基于RPV框架的航天民品業務開展能力分析

劉正波 孫婧

摘要：本研究通過RPV框架（resources，processes，values）分析航天民品開發問題。分析發現，航天民品所需的能力與軍品截然不同，不是技術問題或者組織問題，需要企業從戰略層面的高度來看待航天民品業務的開展，在資源、流程和價值觀三個方面加以保證和支撐。關鍵詞：RPV框架；航天軍品；航天民品

航天發展民品業務，其從事軍工業務的能力是否能夠繼續發揮優勢，如果不能，存在哪些問題。關于航天如何開展民品業務，現有的相關研究雖然具有各自的學術價值，但是鮮有基于一個理論框架的論述，只有基于縝密的理論框架的剖析，分析的結果才具有可信性和科學性。本研究通過RPV框架（resources，processes，values，簡稱RPV）分析航天民品開發問題。RPV框架是管理學家克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）提出的分析框架，在其系列研究中用于成熟企業開展破壞性創新時的能力分析。

一、RPV框架解析

（一）資源

資源（resources）是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金，以及與供應商、分銷商、客戶的關系。資源通常是人或事物，他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數資源是可見的，而且往往也非常靈活，在不同組織之間進行轉移相對來說也容易。

（二）流程

我們所說的流程（processes），就是人們在實現這些轉化中的互動、協調、溝通和決策時所采用的模式，流程包括很多種，比如，產品開發流程、市場研究流程以及資源分配流程等。有些流程是“正式”的，是可以被清晰記錄下來的。另外一些流程是“非正式”的，因為這些是隨著時間推移形成的習慣性工作程序，人們遵守只是因為“我們就是這樣做事的”。還有另外一些工作方法和互動方式長久以來被證明非常有效，人們不自覺地遵守著，以至于構成了組織文化的一部分。無論操作流程是正式的、非正式的還是扎根于文化中，流程都決定著組織如何將投入轉變為更有價值的東西。

事實上，流程之所以會形成，源于組織為了解決特定任務而反復采取某種模式。換句話說，流程都是有針對性的，與某種任務相對應。但當看起來同樣有效的流程被用來處理一個截然不同的任務時，往往效力會大大降低。換句話說，出于解決某種任務而形成的流程，可能意味著，在其他任務的處理上，并不具備可行性。

通常要檢討的最關鍵的流程不是和后勤、開發、制造以及客戶服務等相關的顯而易見的增值流程，而是那些能夠左右投資決定的支持流程。這包括市場研究的常規操作方式、分析結果如何體現在財務計劃上、業務計劃和財務預算制定過程中的商談方式以及這些數據的提交過程等。這些流程是許多組織在創建新成長業務時極為欠缺的。

（三）價值觀

影響一個組織能否完成某項任務的第三類因素是價值觀（values）。價值觀其實是一種選擇的標準，兩份訂單，哪個更有吸引力，兩個客戶，哪個更值得維護等。同樣的一個想法，有的企業覺得荒謬可笑，有的企業則愿意嘗試。這就是企業的價值觀造成的。

（四）資源、流程和價值觀之間的關系

在初創企業中，大多數工作的進行得益于它的資源，尤其是它的員工。初創企業的成功往往得益于幾個關鍵的領導和成員，他們的眼光和智慧對公司至關重要，他們的離職，也會讓公司損失慘重。然而，隨著時間的推移，該組織的能力轉向其流程和價值觀。隨著公司業務的增加，公司的流程更容易明確下來。商業模式也會隨之形成，公司為了誰，做什么，怎么做，也會確立，這樣價值觀開始凝聚。其實，很多年輕的生產熱門新產品的企業一經上市就蓬勃發展，但很快就失去了動力，原因之一是它們最關鍵資源——創業團隊未能建立操作流程或價值觀，而只有這兩者才能幫助企業不斷推出后續的熱門產品。

三、基于RPV框架的航天民品業務分析

（一）資源

航天軍品方面擁有的高精尖技術人才在民品上的價值往往無法充分體現，因為民品市場的需求發現，產業培育以及客戶解決方案的設計，是軍品人才不具備的。航天自身的技術優勢與市場需求滿足之間本來是不矛盾的。但航天長期以來都是“技術偏好”型的，也就是強調技術的先進，因為軍事裝備歷來都是強調技術先進性的，成本費用是其次的。軍事裝備與民品的最大的差別就是不需要為市場營銷問題擔憂。民品是一個充滿競爭的市場，很多設備和技術非國有企業也可以完成，并且成本還比較低。“剛剛好的技術+成本控制”的民品競爭的優勢。

（二）流程

軍品市場與民品市場從企業營銷和售前售后的角度來說，可以說差別迥異。軍方市場，嚴格意義上不存在實際意義上的營銷，軍品的銷售有兩個維度至關重要，一個是產能，一個是質量。軍品的真正使用者，基本不存在自主的選擇。部隊不會不接受發放到手中的軍品。民品就完全不同了。用戶沒有軍隊那么強大的論證和驗收體系，甚至會搞不清楚自己的需求。導航和地圖市場就是很好的例子。導航電子地圖自誕生以來，最初作為車載端的重要位置服務應用在一些中高端車型開始裝配，并且隨著裝載率不斷提升，率先在汽車市場上實現了商業化，也孕育出了數家該領域的主要圖商，行業領軍企業主要有四維圖新、百度、高德、騰訊等。車載導航的配置往往不是車主的主動選擇，而是被動地接受和學習，最初都經歷過不知道如何使用的階段。可以說這個市場是被創造出來的。航天企業在投資管理、經費管理、質量管理、成本管理、工藝管理等方面不同程度地存在著許多薄弱環節，造成許多民品成本提高，不能適應市場競爭。所以必須樹立依靠管理出效益的觀念。

（三）價值觀

多年來，在計劃經濟管理體制下，國家一直給予航天企業相當的資金，在設備、實驗、生產諸環節中一直是重點保證。航天軍工企業不但要承擔國民經濟建設的重擔，還要為國防建設提供支持。民品產品的收益和項目的優劣如何鑒別，后期如何運營，這都是軍品企業在價值觀方面需要作出的改變。

四、結論及對策

綜上，在培育新產業組織能力方面，筆者引入了RPV模型，即資源、流程、價值觀來分析航天民品業務的開展。航天軍品企業在開展民品業務時，無論是資源、流程還是價值觀，都需要重新調整，如果延續之前的戰略定位和實施方式，則不具備開展民品業務的能力。那么我們如何看待航天軍品企業戰略民品業務，如何能夠成功地開展航天民品業務呢？

首先、必須要明確一點，航天民品開發是一個戰略定位的問題，技術問題是其次的。軍工企業長期從事武器裝備型號研制工作，產品研發戰略的制定有兩大依托：軍隊裝備建設要求、國外相關先進裝備技術指標。航天技術可以轉讓給非航天領域，應該立足于市場需求，準確把握市場定位。航天技術不應是昂貴產品與工藝的提供者，而應是實際問題的解決方法。民品市場的需求和市場變化，往往比軍品市場要復雜，軍品市場可以說是壟斷市場，民品市場的競爭卻愈加激烈。

第二、航天發展民品產業，民品部門或企業的“自治”非常重要。自治意味著什么？在地域上與核心業務的分離并非自治的關鍵層面，所有制結構也同樣不是。自治的關鍵要點涉及流程和價值觀。民品業務需要自由空間來創造新的流程，并建立獨特的成本結構。

第三、確保公司（或部門）在資源、流程和價值觀三個方面符合航天民品業務開展的需要。資源方面：新產業培育需求充足的資源保證，需要具備能夠領導新產業發展的管理者走到合適的崗位上。航天在新產業用人上要進一步解放思想，多吸納有識之士，減少對新產業的人事控制。流程方面：流程是企業間差別的核心，同樣要素、不同流程，最后產出結果可能完全不同。流程沒有絕對的優劣之分，但是當一種流程完全適合了一種模式，也就宣告了它不適合其他的模式。正如，航天在軍品經營中所建立起的成功流程，如果照搬放到民品產業中，一定是失敗的流程。航天需要建立科學的流程，去發現產業機會，更要為新產業建立適合自身特點的新流程。價值觀方面：組織內部認為什么是有價值的，就是企業的價值觀。它更多地體現在組織內部在做決定時的優先級。航天需要從民品的角度來衡量產品的收益和項目的優劣。從項目甄選，到項目運營，航天都應盡量避免軍品價值觀對民品產業的影響，進而保證民品產業健康有序的快速發展。

五、結語

企業的管理升級，說起來容易，做起來難。每一個管理模式，時間久了都存在很大的慣性，因為企業從管理制度、運行流程乃至企業文化都滲透著這種管理思維。任何的改變都是牽一發而動全身。順利實施企業戰略變革，首先要認識自我，對于自我的深入剖析和充分理解，將為企業變革奠定厚實的基礎。

航天民品如何加強管理，如何使之成為自主經營、自我積累、自我約束的經濟實體，真正走到市場經濟的軌道上來？通過RPV框架分析可見，航天民品所需的能力與軍品截然不同，需要企業從戰略層面的高度來看待航天民品業務的開展，在資源、流程和價值觀3方面加以保證和支撐。

參考文獻

[1]軍工企業，如何迎接民品市場的血雨腥風？（上）[EB/OL].https：//www. sohu.com/a/227079880_466840.

[2]克萊頓·克里斯坦森，邁克爾·雷納，李瑜偲，等.創新者的解答[M].北京：中信出版社，2013.

[3]克里斯坦森.創新者的窘境[M].胡建橋，譯.北京：中信出版社，2010.

[4]劉雨菲.淺談軍品、民品市場打法的異同[J].衛星與網絡，2013（8）：4-8.

基金項目：貴州省重大科技專項 “‘貴州黃牛產業化發展關鍵技術研究與示范”（黔科合重大專項字[2020]3009-5）。

（作者簡介：劉正波，貴州航天智慧農業有限公司正高級工程師，博士研究生在讀，研究方向為農業信息化；孫婧（通訊作者），博士，貴州航天智慧農業有限公司副研究員）