數據化營銷 任重道遠，但勢在必行

■ 白洋

【轉型之因】為什么要改革？

數字化營銷為了解決當前核心問題。

對老牌傳統家電企業而言，經過幾十年的發展，已經在全國范圍構建了非常完善的渠道網絡，渠道網絡的中堅力量，是伴隨企業和品牌一起成長的代理商群體。這些商家很大一部分從品牌創立之初，就開始跟隨品牌成長。在企業發展到品牌化階段之后，也成就了自己的創業和事業夢想，全國最核心的商家年提貨額平均在3億左右。

規模成就了廠商的共贏。與此同時，當邁入以信息化、互聯網化、數據化和科技化的時代，傳統模式的變革時代也已經到來。

對于某品牌而言，數據化改革是為了解決兩大核心痛點。

痛點之一，是可以實現渠道更精細化的管理。過去，廠家重心在產品，產品下線出庫直接到達代理商庫房，至于什么時候觸達用戶、到達用戶、服務用戶等終端流程和行為鞭長莫及，難以監控。

痛點之二，產品從廠家到代理商，再到分銷商，是一條相對較長的物流鏈條。過去，流通程序是廠家——代理商——經銷商——終端——消費者，在相對較長的流通周期里，政策、時效、效率是否連貫？是否存在失真？在新品觸達用戶的一個月時間里，能夠降低變數概率？新品能否再縮短到終端、到賣場、到門店、到用戶的時間？

同時，近幾年由于市場下行，代理商積壓了大量庫存，難以周轉。老舊產品庫存的堆積影響了推新品的速度，同時庫存大量占用資金也影響終端新品出樣和運營。

為了解決渠道和庫存管理難點，該廚電企業開始進行新零售版圖的布局，其中最重要的就是通過數據化營銷，打通渠道直接觸達終端，繼而進行商業模式的變革。

變革主要包括幾方面內容。

第一，加強品牌對終端的掌控力，包括終端信息的獲取，終端交易和用戶服務鏈條的梳理；

第二，營銷政策直達終端；

第三，由過去的多層分銷逐漸轉向全面的終端零售賦能，提高終端銷售能力。例如，要想實現直控終端，首先是組織和組織模式均進行變革。該企業將組織過去的經銷商和核心優質商家共同成立了品牌公司進行數據化營銷管理的重新孵化。將經銷批發轉化為運營，新公司的職責主要圍繞開拓分銷商和新的終端門店展開，主要目標是拓展小B客群，并將批發職能直接轉為運營職能，運營小B和門店。與此同時，通過一盤貨數據化系統，打通小B和工廠直接交易。

對原有的商業模式和營銷體系進行重構的核心是以用戶為中心的2B（大B代理商+小B經銷商）+2C。根本目的是促增長、提效率、降成本。

【轉型之中】如何進行重構？

作為有著幾十年品牌發展歷程的某家電企業，從2019年開始著手進行全盤的數據化改革。改革涉及到上游生產制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整個代理商職能和利益結構的改造。困難和阻力非常明顯，但同時全盤數據化實施之后給企業和品牌帶來的增效效用，亦非常明顯。

重構的前提，是上馬一套數據化管理系統。

首先，打通工廠到小B。

改革的核心之一是直接對接小B，前提是打通所有小B門店并且上線。很多專門針對小B的政策也在線上滾動播報，以解決促銷節點、優惠政策的及時落地，從而實現門店及時而快速的分銷和零售。

除了小B商城，小B門店也可以成立自己的云店，通過線上一些列推廣為線下銷售引流。

其次，解決業務在線。

龐大的小B商家需要更及時完善和高效的配合。所有業務人員進行梳理之后，可以實現在線政策、在線交易、在線結算以及在線管理傭金和返利。以及工廠總部人員如何管理，均可在線可視化。過去難以監控的活動和市場死角，通過線上全流程可視得以解決。

另外，打造支付在線。

該企業與銀行合作，打造在線支付。通過銀行的支付體系實現在線支付，政策、活動、返利可以統一運營管理。支付問題的解決是數據化應用的前提，不解決在線支付，則將會依然低效，依然無法實現增效目的。

最核心的，是云倉一盤貨。

目前，該企業旗下共有兩個品牌，分別針對不同客群。

近幾年隨著研發投入力度的加大，供應鏈體系可以完全為品牌提供后援，縮短新品上市周期，不斷實現履約和交付。2019年提出戰略發展愿景中，產品科技和數字科技成為該企業發展愿景方向。

其中，數字化轉型覆蓋了前端營銷——中臺+后臺整個供應鏈。為了更好的實現交付和庫存的降本增效。2019年到2020年，該企業開始著手推進一盤貨系統的上線、試用和運行。包括倉儲、物流、服務體系在內的一盤貨系統，由總倉帶領分倉進行內外資源整合、融合。

第一，業務層面。

由于該企業隸屬家電綜合品牌，品類豐富、渠道完善，所有渠道效率并不統一。過去，一場線下活動需要提前培訓，提前備貨，發貨周期長。數字化之后線下活動可以隨時上線，扭轉效率低下痛點。

第二，產品層面。

一盤貨可以支撐所有渠道鋪貨，從訂單到產品創新，在整個鏈路上，工廠到商家，到小B，乃至到C端，不同訂單類型可以在系統上直接區分，產品傳遞、補貨、分銷都在一盤貨完成。

第三，管理層面。

過去，信息不發達和不透明，很多終端銷售的痛點和死角看不清，也難以解決。尤其對于大體量的代理商而言，也和工廠一樣存在管理難題。一盤貨在流程過程中實現了可視化、清晰化以及可量化，可以讓工廠和大商家從傳統管理模型中走出來，將重點放在運營和服務于用戶，引導商家做終端、做運營。

隨著一盤貨的推進，庫存管理也發生著變化。

自成立電商部以來，線上銷售份額不斷攀升，隨之而來的，是既有B端業務，也有C端業務，庫存也是BC相分離，庫存分離必然導致周轉效率低。一盤貨將BC合倉，打造一種新的業務模式。

在一盤貨平臺，總倉，分倉配合，BC合倉之后會有庫存共享，總倉調入分倉，BC如何分配庫存？通過數據算法再進行分配，再到云倉分配，與前端小B小C再進行對接，對接后履約發貨。

第四，有收獲，也有問題。

收獲之一：提高了庫存周轉率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道，而不是過去面向定向倉而錯失銷售機會。

收獲之二：自動就近配送，提高效率，節約成本。

收獲之三：動態優化，柔性生產。

從一盤貨角度復盤銷售和訂單數據，更能精準看清不同產品的銷售規律和不同渠道銷售占比，不同地區用戶的消費習慣，持續優化庫存策略和指導柔性生產；

整體面向銷售交付，一店一策差異化運營，線下門店具備線上的靈活性和速度；

新品上市，新政策發布，24小時可以觸達全國終端，32小時就可以開始銷售。

一盤貨系統上線后，部分代理商產品由品牌代管，降低商家倉庫費用。小B下單后，品牌方直接發貨，也直接降低商家成本以及降低了貨損。

同時，該企業還與與第三方合作建立分倉，將大代理商倉庫也納入倉儲體系中，統一管理和服務小B，全流程對倉儲實現共享和管控。因為涉及到工廠、第三方、代理商、賣場、門店和用戶，挑戰非常大，所以基于整個全價值鏈的一盤貨，是營銷變革重點也是難點。

最后，推行送裝一體，提升用戶滿意度。

該企業借鑒了滴滴的搶單模式，統一管理全國在線的超萬名服務技師，接訂單、送貨、安裝追求同步完成，延長服務時間而減少上門次數。通過APP、小程序搶單，利用社會化資源進行助力。

【轉型之難】面臨怎樣的困難？

難點之一是渠道扁平化。

打通渠道之難題由來已久，積重不再難返，家電企業紛紛開始試水推進渠道扁平化進程。硬件技術的發展為渠道扁平化提供了最大化的實施可能，幾年時間過去，渠道扁平化從一開始的阻力到現在的助力，當初被動了奶酪的商家群體也看清楚了時移世易，從批發到零售，從分銷到直營，從代理職能到服務職能。與其說代理商在跟隨企業的腳步而變化，不如說是在追隨時代而變、而強。

渠道扁平化，是動奶酪的割腕之舉，但為了配合效率提升必須打通。提升渠道業務協同效率，實現平臺公司直聯小B，實現終端更廣覆蓋和賦能，包括對倉儲物流的大量整合，庫存共享，有限資源最大化周轉，都需要渠道首先扁平化。

難點之二是零售思維轉型。

從傳統分銷批發到零售思維，真正運營用戶，過去幾十年時間形成的固化思維的轉型，帶來廠商的陣痛。這需要打破原有利益結構，重構渠道生態模式。

難點之三是渠道運營。

渠道扁平化，意味著原有的渠道運營思維和模式都需要重新構建。專業化運營服務商、賦能小B，拓展及服務是重點。過去是銷售，現在是運營。只有盤活小B，方能提升效率。這需要工廠端以訂單生產柔性制造，以及重構生態組織。目前該企業幾百名核心代理商需要共同調轉橋頭，跟進發展風向，與未來一萬多小B客戶同坐一艘船，共抵風雨，共同提升。

【轉型之勢】是否會出現新的模式？

營銷數字化是一個不斷拓展的過程。對于該企業而言，目前只是出于數字化營銷推進的第二階段。

第一階段，解決了業務在線和云倉一盤貨問題，可以成為數字化營銷的1.0版本。目前推進的數字化營銷的2.0階段，重點探討和解決如何更好的賦能小B，包括導購員以及進一步打通和推進線上線下的交易和服務。

未來，數字化營銷發展的3.0階段，是在數字賦能運營的基礎之上，再和門店以及小B總結產出、績效，通過數據分析整個流程，以不斷提升效率和用戶滿意度。

這是一個需要時間進行重構的過程，需要分階段、分步驟、分群體逐步推進實施。

【轉型心聲】更難的，是變革阻力

無痛點，不改革；無阻力，不前進。

在所有改革中，沒有不存在困難和阻力的。改革的硬件，這個時代和科技的進步以及進步速度，完全可以滿足廠家和企業所需，系統的建設并不復雜。

復雜的是業務變革的阻力，商家要進行思維、角色、職能乃至利益結構的重構，尤其是從批發商到運營商，也涉及到商家內部組織以及組織結構的變革。

小B 需要重新開拓、重新適用、重新賦能和服務，包括內部業務團隊要重新適應新的工作方式方法和流程。

第二是庫存的周轉，一盤貨的推進也面臨著阻力。

過去，很多倉庫商家租了十幾年，還在續約期，一盤貨中廠家直接發貨，代理商的庫存租約如何處理？這些都是改革中需要面臨、解決和平衡的問題。

第二，職能變化。

如何通過組織變革，新技術的輔助，更有效、更快速的推動整個業務變革？

技術層面難度低，內部挑戰難度大。數字化營銷改革是長期的戰略投入，整個項目是一場大的變革，涉及組織架構、營銷方式、商業模式等方方面面。且行且推，且推且進，不能急，也不能不變。