探析國有企業全面預算管理的優化路徑

朱玲

（浙江大學科技園發展有限公司，浙江 杭州 310000）

當前國有企業面臨的經營環境已經變得更加復雜多元，這就需要國有企業進一步強化內部管理，了解企業的屬性和特點，挖掘企業的內部潛力，使管理水平得到提升。全面預算管理是企業實施管理工作的特殊途徑和有效方法，對于資源的合理配置具有關鍵的作用，因而受到很多企業重視。優化全面預算管理能幫助企業更好地實現自我價值，實現各方面資源的合理應用，為推進企業持久性發展提供幫助。

一、戰略導向下企業全面預算管理的理論

對于企業發展來說，采取全面預算管理是有效實現戰略發展目標的工具和方法，也是促進企業生產經營的特殊手段，更是企業實現現代化管理過程中的關鍵途徑。

企業全面預算實際上是以戰略目標為導向，制定和戰略目標以及經營目標緊密關聯的預算目標指標體系，能借助對企業未來的生產經營活動進行預測和計劃安排，確定企業在特定時間內的經營管理目標，并在探索之后將該目標進行分解，逐層下發，安排給企業內部每一個組織部門及崗位成員，實現企業中財務資源以及非財務資源的合理配置以及更好地考核和控制的任務，協調企業內部生產經營活動，完成企業原定的目標和要求。

一般來說，企業戰略是企業根據自身所處的環境所擁有的內部資源以及自身的能力水平，為推動自身長期穩定發展的任務獲得更強的競爭力、占據穩定的競爭位置而采取的特殊謀劃方式和手段，企業戰略管理是一種綜合性的管理行為和方式，相對于傳統的職能管理，其會將實現最終戰略目標作為目的，促進企業戰略競爭力以及經濟效益的提高。

同時企業的全面預算管理也能夠緊緊聯系企業的戰略目標以及生產經營行為，更好地開展內部管理控制工作，實現內部資源優化配置的任務也能提高員工參與度，為企業實施戰略提供支持。

二、國有企業全面預算管理的價值分析

（一）有利于實現企業戰略目標

國有企業開展全面預算管理工作，能對企業所擁有的各項資源進行合理安排和分配，讓各個子公司級部門的發展目標和方向得到細化和明確，也能借助全面預算執行情況的細化分析和控制，讓企業建設速度更快，進步更穩定，發展目標的實現也更加順利。這種發展戰略目標對于全面預算管理的發揮有著極其明顯的導向作用，可以借助于全面預算編制，讓企業的目標計劃為銷售預算、生產預算，還有費用預算等多個具體組成部分，為后續的預算管理控制奠定堅實的基礎，做好相應的準備，使企業戰略轉化為目標得到落實。

（二）有利于強化內部控制

對于國有企業來說，開展全面預算管理工作是實施內部控制和監督過程中的特殊方法和手段，企業可以借助于合理的預測和計算的模式，對生產經營目標以及發展的狀況進行綜合的評估，并制定詳細的目標和方案，更會關注企業的銷售領域計劃執行情況，生產領域的成本控制情況、人力資源環節的節約情況、資金的合理分配、收支情況。

正是通過這些環節的綜合分析以及全面的融合，形成了一體化的管理模式，在全面預算管理的過程中采取了各種先進的控制措施和方法，幫助企業評估當前發展的環境下可能會存在的潛藏風險，并提醒企業管理層做出相對應的調整和防范，讓企業內部控制的成效更加優良。

（三）有利于實施績效考評

對于國有企業來說，全面預算管理以及績效考評都是強調管理提高質量的有效方法，有助于預算目標的順利實現，在國有企業生產進行管理中，他們會結合全面預算的目標制定出階段性的人員績效考核評價機制，讓績效考核能滲透在國有企業發展的全過程，并和全面預算管理相互配合發揮作用，評估全面預算管理的具體實施情況，讓績效的考核評價結果更加客觀公正，還能在此基礎上發揮考評機制所具有的激勵作用，振奮人心，讓企業中每一個人員都能參與到全面預算管理中，發揮其價值。

（四）有利于加強內部溝通

國有企業開展全面預算管理可以融入戰略發展的目標以及內部控制監督、績效考核評價等多個方面的工作，形成更加完善的內部整體管理機制。全面預算管理能將國有企業戰略目標進行層層的細化以及安排，讓其中的各部門以及所有員工都能積極參與，配合到其中對每一個員工的工作目標及任務進行明確。

全面預算管理的過程中，員工之間會保持良好的溝通合作關系，相互之間會配合工作，有助于業財融合目標的實踐，同時在績效考核環節又能夠開展獨立性評價，對每一個部門及員工的預算執行情況作出判斷。因此全面預算管理有助于企業內部溝通體系的進一步建立，可以規范員工的個人行為，讓企業和員工共同配合，努力成長，提高員工對企業的歸屬感。

三、國有企業全面預算管理的現狀分析

（一）預算指標不夠統一

國有企業的全面預算指標設置有助于細化指標，這是國有企業戰略發展目標明確的最直觀體現，但當前我國有一些國有企業對于全面預算指標設置的情況并不充分了解，也沒有結合自身的發展現狀以及運營管理的實際情況進行統籌分析，在很多時候他們只會參照過去的數據制定出目標和方案，因此而導致預算指標的標準相對比較單一和薄弱，也不能實現預算指標的科學性以及合理性應用的要求。

（二）執行力度不夠均衡

一般來說，國有企業的預算管理組織結構主要是包括三個組成部分，分別為預算管理決策機構、日常工作機構以及預算執行單位，但當前有很多國有企業在發展的過程中并沒有結合自身情況做好預算管理組織架構的優化和建設，只設置安排預算管理委員會來負責全面預算管理的安排和落實，甚至于一些企業都沒有安排預算管理委員會負責相應的管理任務，只是要求財務部門的工作人員配合相關工作，由財務工作人員兼任全面預算管理的工作內容，但是財務部門由于自身的工作比較繁雜，基礎性財務工作數量較多，執行起來比較困難，讓全面預算管理的落實成效不良。

換言之財務工作人員在完成全面預算管理任務的過程中心有余而力不足，這不利于全面預算管理模式作用的發揮，最終還會導致面預算管理內容的編制太過于隨意，不具有可參考性，在后續執行環節也會更困難。此外，國有企業的全面預算管理執行力度不夠充足，超預算的情況普遍存在，可能有部門為了完成階段性預算而亂花錢的行為出現，這就會導致國有企業全面預算管理工作質量不高。

（三）欠缺預算編制方式

當前國有企業在開展全面預算管理時選擇的預算編制方式存在問題，有一些企業仍舊使用增量預算的編制方法，這種預算編制方法在運用的過程中體現出了落后性以及傳統性，無法和新時期國有企業的預算工作需求相匹配，因此導致最終的結果可參考性不高。

在全面預算編制中太過于關注形式化內容，沒有結合企業的日常運營以及管理的狀況，導致預算的管理效果太過于松弛，也會造成國有企業中的資源浪費和成本增加。增量預算的編制還有一個最明顯的缺陷是在于這種運算的管理效率相對比較低下，同時國有企業在整體的預算管理工作中，要求相對比較高，整體比較嚴格，其中缺乏彈性，沒有照顧到國有企業下屬子公司的不同經濟業務實施狀況，可能他們編制增量預算只是為了滿足總部的管理需求，因此會對子公司的全面預算編制方法進行統一的規定，這種完全相同的預算編制模式在實際應用的過程中失之偏頗，不能在其中體現出靈活性，效果和實際情況的差異較大，因此不利于全面預算管理的順利落實和執行。

另外國有企業中的一些子公司參與全面預算編制的積極性不高，致使全面預算管理難度相對應增長。

（四）缺失預算掛鉤考核

國有企業中存在的普遍情況是年初下達了預算目標，經過預算目標的分解以及執行等多個環節，在年末評價工作時將預算的結果作為評價的關鍵內容。

但是有很多國有企業在開展全面預算管理過程中會重視編制環節，卻忽視執行環節，因此而導致最終的執行成效并不理想，無法將執行的結果作為評估和參考的標準，對后續的預算體系進行更新和優化，更讓預算考核的機制形同虛設，無法完全獨立以及客觀地對執行結果進行精確評估。

有一些國有企業中評價預算執行的結果方式更加單一，制定出的考核指標也比較簡單和模糊，他們只會單純對各項指標執行率或者是預算超支率等多個方面做簡單的評價，卻沒有辦法為后續國有企業的持續發展提供指導性的作用和參考，反而會導致國有企業中各部門的工作量增加，甚至還會由于國有企業的預算考核對問題，導致財務部門和考核部門之間產生矛盾，在一定程度上制約國有企業自身的健康持續發展。

還有一些國有企業對于預算管理工作的考核缺乏重視和了解，這種考核指標的針對性不足、獎罰不分明，因此而導致預算管理工作沒有辦法為對員工的工作態度和積極性產生激勵作用，也致使預算考核的預期價值難以充分體現。

四、國有企業全面預算管理的優化對策

（一）規范預算指標調整程序

對于國有企業來說，科學完善且有效地全面預算管理組織架構需要涉及預算編制、預算審批、預算執行以及控制調整全過程，全面預算管理工作是系統化的工作，需要國有企業構建專門負責預算管理的部門對企業中的程序進行調整，并且實施規范化的管理活動，這就要求國有企業也能從自己的財務部門中選擇更加合適的人員，也可以從外部招聘專門掌握全面預算管理知識的管理人才，形成全面預算管理組織部門，為全面預算管理在國有企業內部的順利開展奠定堅實的基礎，做好充分的準備。還可以聘請專門的預算管理機構來輔助該部門落實預算管理的工作任務，讓預算管理的組織框架更加完整，預算指標更加清晰規范，執行起來更加順利。

（二）均衡預算管理執行力度

國有企業的全面預算管理應當有嚴格的執行流程，并對各責任中心的權限和職責進行規范，構建形成責任中心管理制度體系，形成高效運行的全面預算管理模式。

具體來說，應當從全面預算管理組織機構上提供保證，在管理流程上對人員的職責進行明確的分工，更需要從管理監督的手段上加大投入，真正實現全面預算管理的目標和要求，要充分理解良好的全面預算管理工作，絕對不能簡單地以數字化形式對企業戰略實施，而是要做好全面預算管理的每一個細節管理任務，呈現出更加優良的成效。在實踐中存在的重編制輕執行的現象需要得到優化和解決，這就要保證預算的編制成效更加優良，在預算批準之后，使之在企業內部得到順利的流通，并且具備較高的效率，讓全面預算的執行控制效果更加優良。

在全面預算控制中，控制的重點應當放在業務預算以及現金流量預算等多個環節，讓控制工作從多個角度開展和實施，將預算的目標進行細化分解，落實到每一個負責人員之后，再將計劃目標按月度、季度做進一步分解，實現多維控制的任務。

針對國有企業中存在的預算超支或者大額費用拆件的問題，則要加強權限審批控制，完善預算調整的流程，盡量規避相關行為的出現，讓國有企業中資源的利用率更高，經濟效益質量更好[1]。

（三）引入科學預算編制方式

國有企業開展全面預算管理的編制方法相對來說更加豐富多樣，成功的全面預算管理編制往往需要結合國有企業自身以及下屬子公司的行業特點以及經營現狀、競爭策略管理的基本要求來選擇合適的編制方式，并將此作為基礎和前提，制定出更加合理的預算標準，讓預算管理編制方法的落實成效更加優良。

此外，針對國有企業全面預算管理的具體執行情況，也需要開展后續的評估和分析，這樣更有助于全面預算管理的調整和優化，能實現全面預算管理制度的生成，對于國有企業的進步有著關鍵影響[2]。

（四）構建相關預算掛鉤考核

國有企業的預算考核激勵機制建設完善有助于預算目標的實現，對此，首先是要針對國有企業原本制定的預算考核機制的原則加以明確，比如要求預算考核的機制反映出預算管理的實際結果，并且考核指標的設定應當和國有企業的戰略發展目標具有相關性，讓指標之間的平衡性問題得到解決，更有參考價值。

其次則需要針對各個國有企業的預算考核結果做分析，要判斷各崗位職責的實際履行情況，評估其中存在的問題，實施相應的獎懲，讓國有企業中員工的積極性得到調動和激發，為后續工作的實施做好充分的準備。

此外還要制定出部門和個人的差異化考核激勵政策，要確保獎懲分明，落實崗位責任制度，防范其中發生更嚴重的問題。因此在國有企業中規范全面預算考核的流程以及完善預算考核管理的辦法，還有制定出具體的激勵考核機制，能很好地對員工行為進行規范及約束，同樣也有助于國有企業全面預算管理的作用發揮，促進國有企業全面預算管理工作的開展和實施，展現出更加優良的效果[3]。

五、結束語

總而言之，國有企業中使用全面預算管理模式存在一定的不足，要解決這些問題，就需要國有企業不斷探索更適合自身發展的全面預算管理有效方法，構建更加完善的預算管理體系，而企業管理者則需要樹立全面預算管理思想理念，在預算管理體系的安排上做出更多研究，規范其模式，明確其流程，改善預算管理方法，踐行預算考核機制，讓企業內部各項制度得到嚴格落實，實現企業預算管理行為以及整體發展目標協同的任務，助力國有企業持久穩定發展。