洞察之眼

郭士納（IBM 公司前董事長兼總裁）：好戰略有時需要事無巨細

一個成功的企業，一定對客戶的需要、競爭環境以及經濟現狀有著深刻的理解和周全的分析。而且這一周全的分析還能轉化成具體戰略的基礎。這聽起來很簡單，然而，真正去以一種現實和客觀的方式來做這些分析工作的公司并不多見；能夠將這些分析轉化成具體的、能夠逐月進行跟蹤調查的行動計劃的公司就更少見了。

好的戰略也是從大量的定量分析開始的。這種分析需要智慧、洞察力以及冒險精神。一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是確保公司的發展戰略是由公司運營單位在務實的分析基礎上制定出來的，而且確保這些戰略既具有遠見卓識又具有可操作性。所有的關鍵性假說，例如價格和行業增長速度等，都需要嚴格而務實的審查分析。

為何這對于公司來說是十分重要的方面呢？因為真正偉大的公司會制定出可信和可操作的戰略。那些貿然進入一個新領域和試圖通過并購而進入一個新業務領域的公司，則很少能夠對自己現有的發展戰略擁有信心。因為他們沒有清晰地理解能夠使他們的基礎行業得以成功的5—6 個關鍵性因素。這5—6 個關鍵性因素，就是公司必須每天都要提前進行安排、衡量、調整以及重組的必備資源中的首要因素。

同樣，好戰略是事無巨細的，但在遠景陳述上卻是十分簡潔的。這些好戰略會以一種非常具體的定量分析方式制訂出公司多年的發展計劃：公司所應該追求的細分市場、必須獲取的市場份額、必須管理的開支水平，以及必須予以利用的資源。這些計劃將接受定期的審查，并在某種程度上成為公司所有活動的推動力。

所以，當一個并購機會展示在你面前的時候，你所看到的那些分析數據可能并沒有經過檢驗，而你的任務就是對該并購計劃與公司的戰略之間的融合情況做出具體而詳細的分析。實際上，好戰略總是能夠確認出關鍵性的漏洞、競爭弱勢以及對它們進行彌補的潛在可能性。

李東來（顧家家居股份有限公司總裁）：不要高估凝聚力和組織活力

所有組織都是如此，真正的凝聚力不是表面和諧，而是面對某個目標時能夠相互補位、互相協同，能夠自我犧牲以成就大局。不打大勝仗，是不可能真正見到凝聚力的。

沒有勝仗一切都會逐漸消減。任何企業一旦不打勝仗就肯定會開始出問題。因此，我們把建立組織最重要的一個抓手定義為打勝仗。打勝仗就要求“沒事要找事”——當某個部門一潭死水的時候，就要“激活”，哪怕拉出去團建一下都行，哪怕沒有大活動搞一場小活動也行，哪怕沒有大生意促成一筆小單也行。因為不這么做，凝聚力和組織活力就建立不起來。千萬不要以為領導登高振臂一呼，就立馬應者云集，這是不現實的。企業內部討論員工忠誠、員工滿意、個體信任、部門重要性沒有意義，這樣只會把組織帶偏。

我們活在真實世界當中，就是要接地氣，就是要尊重人性，尊重人的基本需求。只有基本需求得到滿足才能談其他，古往今來都是如此。管理者應該怎么看待人？總體上要把人看作這個體系中正常流動的要素，那么人員有流動就是正常的。

滿意度也是一樣，員工滿意沒有標準，所以我們不要談員工滿意，而要談薪酬合理有競爭力，要談人崗匹配有發展機會，要談權責匹配有施展舞臺。我們也不能談個體的信任，要談對組織的信任，總之就是要把組織放在第一位。