國有建筑企業二級單位后備人才管理的困局與出路分析

吳永進 （安徽建工集團股份有限公司，安徽 合肥 230000）

1 引言

國有建筑企業是國民經濟的重要支柱產業，核心人才是企業的核心競爭資本之一。特別是在新時代背景下，國有企業改革深入推進并取得階段性成果，著力打造一支政治素質優良、結構合理、業務能力強、勇于擔當重任的后備人才隊伍，是國有建筑企業保持可持續、高質量發展的重要動力。然而，國有建筑企業特別是地方省屬建筑企業二級單位的后備人才管理對標一流企業管理還存在差距，需要針對性解決。

2 國有建筑企業后備人才管理的戰略價值

2.1 組織層面：提供人才保障，促進企業行穩致遠

優秀的后備人才對企業健康穩定發展至關重要。這些人才能夠為企業發展提供源源不斷的人力資源動力，為企業持續發展提供穩定的內部人才環境。因此，企業需要重視后備人才的培養和管理，建立有效的后備人才管理機制，以應對外部環境變化和競爭壓力。對于企業來說，人才是寶貴的資源。但是，對人才進行有效管理的能力才是企業的核心競爭力。通過建立科學的后備人才管理機制，企業可以更好地發掘和管理潛在的優秀員工，提高員工的工作積極性和工作效率，從而推動企業的快速發展。同時，科學的后備人才管理也有助于促進企業戰略的有效落地實施。通過制定合理的人才培養計劃和晉升機制，企業可以吸引更多的優秀人才加入到企業的中高層管理團隊中來，為企業未來的發展打下堅實的基礎。

進入企業后備人才庫的員工，可以享受到更多的職業發展機會和資源。組織會為這些員工提供專業技能培訓、崗位交流等，以幫助他們不斷提升自己的能力水平。通過努力學習和工作，后備人才們將會贏得更大的職業發展平臺，獲得更寬闊的職業發展通道和更豐富的薪酬。同時，企業也會通過后備人才管理，為優秀的員工提供更多的成長機會和發展空間。這些員工在成長的過程中，能夠為企業創造更多的價值，充分發揮個人潛能，促進自我價值實現。這不僅有助于提升員工的職業素養和綜合能力，還可以激發員工的工作熱情和創造力，從而更好地適應企業發展的需要。對于那些有志于在企業中長期發展的員工來說，進入后備人才庫是一個很好的選擇。通過不斷的努力和學習，他們將有機會贏得更大的職業發展平臺、更廣闊的職業發展通道和更豐厚的薪酬回報。同時，這也是一種展示個人才華和實現自我價值的絕佳途徑。

3 國有建筑企業后備人才管理現狀及存在的問題

3.1 A公司及其后備人才管理基本情況

本文引用的A 公司是某省屬建筑業集團新組建的下屬非法人公司，經授權代表集團本部履行投資項目出資人和管

2.2 個人層面：提升員工素質，促進個人全面發展

理人職責，管理著集團本部絕大部分優質資產，是集團本部實施“投施分離”戰略，堅持市場化、合約化、規范化管理的重要舉措。在后備人才管理方面，A 公司認真貫徹集團黨委關于人才管理總體思路和具體要求，結合自身業務發展需求，制定了后備人才管理實施細則。

3.2 A公司后備人才特點及管理現狀

在集團系統內，A 公司承擔著集團的基建投資業務，和工程施工、房地產開發、建材科技等板塊業務相比，對人才的需求存在一定差異，對專業、年齡和管理能力有著更高的要求。A 公司后備人才呈以下特點：一是學歷水平較高，其中本科及以上學歷占比高達100%；二是管理經驗較豐富，其中中高級以上職稱占比超90%。雖然A 公司后備人才具有一定優勢，但是與企業高質量發展要求尚存在一定差距：一是年輕化優勢不明顯，平均年齡37 歲，35 歲以下占比36%，40 歲以上占比18%；二是專業結構不合理，后備人才多集中于工程技術人才，金融、經濟、法律、信息技術、商務等專業人才比例不足；三是創新能力不足，后備人才工作方法較為保守。

3.3 A公司后備人才管理現實困境

3.3.1 選拔機制缺乏科學性

后備人才管理是一項系統性工程，關鍵在于選拔的科學性。A 公司主要存在以下欠缺：一是選拔機制不夠完善，缺乏科學的管理工具和方法，以民主推薦、組織考察為主要選拔方式；二是后備人才梯隊未完全建立，當前后備人才趨向于該公司中層崗位培養，其他崗位后備人才儲備不足；三是選拔流程不夠公正，在公平性和透明程度上還有提升空間，存在部分優秀年輕人才無法獲得平等機會；四是選拔標準缺乏針對性，存在死板套用集團指導意見，未能站在本企業戰略發展角度創新建立選拔機制，導致選拔標準和集團內施工總承包企業選拔標準一致，不適合企業發展。

3.3.2 培養機制尚未健全

從A 公司后備人才現狀看，綜合素質亟待提升，但是公司在后備人才培養上缺乏手段，后備人才培養方式和其他員工培養方式無明顯區別。一是未能根據企業發展戰略目標與后備人才的政治素質、專業技能和心理健康等結合起來；二是未建立后備人才管理檔案，培養方案不明確，時間節點不清晰；三是以內培為主，培訓質量不高，對先進的管理理念和管理工具掌握程度不高；四是缺乏培養跟蹤機制，進入后備人才庫的員工仍然自由式發展，年度考核結果往往成為最終評價指標；五是培養成果轉化慢，后備人才經過多年培養，但由于崗位缺乏等原因，培養成果轉化效果不明顯，長此以往，影響后備人才工作積極性。

3.3.3 管理機制存在盲點

國有建筑企業后備人才管理是組織干部管理的重要任務，在具體管理實踐中，后備人才庫的詳細信息一般只有企業領導班子成員、組織管理和人力資源管理部門清楚，甚至存在后備人才不清楚自身是后備人才的現象，這就導致無法充分發揮其他部門和人員的集體優勢，在企業發展過程中充分發揮后備人才作用，提供更多鍛煉平臺和機會，無法形成強大的凝聚力。

4 國有建筑企業后備人才管理的實踐出路

4.1 科學制定人力資源戰略規劃

在建筑行業，人才是企業發展的核心資源。因此，企業需要綜合考慮外部發展環境和內部資源，全方位評估人力資源現狀和發展需求目標，明確不同發展階段對核心人才的定位。為了保證企業在需要時能夠快速調動儲備人才，滿足業務發展需要，企業需要科學制定年齡結構合理、專業類別清晰的后備人才發展計劃，并動態更新調整。包括確定儲備人才的流動方向、時間表和培訓計劃等。通過建立適合本企業的序列管理模式，可以打通發展通道，為優秀基層人才提供更多的職業發展機會。在制定后備人才發展計劃時，需要充分考慮項目基層優秀人才的職業發展。這些人才在項目中扮演著重要的角色，他們的職業發展與企業的發展密切相關。因此，企業需要從戰略層面考慮如何打通發展通道，建立適合的序列管理模式。

4.2 堅持科學的后備人才選拔標準和方式

結合企業發展需求，建立合適的后備人才崗位勝任力模型，堅持把優良的政治品質放在第一位，堅持從項目一線選拔業績突出的人才，堅持將精工程技術、懂經濟金融、會管理的專業型和復合型人才納入后備人才隊伍，但是也要轉變思維，切忌一味追求通才，而是要充分結合崗位特點，有針對性儲備人才。遵循科學、公正、透明的原則，采取談心談話、綜合考核、勞動競賽、技術比武等方式，科學運用人才測評工具，根據人才成長規律，全方位評估人才的能力和潛力。豐富后備人才選拔方式，在民主推薦和組織考察的基礎上，結合不同儲備目標，增加專業知識水平、工作業績等定量指標，實行“定性+定量”相結合的選拔方式。

4.3 建立合適的后備人才培養體系

建立長效機制，探索建立企業“學校”，堅持把提高政治思想水平和專業能力水平融合起來，把理論學習和實踐操作結合起來，把“請進來”和“走出去”等多種方式結合起來，不斷提升后備人才培養效果。例如可以開展黨校培訓、紅色教育等活動提升后備人才黨性修養和理論水平。注重后備人才黨務和業務，機關和項目一線輪崗交流。邀請知名院校優質師資開展理論教學，掌握先進的管理工具，并結合企業實際管理案例進行分析研討，拓展專業知識體系，豐富管理思維。開展與對標企業交流學習，拓寬視野。探索使用虛擬現實等數字化、智能化培訓學習工具，為員工提供更加沉浸式的學習體驗，智能化的學習平臺，讓員工隨時隨地進行學習，提高學習效率和效果。

4.4 明確后備人才使用路徑和程序

為了更好地發揮后備人才的作用，企業需要建立科學的用人導向。對于政治可靠、擔當作為、實績突出、作風過硬的優秀后備人才，應該大膽提拔使用，樹立鮮明的用人導向。在選拔后備人才時，企業應該更加突出基層和重點項目工作經歷，加大符合企業發展戰略的投資、金融、技術等人才選拔力度。對于在企業發展過程中有特殊貢獻、解決急難險重問題的人才，應該放心使用，給予更多的發展機會和支持。同時，企業還應該建立健全科學的后備人才考核機制。定期開展人才盤點，及時調整能力不勝任、培養價值小等不符合后備人才標準的員工，及時選拔新的符合條件的后備人才，促進人才庫“能進能出”，增強后備人才活力。此外，企業還可以建立激勵機制，對于表現優秀的后備人才進行適當的獎勵和晉升，激發他們的積極性和創造力。

4.5 健全后備人才監管機制

企業黨委、紀委、人力資源等部門要實施聯合監管，建立貫穿于后備人才選拔、培養、使用等全流程的監管機制。堅持“嚴管與厚愛”相結合，“激勵與約束”并舉，對后備人才進行全過程跟蹤培養考核，經常性開展談心談話、廉潔教育，及時發現培養過程中的苗頭性、傾向性問題，做到早提醒、早糾正。正確把握“三個區分開來”，建立健全干部激勵機制、容錯糾錯機制。關心關愛后備人才，特別是要做好項目一線后備人才的工作、生活保障，解決后顧之憂，全身心投入工作。