全面建設社會主義現代化國家的新征程，并明確了醫療等領域高質量發展的要求。同時，近年來從中央到地方各級部門都出臺了構建現代醫院績效運營體系建設的指導意見。

②構建現代醫院運營管理體系是提升患者就醫體驗的時代呼喚。人民日益增長的物質文化需要向人民日益增長的美好生活需要轉換，患者對醫院服務的需求呈多樣性、多層次性特點，醫院績效運營體系必須進行優化。

③構建現代醫院運營管理體系是建設現代化強院的有力抓手。藥品零加成、耗材零差率的現實背景下，醫院收入下滑、成本上升，經濟運營壓力逐漸增大。同時醫院具有不斷突破自我的內驅力。因此，向運營管理要效率已成為大家的共同選擇。

盡管很多醫療機構已經開始重視醫院運營管理體系的建設，但在該項工作的不斷深化和推進中，仍遇到了以下4 個共性困境：①醫院運營管理體系建設有想法難開拓，協同基礎有待夯實，缺乏厚植業財融合的統籌機構，參與協同動機不強，行為分散且醫療機構運營管理經驗不足。②醫院運營管理體系建設管熱民不熱，引導激勵有限，適度的權力讓渡需拓展，績效治理參與的引導動員不足且激勵措施不完善。③制度設計窠臼使得醫院運營管理體系建設有共識難落實。④醫院運營管理體系建設有平臺難協調，利益相關者視角下協同目標異化，平等交流的多元共治模式仍需完善，協同共識認識感較低，合作壁壘高聳各自為陣，從而產生了信息孤島[5]。

2 SFIC 協同模型運用于醫療機構運營管理的適恰性

SFIC 模型源于Chris Ansell 和Alison Gash 兩位學者的《Collaborative Governance in Theory and Practice》，是基于對137 個案例的“連續近似性”分析，充分考慮了普遍性和特殊性的聯系，屬于協同治理的“屬類”研究。SFIC 模型由起始條件（staring conditions）、催化領導（facilitative leadership）、制度設計（institutional design）、協同過程（collaborative process）4 個部分組成，協同過程是核心。

SFIC 模型中的起始條件、制度設計、催化領導、協同過程4 個要素為醫院績效治理困局提供了根因分析框架及較為成熟的行動演繹框架。

①SFIC 模型與協同理論、治理理論都是以協同治理為主要議題的，如信息資源、共同目標、信任建立等協同治理熱點內容。目前，SFIC 模型已引入多場景的公共治理協同分析，如國外學者討論了慈善組織的協同治理以及基礎設施協同建設，國內學者則分析了跨域治理的扶貧協作、府際協同霧霾治理、智慧圖書館建設等命題。在理論指導意義和實踐有效性上，現有應用研究已為SFIC 模型的適恰性作了事實注腳。②SFIC 模型強調多元主體間的互構共生關系與醫院運營管理也是相通的。日趨復雜的醫療衛生環境變化對各醫療機構運營管理提出了新要求，而SFIC 模型的“協同過程”內核正有力地回應著醫療機構運營管理內容和方式的范式轉換。因此，SFIC 模型的多領域適用性表明，將醫療機構運營管理建設議題納入研究范疇是可行的。

3 主要做法

3.1 起始階段：以黨建為引領，創新建立管理組織架構體系，把握醫院運營管理整體工作方向

①建立醫院運營管理委員會，明確了運營管理委員會（決策層）—職能科室（管理層）—科室負責人（執行層）—科室運營助理（工作層）的4 級組織架構[6]。運營管理委員會負責醫院整體運營管理工作的頂層設計并進行決策；職能科室牽頭統籌運營管理各項工作，對全院運營管理工作分析評價并提出改進措施；科室負責人全面負責科室的運營管理工作，有效推動科室運營管理目標的實現；科室運營助理協助醫院內部運營管理優化工作，形成全員參與績效運營工作的良好氛圍。②成立獨立建制的運營管理部，系統整合了原績效辦的部門職能，并新增業財整合、流程管理、運營輔導等工作職能，負責統籌協調開展醫院內部運營管理工作，組織推動各項運營管理措施任務有效落實，并開展運營效果分析評價。③組建兼職運營助理隊伍，從每個專科遴選1～2 名院齡10 年以上、本科以上學歷、中級以上職稱、了解醫院管理流程并有一定管理基礎和思路的醫務人員組建矩陣式運營管理隊伍，通過定期例會及項目制形式推進專科運營管理工作，主要包括成本控制分析、運營相關問題反饋落實、推進醫療流程再造、運營管理理念普及推廣等。

3.2 催化領導階段：以績效管理為支點，提升組織效能，推動醫院一體化運營管理

①動態調整考核指標實現績效全閉環管理，運營管理部、質控辦、財務部、數據管理中心等多部門溝通協作，通盤考慮績效考核指標體系的科學性和系統性，避免機械式的指標堆疊，運用質量屋（quality function deployment, QFD）對院內績效考核指標體系進行優化，通過分析識別績效管理薄弱點和改進切入點，制訂針對性的運營績效改進計劃并督促科室落實。②將國考重要指標納入科室績效考核分配，醫院圍繞病例組合指數（case mix index,CMI）、疾病診斷相關分組（diagnosis related groups,DRGs）[7]、四級手術、微創手術、抗菌藥物使用強度等國考重要指標制訂了單項績效考核獎勵辦法，激勵臨床科室不斷提升醫療質量和運營效率；同時運營管理部對科室運營情況進行分析輔導，科室根據自身薄弱環節，結合日常運營績效情況制定科室運營績效改進計劃，形成“一科一策”。③科學設置醫院及科室層面績效運營目標，根據醫院發展戰略，科學設置醫院總體運營目標，并結合科室實際發展情況，合理制訂專科運營目標，每月采用色階圖及進度圖分析科室運營目標達成情況；運營管理部積極同各業務部門緊密聯系，了解溝通和分析挖掘科室業務發展存在的問題[8]，并協同臨床科室深入學習討論，探索解決方案和路徑[9]。

3.3 制度設計階段：以高質量發展為引擎，錨定目標適恰的政策設計

梳理修訂完善院內運營管理制度，根據相關文件精神，參照國內典型醫院優秀案例，結合醫院發展實際，運營管理部從資源配置、業財融合、流程管理、數據管理、運營輔導和績效管理6 個方面，對院內運營管理制度進行梳理、新增或修訂，使制度不斷完善健全。

3.4 協同過程階段：以激發活力為目標，探索運營管理協同實踐，涵養院內績效運營文化

①重視績效運營管理理念的宣貫，院領導多次在周例會上強調運營管理理念，提示科室應圍繞成本管控、不可收費耗材管理、經濟結構調整做出努力，積極探索降低成本消耗、提升運營效率的路徑；科主任及運營助理加強對績效運營理念的理解并在科務會上進行傳達，保證了科室內部運營管理工作的順利開展。②開展“1+1+X”的放管結合運營績效改進，彌合績效偏差。第一個“1”指的就是一個科室組織協調（運營管理部），第二個“1”指的是“一科一策”，一個科室，一套方案。“X”個人員主要指院內多團隊協作，院外績效運營指導專家。“放”指的是建立矩陣式運營助理協同共治模式，通過定期例會及項目制形式推進專科運營管理工作，主要包括成本控制分析[10]、運營相關問題反饋落實、推進醫療流程再造、運營管理理念普及推廣等。“管”指的是建立績效運營指標數據庫，尋找業務增長點和成本管控切入點。“放+管”的模式指的是職能部門基于科室關鍵運營指標及國考數據，與科室共同制訂一科一策，職能部門形成有效監督，專科拓展自治能力范圍。③充分利用《申康綜合績效管理簡報》形成醫院間比學趕超的氛圍，認真學習、研究、分析申康綜合績效管理簡報數據，與臨床科室溝通挖掘存在的問題，探索改善病種結構、收入結構和提高科室服務效率及效益的方法。④搭建平臺促進臨床科室之間學習交流，定期組織召開醫院運營管理大會，系統匯報醫院績效運營情況，并結合當前國家和本市醫療行業運營管理體系高質量發展要求，分析未來醫院績效運營的重點工作；會上邀請標桿科室主任分享科室運營管理經驗，加強臨床科室間的交流，互相學習借鑒先進管理經驗和實踐做法。

4 初步成效

4.1 部門協同聯動工作機制初步形成

運營管理部成立后，以綜合績效管理為抓手，注重多部門溝通協作，加強制度建設和運營助理隊伍建設、強化臨床科室績效分析評價、落實問題整改和績效改進、做好考核結果應用與反饋，醫院績效運營管理模式發生了重要轉變，從過去的“單兵作戰”和“零敲碎打”轉變為現在的“協同作戰”和“整合聯動”[11]。

4.2 醫療各項業務恢復情況總體良好

醫療業務快速恢復，8 月份，醫院門急診、住院和手術業務量基本上已完全恢復至去年同期水平，恢復情況在本市三家兒童專科醫院中保持領先。

4.3 醫院醫療質量運營效率顯著提升

在業務總量恢復的同時，醫療質量和運營效率提升效果顯著，在2021 年度國家三級公立醫院績效考核中，兒科醫院國家監測指標排名上升1 位、分數增加67.9 分,其中醫療質量增加36.7 分、運營效率增加22.0 分，醫院四級手術和微創手術占比不斷提升，手術患者并發癥發生率和抗菌藥物使用強度進一步下降。

4.4 彰顯醫院運營管理品牌文化

運營管理經驗已逐步應用于5 家托管醫院，并取得了良好成效。上海申康醫院發展中心通過《申康工作簡報》向上海市級醫院專刊專題介紹了本院運營管理經驗做法，以此在市級層面進行推廣宣傳[12]。

5 總結

醫院運營管理體系的構建應以黨建為引領，夯實資源對接的協同基礎，把握醫院運營管理整體工作方向；以績效管理為支點，提升組織效能，推動醫院一體化運營管理；以高質量發展為引擎，錨定目標適恰的政策設計；以激發活力為目標，探索運營管理協同實踐，涵養院內績效運營文化。下一步，醫院應繼續發揮綜合績效管理的引領帶動作用，進一步完善績效運營管理工作流程，強化多部門協同聯動工作機制，培養高素質綜合績效管理隊伍，完備運營管理骨干人才體系網，深入推進醫院科學化、精細化、規范化管理方式，全面提升醫院服務能力和運營管理效能。