全生命周期成本管理在企業中的應用策略

文/盛瀟潔 （無錫富力通達房地產開發有限公司）

我國“十三五”規劃提出，在當前資源與環境受到越來越大制約的情況下，應加強對自然資源與環境的危機意識，并將建筑的全周期觀念貫徹落實，從而建立一個資源節約且環保的生產模式。因此，要從產品生命周期角度出發，對整個項目的整體經濟效益進行優化，使其快速、健康地發展是非常有必要的[1]。本文以某K 企業的工程為例，探討了企業實施全周期成本管理的戰略。由于工程項目投資巨大、施工周期較長，因此，目前的成本管理模式大都側重于實施階段，而忽視了在決策和運行過程中有效地管理與控制。對施工項目進行成本管理的分析，從整個生命周期的觀點出發，對造價管理模式與方法進行變革，是一種對成本進行管理、對已有施工項目進行規劃決策的有效方法。而要想克服以上的缺點，就必須加強節約和建立投資，并對整個工程的壽命周期進行有效的控制。本文以房地產企業的工程項目為例，從工程實例出發，探討了運用全周期成本管理的有效性，從而為房地產企業在未來的成本管理中對引入成本管理的理論與方法提供了有益的借鑒。通過本課題以個案公司為研究對象，進一步證實了在施工項目中引入全周期的概念，通過引入全周期可以有效地管理企業的建設項目資金，從而增加投資的效率，確保實現最優成本目標，從而使其具有重大的決策參考和實際意義。

一、概念及內涵

（一）全生命周期成本管理

全周期成本管理是以產品生產過程作為經營目標，并將研發、采購和生產過程整體地納入成本管理范圍內。同時把成本管理和整個生產過程也有機地結合在一起，使成本管理的全生命周期化，從而更具系統性、科學性，最終使企業的成本管理更加全面。作為一種成本管理方式，在企業的生命周期中，必須要對各階段的成本進行控制，使其在一定程度上具備競爭優勢，從而實現對內部資源的合理配置，并持續提高公司盈利，保證企業更好的發展[2]。

（二）全生命周期成本管理的階段性目標及流程

工程的實施階段也就是工程的建設過程，工程造價的控制和管理是從施工隊伍開始的，工程建設單位對工程的總投資負有全部的責任，因此，工程造價由開發商和施工單位共同承擔。在工程實施中，施工單位的具體工作就是采用招標的方式選擇一種中低價位，并在工程實施中運用合同管理對工程的全部投入進行控制。在工程實施之前，施工單位要做的就是通過招標的方式來對最為合理的中標候選人進行篩選確定，在工程項目的實際開展中，要始終強化對于工程項目的全過程成本管理，同時還要保障工程質量和進度的合規，只有這樣才能夠避免返工等計劃外成本增加，從而實現工程成本的科學和管理。對工程造價進行科學、合理的管理，可以節省工程造價。項目成本流程是根據施工企業的各種成本管理制度而制定的，它將施工企業在施工前直接投資項目的成本管理的具體操作流程與其相結合。目的是為了讓項目部更好地貫徹施工企業的成本控制，并且也能及時準確的了解工程項目的成本，通過對項目建設的各個過程進行分析然后再對其進行改進調整，從而保證項目的造價指標達成，進而推動項目的各項成本管理工作水平逐步提升，以進一步提高工程項目的成本管理水平和推動項目的優質化[3]。

二、以K 企業X 項目為案例的全生命周期成本管理分析

（一）項目的特點及成本構成

K 企業于2003 年創立，在K 企業創立之初就已經將重心放在了市場上，并在市場上展開了一系列的擴張。截至2021 年，該企業已完成16 個項目，并且每一個項目都有自己的特色，無論從規模上還是從地理位置上來看，其都有很大的差異，因此所帶來的經濟利益也是不同的。

首先，S 市K 企業X 項目在目前的產值、成本構成和利潤狀況上，由于樓市的宏觀調控，以及“只住不炒”的政策，其整體利潤率相對于以往的商品房項目來說要低一些，但各種建設成本隨著市場的發展而不斷增加，說明當前項目的收益增長率遠遠低于成本增長率，這說明其工程造價管理存在部分問題，進而導致工程造價管理水平有下降的趨勢。在具體的成本中，人工費、材料費、分包工程所占的比重最大，其次是場地管理費，其中人力、物力、場地管理成本是整個工程造價管理的重點。因此，X 項目工程的有關單位和人員要認真做好以上三個方面的成本控制方案和工作對策。而K 企業X 項目工程的間接成本，主要是工程建設期間的管理成本。K企業X 項目工程建設成本主要包括直接成本和間接費用兩部分，其中直接成本包括人工費、材料費和機械成本，分包費等，此外，還包括現場管理費、其他直接成本、措施費等。

（二）項目成本控制的現有舉措

一是在工程前期進行成本管理。在中標后，企業應就工程承包進行協商，內容包括工程范圍、工程支付方式等以及簽證更改、結算、價格調整等條款。合同簽署后，項目部會組織全體員工對總承包進行明晰，讓各項目經理對合同有一個全面的認識，以防止盲目施工。在項目實施前，按照企業制定的目標責任制指標，對人力、材料、機械成本進行分析，將其按直接成本，間接成本和工程承包成本進行分類，并明確成本控制的具體目標。

二是工程建設中的造價管理。在分包招標管理方面，K 企業項目實行公司總承包，以公司為核心。最終，由公司對分包資質、工期、報價等因素進行綜合考慮，分包人由分包商來決定，而承包商則是由項目經理來負責。在項目融資方面，由于其框架內的項目數量眾多，而且各項目的融資情況不同，因此K 企業會對各項目進行統一的回款。盡管每個項目每月都會接到關于資金計劃的通知，并按項目的實際情況來支付，但是對于那些存在更多問題的項目，回款依然是最重要的。而在管理服務外包方面，與其他專業承包就有很大的區別。工程服務外包是從工程開工到工程完工的全過程。當前，K 企業的主體工程管理是以勞務合同形式進行，其工作隊伍以與公司長期合作為主。因此在成本分析的方法上，目前的工程造價控制分析主要是按月、季進行實地清點，編制收入與成本對比表，并在此基礎上召開成本分析會，對場地、人力、物料的節約和節約的具體操作和方法進行分析。具體做法是：在每個月的20 日，項目經理將組織工程部、技術部、貿易部、物料部進行實地清點施工進度及物料清單。并按圖紙按月進行結算，由工程部負責核算該月的材料消耗量，并由財務部負責核算。接著，項目部依據具體的統計資料編制成本收支對比表，將預算收入與實際開支進行對比，其中包括：人力、材料、機械、工地成本，項目分包成本，其他直接成本，并包括鋼鐵，混凝土，水泥等明細項目的收益和材料成本，將沙礫等計算出的紙張數量與全部物料的消耗相比較，接著召開一個專題的成本分析會，對以上各部門的成本和節支進行全面的分析，并對可能的節支和原因進行分析，制定出相應的對策。

（三）項目竣工結算階段的成本控制

一是K 企業要求在工程完工報批前完成各專業的分包與總承包，從而鎖定承包成本。二是對工程的人工、材料、機械成本進行統計和總結，匯總管理成本，現場支出，稅金及其他成本，并及時地將工程成本鎖定。三是在成本鎖定后，項目將根據該指標確定最終的結算指標及相應的措施，并確定最終的結算方案。然后再根據合同、施工圖紙及相關資料，由工程預算人員組織編制最后的結算，并告知甲方，由甲方進行核實與協商。四是根據甲方的審核與協商結果，編制結算單，并由指定的第三方審計機構審核，最終以該審計報告作為結算單，由于審核而產生的相關成本，也要納入竣工成本管理。

三、K 企業X 項目成本管理存在的問題分析

（一）實際發生成本溢出

由于K 企業缺少對項目成本控制的監督機制，使得項目控制與成本指標之間存在脫節，從而無法為企業進行成本管理決策，最終使成本管理規劃成為一個空洞，由于土地、拆遷補償等成本是最主要的，而其超過預算的數額也是最大的，這就會使企業的利潤率和整體的盈利水平降低，同時也會增加成本，并且還會增加一系列項目更改所需的成本。

（二）項目變更成本增加

K 企業2019 下半年啟動X 項目工程，隨著項目隊伍陸續入場，X 項目工程采用筏板作為地基，例如1 號樓已采用筏子混凝土澆筑，還有一些建筑則是用鋼筋加固。而根據水力發電設計圖，應將排水管安裝在水槽內，并在其內進行放線。如果水工按照圖紙上的要求，到工地上尋找管道，卻沒有找到合適的位置，此時水電工程人員應盡快與施工人員溝通，將水電與建筑圖紙進行對比，當了解到建筑圖紙中沒有蓄水池，但在水力發電設計中卻有，基于這種情況就要第一時間向技術總監和項目經理報告，然后再進行討論。有些筏基已注滿混凝土，應先挖開，然后進行集水池的建設。這一變化就增加了1523347．45 元。雖然這次的改動是因為設計人員的失誤，但如果K 企業在開始之前，如果能做好充分的準備，并仔細地研究圖紙，那么就不會出現這樣的錯誤。

（三）稅收成本超出計劃

建筑業具有很強的政策性，因此這個產業也會得到政府的高度重視，這是其他產業無法相比的。如果內部工作人員不理解政策，則可能會導致增加成本，從而降低利潤，甚至可能危及企業的生存。建設單位的發展既要適應市場又要適應政策。有些企業在政策制定之初就處在穩定或快速發展的態勢中，其可以很好地抵御政策的負面效應，而有些企業則會受到很大的影響，并陷入被動。在X 工程中，材料成本在建筑工程中占47%，在路基工程中材料成本為71．49%。一般情況下，材料的成本在總成本中的比例越高，就越有可能得到更多的減免稅。原料來自不同大小、不同種類的供貨商，不同的供應商會根據不同的資質來開具不同的發票，也可能會有一些小的供應商開具不出發票。比如工程的五金、鋼筋等都是來自一些小型的個體供應商，因此不可能拿到增值稅發票，所以有些差異是不能抵扣的。

（四）商務結算難以按期達成

X 工程的計劃開始時間和預計完成時間為2019 年11 月。X 號項目在S 市，合同價格是1．4 億元。項目主要包括居住建筑等。在具體的執行過程中，工程需要面對大量的數據，而在合同中卻沒有明確的規定，X 項目的商業經理也沒有任何關于結算的信息。不過，在工程結束后，施工方請來的審計部門卻有特殊的要求，那就是X項目必須提供一份授權書和一份方案批準書。在工程執行期間，施工單位已在相關簽證單上簽字，對于相關信息并無異議。而目前X 項目的開發商提出了相關的要求，但由于工程已經移交使用，施工人員和工程師都被轉移到了各自的工作崗位上，這對相關的程序并不是很有利，這無疑會導致工程進度的推遲，不但會讓工程公司在財務上承受巨大的壓力，而且還會增加他們的工作量。

四、全生命周期成本管理在企業中的應用策略

（一）打造全員參與的成本控制意識

想要有效地控制成本，可以通過提高員工的意識和開展培訓來建立成本管理的氛圍。要大力推廣成本管理，一是要強化員工的成本控制意識，二是要強化成本控制，三是要強化資金運用與成本控制，四是要改進成本控制的手段與方法，同時要大力推行情況溝通，加強對相關人員的認識與管理，加強對建筑行業技術的掌握，通過提高其專業技術，從而提高其勞動生產力，以縮短時間，降低投資。同時，要加強職工對業務的學習，尤其是涉及稅務的業務，要強化與項目的聯系，提高企業的經營能力。財務部門要加強對財務人員的政策、專業技能的專業培訓，通過引入先進的管理軟件，進行非靜態的項目管理，并嚴格執行項目的流程，以達到成本控制的目的。

（二）完善效益成本控制措施

在工程建設中，要采用凈現值法、內含報酬率法、現值指數法等多種方法，以確保工程造價和收益達到一個較好的平衡。本文主要采用現值指標方法來控制工程執行期間的成本。由于工程項目比較復雜，而前期施工成本占主導地位，但不難看出，工程完工后，最大的開支就是后期的維修費用。因此通過對項目的全周期管理成本管理，可以在工程維護期對成本進行控制，可以有效地控制整個工程的開支，從而確保整個項目的利潤。

（三）實施動態管理控制對策

動態成本控制主要是指對工程實施過程中所涉及的各項指標進行實時監控，從而能夠及時地察覺到工程的潛在危險，并提出相應的防范措施，在進行動態成本控制時，要充分關注項目定位、規劃、配置標準的成本前置情況，同時還要確保對項目早期進行全面的成本控制，從而得以匹配合理的項目成本控制目標成本制定及控制要點，同時也要充分關注項目定位、規劃、配置標準的成本前置情況，另外要確保對項目前期進行充分溝通，從而得以匹配合理的項目成本管理目標，通過事先梳理項目的風險并制定出相關的控制措施。要進行預先的合約計劃，對成本進行再細分，將責任成本分解并對評價的依據和責任人進行細致的審查。目前，我國較為先進的大型地產企業在項目成本的經營過程中都采用了動態的成本控制，所以，各企業必須順應這一潮流，采用各種不同的方式來進行成本管理，將成本管理工作真正落到實處。

（四）完善成本管理預算責任體系

目前K 企業還沒有建立起一個有效的、合理的、科學的估算成本制度。因此在成本管理方面，要想做好對應的工作，還得花上一段時間。因為項目的執行涉及很多的功能，比如具體的負責人，詳細的計劃，采購的物品，所以，要全面建立起成本管理的責任體系，制定出一套科學的工程造價預算系統就需要與企業的內部控制制度相配合，以實現成本管理的同步優化與實施。

五、結論

在施工企業進行項目成本管理、控制項目成本時項目成本是關鍵。但在實際操作中，許多施工企業在運用施工過程中，往往會因缺乏對成本的認識，從而造成工程造價管理的混亂和施工的困難。所以，要積極推進工程項目的全周期成本管理，以促進企業與工程的健康發展。