廖琳娜

隨著經濟社會的持續進步，人力資源激勵性薪酬管理問題顯得愈發重要，人才成為國有企業未來發展的關鍵因素。伴隨國有企業內外部競爭環境的變化，對于國有企業人力資源激勵性薪酬管理問題也提出了更多要求，人力資源成為未來國有企業持續經營、長遠發展不可或缺的前提條件。解決好人力資源激勵性薪酬管理問題，成為考驗國有企業管理水平和能力的必要手段。

一、國有企業人力資源激勵性薪酬管理定義

國有企業人力資源激勵性薪酬管理指的是國有企業在以人為核心的主要思想下，通過招錄、選用、考察、薪酬等方法，為國有企業選擇可用之才、可造之才，以滿足國有企業目前及未來發展的需要，確保國有企業目標的實現與經營利潤的最大化。人力資源激勵性薪酬管理是國有企業最為重要的管理問題，同時人力資源的管理問題成為所有國有企業管理人員面臨的必要課程。

二、新形勢下國有企業人力資源激勵性薪酬管理機制中存在的問題

（一）人員選用的隨便性

人員選用是國有企業注入新鮮血液、吸收新型人才的必要渠道。因此，選用員工成為完善國有企業人力資源激勵性薪酬管理的重要內容，所選用的人員質量決定著國有企業未來的發展質量及方向，更決定著未來這些員工的專業素養和水平。然而在實踐過程中，國有企業對于人員的選用存在一定的隨意性，主要體現在以下幾方面：第一，缺少用人規劃。現有國有企業在對外發布招聘計劃時，往往未經過事前計劃，缺乏科學系統性的方案。第二，招聘來源過于單一。國有企業在有招聘需求時，通常會選擇外部招聘或社會招聘，從而忽略掉內部的人才晉升或調動，通過內部進行人力資源的補充往往會比外部招聘所耗費的成本要低。一些國有企業忽視這一情況，導致招聘成本持續增長。第三，選用流程的一次性。當前國有企業在招錄人員過程中，一般只考慮兩步驟，一個是筆試環節，另一個是面試環節，通過了這兩個考察環節，便可以成功錄用，如果有任一環節未通過，可能就會被淘汰。這種情況其實并不合理，因為一次性的考察流程并不能完全決定招聘人員是否符合國有企業要求。另外，國有企業采用的是一比一的選用條件，如果產生不合格人員便需要重新開始招聘流程，這無形中增加了招聘成本。

（二）人員學習培訓力度不大

人員的學習培訓也屬于國有企業對員工的一種福利補貼或激勵政策，同時培訓學習也能成為提升國有企業員工整體素養的一種途徑。一般情況下，國有企業人力資源激勵性薪酬管理過程中，對員工的學習培訓主要包含兩方面任務，即入職培訓學習和員工繼續教育。通過這兩方面的培訓既可以保持國有企業員工隊伍的先進性，又可以保證員工持續提升專業水平和技能。然而，在當前國有企業的人力資源激勵性薪酬管理中，對員工的學習培訓力度遠遠不夠，甚至有些國有企業忽視員工的培訓學習工作，造成這一情況的主要原因是，國有企業的領導者及管理人員認為員工的學習培訓工作是一個耗費人力、物力、財力的無用過程，即便培訓也往往效率不高、效果不大。這種想法是完全錯誤的，伴隨科技發展速度不斷加快，國有企業的工作方法也應得到及時更新，這樣才能跟上社會發展的腳步，由于員工已經離開學校且步入職場，所以他們學習新技術、新方法的主要渠道需要依靠國有企業的學習培訓來得以實現，但當前國有企業管理并沒有較好地將員工的學習培訓工作納入管理范圍，其主要表現在以下兩方面：第一，員工入職接受的培訓教育嚴重流于形式。為了能使新入職的員工盡快上手工作，國有企業針對新入職員工通常都會組織一次入職培訓，從而使新員工對國有企業的整體狀況、發展情況、工作環境、工作崗位及要求等有一個初步的了解。當前國有企業通常采用“一對一”的工作模式來幫助新員工盡快熟悉工作環境，盡快獨立完成工作任務，這種形式一般會耗費老員工大量時間與資源。因此，對于新員工的入職培訓，老員工通常會選擇簡單講述、草草了事的培訓心態，重視程度嚴重不足。第二，員工在入職后接受到的培訓教育次數過少。員工入職后的培訓教育對他們今后工作的成長及發展往往十分重要。員工正式工作后，工作當中所使用技術與要求是不斷更新的，同時國有企業的生產設備也是不斷更新的，因此員工工作后接受到的培訓內容主要是針對國有企業的優良技術、生產設備使用要求、注意事項等，利用學習培訓形式提升員工的工作能力和經驗，最終提升國有企業的經濟利潤。但是當前大部分國有企業通常只關注生產設備的更新，忽視員工的技術能力更新培訓，導致員工的成長速度放慢，工作實踐與經驗得不到豐富。

（三）員工工資福利存在觀念誤區

工資福利是國有企業人力資源激勵性薪酬管理中最主要的一方面，員工工作的主要目的有兩種，第一種是精神上的激勵；第二種是物質上的激勵。因此，員工的工資福利問題一直以來都是人力資源激勵性薪酬管理中未曾改變的中心問題。然而在工資福利的管理方面，許多國有企業都存在著觀念誤區，例如調薪問題，部分國有企業領導寧愿轉移產業也不愿為員工調整薪資待遇。伴隨著經濟發展，許多高科技產業將消費水平帶動至較高狀態，因此國有企業必須不斷調整員工薪資，才能吸引、留住人才。但部分國有企業仍舊認為調整薪資不如更換產業區域，將產業區域轉移至消費水平較弱的地域，既可以避免調薪所帶來的人力成本較高問題，又可以防止國有企業之間形成人才過度爭搶現象。實際上，這是一種逃避人才與社會競爭的不利策略，盡管具有一定的好處，但并非人力資源激勵性薪酬管理中最佳的解決辦法。在經濟發展較快的地區工作，由于具有天然的產業集群優勢，會激勵員工不斷成長，形成你追我趕的良好工作氛圍，同時也有利國有企業未來發展，保持關鍵競爭力。在經濟發展較快的地區，國有企業的生存往往會具有更多的盈利機會和條件，簡單以節約人力管理成本為理由轉移經營的策略未必是最佳選擇。

（四）人力資源激勵性薪酬管理和員工創新機制滯后

在我國大多數地區都是以國有企業為主體的，而國企在人力資源激勵性薪酬管理和員工創新方面存在著較為嚴重的滯后問題。其中，最具代表性的就是對人力資源激勵性薪酬開發和員工創新工作重視度不足。一些國企的管理人員仍舊采用舊的傳統國企人事管理制度，將人事管理工作當成極為普通的日常性管理工作，并未將此工作歸入公司的決策和戰略高度。因此，他們在人事管理和人力資源創新方面缺少預見性和長久性，尤其缺少人事管理創新的制度和理念。

三、新形勢下構建國有企業人力資源激勵性薪酬機制的對策建議

（一）優化國有企業管理

在目前國有企業的經營管理過程當中，關于人力資源激勵性薪酬管理辦法的建設依舊存在較多問題。一方面，在人力資源激勵性薪酬管理規則中仍舊存在著許多缺陷或漏洞，使得國有企業人力資源激勵性薪酬管理在日常工作中難以開展或開展得并不順暢，嚴重影響著人力資源的合理性管理；另一方面，人力資源激勵性薪酬管理辦法中的相關規定存在著許多含糊之處，部分辦法規定在最初制定時由于考慮得不夠充分，或在審核過程中疏于查漏，使具體規定在實際執行過程中理解難度較大，同一規定在不同使用環境下會產生不同的理解模式，造成人力資源激勵性薪酬管理人員在管理時存在許多漏洞。國有企業的相關管理人員應當重視這一問題，從多方面入手，創新國有企業人力資源激勵性薪酬管理辦法，積極組織各部門人員參與制定優化國有企業管理辦法。首先，國有企業應當對目前階段人力資源激勵性薪酬管理現狀展開分析，將具體規定在實行過程中與實際情況可能發生的矛盾部分改正。其次，國有企業應當組織相關的管理人才對發現的問題提出建議，將可行性建議納入新的管理辦法中。最后，國有企業管理辦法初步制定完成后，可以先在某一部門進行小范圍的試點，觀察實行效果后逐漸推廣。

（二）改變人力資源激勵性薪酬管理架構

人力資源的管理架構影響著人力資源激勵性薪酬管理效率，國有企業管理人員應當清晰地認識到改變人力資源激勵性薪酬管理架構對提高人力資源激勵性薪酬管理質量方面具有舉重若輕的作用。首先，全面了解國有企業內部的組織架構。其次，組織一批具有豐富管理經驗的員工對當前國有企業人力資源激勵性薪酬管理架構進行分析與探討，針對相關問題提出具有建設性的意見。最后，國企在改變架構過程中，可以嘗試引入一些先進的科技手段，結合技術力量，對改變架構問題進行統計與分析。

（三）建立長效的學習培訓制度

國有企業內部應當采用科學系統的培訓模式定期或不定期對員工進行培訓，建立起長效的學習培訓制度。由于員工在工作能力與經驗方面存在一定差異，因此國有企業管理人員應當積極開展具有差異化的培訓工作，培訓形式更加多樣化，不斷提升員工的工作水平，為國有企業創造更多、更大的經濟效益。

（四）創新改革人力資源激勵性薪酬管理理念

在行業內推廣和營造出一種重視人才的良好氛圍，一些企業特別是國企首先必須徹底轉變傳統保守的人才管理理念，了解人力資源激勵性薪酬管理在推動國有企業進步中的意義和價值。在新時代高質量發展的關鍵時刻，必須充分認識到科技、人才的發掘和培養對產業快速發展的作用，改革創新人力資源激勵性薪酬管理的方式和意識。改變對于人才的認識和態度，現代化國有企業對于人才的需求并不僅僅局限在某一方面，而是更多地注重綜合全面的素養。國有企業應當根據自身特點，制定知識充足、實踐經驗豐富、綜合素質強、技能標準高的創新型人才培育和發掘目標。在傳統的人才理念中，人才的管理和員工創新會受到地區、部門等因素的制約，不具靈活性，無法充分發揮人力資源激勵性薪酬管理的真正作用。因此，在創新形式的人才理念中，首先要對市場競爭體制在人才管理和員工創新中的基礎和配置作用予以充分的肯定，成立人人共享、社會分享的市場化人才理念，將人才當成一種珍貴的社會資源，并遵照一定的市場規則來進行分配利用。

結語：

新形勢下的人力資源激勵性薪酬管理工作依舊任重而道遠，這就需要國有企業的管理人員與時俱進，及時調整與轉變人力資源激勵性薪酬管理理念，最大化地為國有企業創造經濟效益。