房地產企業 營運資金管理效率研究

劉佳

（大悅城控股集團股份有限公司，北京 100003）

房地產企業經營發展中資金管理工作十分重要。作為資金密集型的房地產企業，一旦沒有做好資金管理工作，則很容易出現一些不利于企業開展工作的問題，如資金鏈斷裂、無力償還債務等。現階段，很多房地產企業已經意識到營運資金管理的重要性，只有探尋有效的營運資金管理策略，才能夠進一步促進我國房地產行業的良性發展。

一、房地產企業加強營運資金管理效率的背景

就目前來看，房地產行業景氣高點已過、行業面臨壓縮出清、市場調整加速、行業逐步由過去的“高杠桿、高盈利”向“自有資金高投入、微盈利”轉變的趨勢已經形成。市場調整呈加速之勢，不少曾經的優秀企業/頭部房企，接二連三地陷入困境。

例如，第一，恒大：大規模商票逾期、貸款逾期，面臨資產處置及監管審查。

第二，華夏幸福：負債總額4000億，2021年3月宣布資金鏈斷裂。

第三，藍光發展：多地項目停工，2021半年報賬面可自由動用資金僅為3億元。

第四，寶能集團：金交所理財產品逾期、貸款逾期、已無法發出工資。

第五，花樣年集團：美元債務違約。

上述企業中，部分是由于融資過度，資不抵債情況較差，部分是企業資產質量較好但現金流斷裂等原因造成的，一切都歸結為對市場不夠敬畏，錯誤地預測樓市和金融市場。房企發債難度加大在融資收緊疊加信用事件頻發的背景下，以往“借新還舊”的模式很難延續。

二、房地產企業資金管理模式分析

資本管理是一項系統工程，是企業財務管理的核心內容。廣義的資本管理是指企業對資本運作的全過程，包括企業現金流管理、運營資本管理、資本籌集管理、投資管理等[1]。

房地產企業的資金管理通常采用收支兩條線、收益全部歸總部統一調度、資金按資金計劃使用、資金歸口管理的管理模式，為公司的發展提供支撐。把成員單位的資金向總部集中，統一規劃，統一管理，統一使用。通過對集團內部資金資源的集中管理進行重新匹配，使集團的資金使用效率和效益得到提高，抗風險能力得到提高，資金風險得到降低。

（一）預算管理

對集團的資金安排采取計劃管理的方式。財務部資金管理部門負責牽頭進行年度資金預算的具體編制工作，具體預算編制由各項目根據開發計劃、投資承諾進行編制，經營團隊經審核后由財務部匯總，年度資金在審核通過的年度預算基礎上，按審核通過的年度預算進行資金安排，并在審核通過的月度預算基礎上，按年度預算管理、控制和監督集團內各公司的資金[2]。

（二）收款管理

1．銷售回款管理

市場營銷部（或運營管理中心）與財務部作為銷售回款的直接責任機構，營銷部門負責認繳、簽收、銷售欠款催收等工作，客戶抵押貸款審批的跟蹤，抵押貸款規模的協調，抵押貸款的發放和提款，由財務管理部門負責，并明確了銷售回款天數的規定。

2．監管資金的使用管理

監管資金的使用管理主要包括兩個方面，一是銷售監管資金的管理：指銷售資金的歸集與支取。提高資金的使用，在保證銀行還款資金的情況下。二是其他受控資金的管理：主要是指解除擔保金、解除擔保金等。建議將項目按節點推進項目快速轉化，減少集團資金占用，作為資金考核指標之一。

（三）支出管理

1．開支實行預算控制原則

預算管理中一般列支各項目部、職能等支出項目和額度，原則上不允許支出未列入預算的支出，確需支出的需追加預算，經審核批準后方可支出。

2．申請付款時資金申請人需就必要性進行充分說明

資金支付原則上以最大限度地發揮集團資金使用效益為前提進行調配。避免“報早、報假”影響計劃和資金使用效益。

3．資金審核

對資料的真實性、完整性由財務管理部門負責審核，以資金支付結果與當期費用、經營情況、項目溝通情況為依據，以收定支，及時調整資金支付方案，使每一分錢都能用好用足。

4．資金支付動態管理

資金支付實行動態管理方式，動態調度，對不同項目實行資金回籠。資金回籠快的項目，能夠大投入、大產出，把好節點；資金回籠慢的項目，需要持續產出的關鍵節點投入，無法天女散花。成熟項目重在投入，未成熟項目以較少的資金推動項目的發展。

（四）融資管理

1．明確具體的融資目標

總結和平衡集團整體資金預算，根據資金需求，制定融資目標，以實現企業價值最大化為最終目標，同時，資金管理部門必須運用科學合理的預測方法，根據本集團的經營方針、發展階段和投資規模等因素，對某一時期的資金需求、資金籌集渠道等進行正確的測定。

2．選擇合理的融資渠道和方式

凈地開發、合作項目、城市更新等根據不同的開發模式，從股權前融、拆遷貸、開發貸到經營性物業貸款等，對應不同的融資模式、融資，在進行融資渠道和方式選擇的同時也要保證資本結構合理、負債適度、融資成本追求最優的考慮，在當前形勢下還需要充分考慮各種融資方式對于“三條紅線”指標的影響。

（五）健全風險指標監控體系

在資金管理過程中，會涉及的風險有資金籌集的風險，投資的風險，運營的風險。資金風險指標監控系統是指通過對政策監管動向的跟蹤、現金獲取能力和資金籌集能力等指標的監控和評估，對管理層進行提示，并及時調整經營策略以應對內外部的監管要求，具體包括三個方面：政策監管動向指標監控、現金獲取能力指標監控和資金籌集能力指標監控。目前，政策監管動向指標監控主要是指三條紅線（資產負債率70%，凈負債比率不大于100%，現金短債比率不小于1）；現金獲取能力指標監控主要通過銷售回款率、銷售去化率、存貨周轉率、主營業務現金率、資產現金回收率、總資產增長率等指標對標同業標桿企業進行經營風險提示；籌資能力指標監控是主要銀行授信規模占比；綜合成本控制能力；渠道多樣性；融資時效等多方面進行比對。

（六）資金考核體系

資金管理工作是一項涉及面廣、綜合度高的專業性管理工作。資金管理部門必須研究合理的資金組合和最佳的資本結構，以提高資金效率和優化資源配置，以確保企業持續、穩定、協調的發展。

為規范資金管理工作，集團必須通過建立考慮充分、設計合理的內部資金管理考核體系，保證企業資金管理模式的實施和與之相匹配的資金管理機構的良好運轉，并發揮下屬單位和財務管理人員的能動性，使傳統的金融職能適時轉換和拓展，資金管理內部監督考核包主要從資金預算執行考核、籌資結構考核等幾個方面。

三、房地產企業資金管理特點

（一）資金需求量大

房地產是一種大宗商品，不僅表現在其面積上，還表現在其體量上，其價值也是至關重要的。往往現在一棟樓，少則在比較偏的地方也要幾十萬，多則幾億甚至幾十億，所以房地產商品一定要有巨大的資金投入，無論是在開發環節，還是在流通環節。

正因為有這樣的需求，無論是開發貸、流通貸、并購貸、消費貸還是按揭貸等等，房地產企業都非常需要銀行和金融機構的貸款，而房地產企業的開發只有在金融機構參與提供穩定資金來源的情況下才能有條不紊地進行。

（二）資金期限比較長

由于房地產開發建設需要經歷一系列相對復雜的過程，如拿地、施工，直至最后的竣工驗收和交付使用，這些過程短則2-3年，長則5-10年。房地產產品相對于其他商品的生產而言，周期相對較長，所以購買者往往無法一次性付清房款，而且開發建設房地產企業也需要資金的長期保障。

（三）資金變現難度比較大

由于房屋和土地是以物質形式相連的，由于土地不能動，所以不動產就固定在某處，不能動，一般也就成了不動產。然后，它不可能在交易中發生空間位置的移動，也就沒有物流，而僅僅是權力關系發生了變化而已。所以房地產的開發、建設、流通、消費都是在同一個區域位置上完成的，而整個房地產的變現能力跟當地的經濟、人口等等都有很大的關系，這就導致了有可能房地產很容易變現，也可能很難變現，因為這都要受到當地的經濟政策，人口消費能力的影響。

（四）資金使用中的監管比較多

房地產企業在發展的過程中，既有我們國家的各種調控政策，也有可能房地產的實際收益與原來的投資測算有比較大的差異，甚至存在一些投資虧損的風險，這些因素都是不可預測或者難以避免的。

因為房地產融資的資金又受到外部的監管，更多的是相應的資金，比如銀行、信托、私募資金，這些資金都是受到央行、銀保監會、證監會等部門監管的，往往會有一些政策的變化，可能會導致很多情況在房地產市場、金融市場上變幻莫測，所以，整個房地產的銷售，或者投資者的收益實現，并不是想象中的那樣，完全是這樣的。

因此，房企也必須加強資金管理，以應對多變的政策。即使原來可能融了一個長期的錢，可能金融機構因為國家政策的管制，可能把這個錢提前收回來，這些都要有一定的計劃，或者是有一些應對的策略。

四、房地產開發各個階段的資金需求

一是前期的投資期。投資期可能會包括一些土地的評估費用，無論是方案，還是競買土地的保證金，或者是土地款的契稅，如果最后土地沒有拿下來的話，可能在后期項目攤上，這僅僅是一個前期的承包費。

二是開發前期的費用。主要包括一些前期的策劃定位、工程的設計方案、工程的勘察、政府的一些前期費用等等。這一階段往往是拿到土地四證——土地證，土地規劃許可證，建筑工程規劃許可證，建筑工程施工證。

三是開發建設期。施工許可證拿到后，整個房地產開發建設期就進入了。這一期也是整個周期中，投資相對較大的一個階段，也是最長的一個階段。其中包含工程費用、裝修費、基建費用、公建配套費用，以及營銷管理費等間接開發費用。

四是銷售和運營。這一階段是房地產包括房地產開發的銷售收入、經營的租金收入等在內，真正產生收入的階段。當然在這個操作階段也會有一些費用的支出，比如經營費用，銷售管理費用等等。

五、房地產企業營運資金管理效率提升策略

（一）在項目方面

要有較強的房地產項目操盤能力，要有系統的思維，讓工作方式和方法通過思維的轉變取得實效；有成本控制意識，有現金流控制意識，在項目銷售回籠資金之前，力求嚴格控制支出；工作責任心強，協調能力強：在控制好支付節奏的前提下，仍能做到拆遷進度、項目進度有條不紊地推進，現場秩序保持良好，村居、協作戶等多方關系保持良好；有了格局，就不能只想著這個項目的資金需求，就應該有企業資金平衡的概念，就應該充分了解集團的資金安排。同時，項目總經理要發揮資源優勢，與財政、金融等部門通力合作，把涉及資金的融資、抵押貸款、監管賬目使用等各項工作落到實處。

（二）在區域公司資金管理方面

區域公司一方面要有判斷力，對項目的實際運作情況要有充分的了解，對每一筆資金的支付必要性要有準確的判斷。同時也要有資金自我平衡的意識，能夠開源節流，根據區域自身各項目的特點，對區域經營計劃進行鋪排，不過分依賴集團調撥資金，爭取早日實現區域資金平衡。另外，區域公司要助力融資，需要明確融資條件，重視搭建融資平臺，對區域內的融資業務給予全力支持。

（三）在總部資金管理方面

集團資金管理要有一個戰略的高度，要跟上公司的戰略方針，把集中的資金管理做好，并與經營密切配合，把握好區域和項目的核心經營節點，對支出進行嚴格控制，對流入做到心中有數。要有多維度的統籌協調能力：涉及幾個部門、幾個項目的資金管理是一個多維度的體系，要把資金閉環做好，要有全方位的協同配合。同時，還應致力于提高資金使用效率，結合貨值和開發計劃，建立全面預算審核、動態跟蹤機制，對集團資金進行動態管理，提高資金使用效益。

需要說明的是，在當前房地產企業頻繁暴雷的情況下，對于合作項目資金安全的管理日益成為資金管理的重要一環，必要時總部提級管理，做到資金封閉運行，提前發現問題，及時建議調整經營方案，制定投資方案，建立資金風險預警機制[3]。

（四）在整體管理方面

一是要重視政策調整，能讀懂政策，敬畏市場，行穩致遠，以銷定產，全面做好預算管控，做到計劃花在刀刃上的每一分錢。向管理要效益，樹立費用標桿，節約開支[4]；確保重點工程，加速回籠資金；加快低效資產變現；優中選優，投資有道；融資渠道拓寬，資金結構優化。

二是要主動現金管理，做有收益的現金流。無利的收益無疑是賠本賺吆喝，無利的變現則是打腫臉充胖子，這兩點都是無法持久的。基于此，要抓好預算管理，重點抓好預算編制質量，把資金籌集計劃提前落實到位后再進行支付；對資金做好中長期打算；拓寬包括但不限于股權合作、債券發行、資產證券化等多種方式在內的融資渠道。在進行投資選擇時，要做到優中選優不能盲目求大。

三是要明確風險評估標準，確立資金管理的三大目標。一方面，要嚴守三條紅線，確保負資產率的安全邊界，如：資產負債率剔除預收賬款不得超過70%，凈負債比率不得超過100%，短債現金比率不得低于1倍等[5]。另一方面，優化杠桿結構，根據企業資金狀態保持安全的存貸比，以經營性凈現金流為正為管理紅線，做有利潤的現金流。

四要抓好兩個確保的落實。一方面，加強現金流預算管理，積極拓展多元化途徑的融資渠道，結合發展戰略進行現金流管理，以確保現金流安全。另一方面，穩健投資，提升銷售能力，確保融資節點，才能確保現金流和公司運營的匹配。

六、結束語

總而言之，房地產行業是我國當前經濟發展的重要驅動因素，而營運資金管理則是房地產企業的血液，是維護企業利益的有效手段。就目前而言，房地產企業在生產經營過程中容易受到國家宏觀調控政策的影響。為此，企業單位需進一步重視資金管理工作，防止資金流向不明問題，保障企業的可持續發展。