煙草企業(yè)寬帶薪酬體系的改革研究

謝振宇 聶麗 李坤 袁蕾 馬愛華 鐘丞

摘要：寬帶薪酬體系是當前煙草企業(yè)薪酬改革的一個熱點方向。文章首先介紹煙草企業(yè)薪酬體系的發(fā)展和現(xiàn)狀，描述寬帶薪酬體系的特點；其次結合煙草企業(yè)的特點，研究崗位績效工資制框架下的寬帶薪酬體系應用路線；最后探討煙草企業(yè)實行寬帶薪酬體系改革需要注意的問題及具體操作步驟。文章研究結果可為類似企業(yè)實行寬帶薪酬體系改革提供參考。

關鍵詞：煙草；寬帶薪酬；改革研究

中圖分類號：F244? 文獻標識碼：A? ?文章編號：1674-0688（2023）04-0086-03

0 引言

企業(yè)的薪酬體系不是一成不變的，企業(yè)薪酬體系的確定和改革不僅與社會發(fā)展的大背景密切相關，也與企業(yè)效益狀況、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、人才需求、企業(yè)文化等客觀條件相輔相成。因此，圍繞企業(yè)薪酬體系開展的設計與改革也不可能一蹴而就，只能在特定時期、特定條件下尋求某個企業(yè)薪酬體系的“最優(yōu)解”，當以上客觀條件發(fā)生變化、薪酬體系不再能夠滿足企業(yè)勞動關系穩(wěn)定或市場競爭力提升需要時，就需要進行優(yōu)化調(diào)整［1］。

1 煙草企業(yè)薪酬體系的發(fā)展與現(xiàn)狀

1991年及以前，煙草企業(yè)實行等級工資制，即按照員工的職級確定工資標準。1992年，根據(jù)國家煙草專賣局統(tǒng)一安排，煙草企業(yè)逐步實行以崗位技能工資制為主要形式的內(nèi)部分配制度，員工的工資由基本工資和輔助工資兩部分構成，初步體現(xiàn)了按勞分配的原則。期間，部分單位曾試點實行崗位技能工資制和崗位效益工資制并行的工資分配制度，嘗試將員工收入與企業(yè)效益相掛鉤。2007年開始，全國煙草企業(yè)陸續(xù)開展收入分配制度改革，薪酬體系調(diào)整為年薪制、崗位績效工資制、協(xié)議工資制3種工資制相結合的工資分配制度，并沿用至今。其中，崗位績效工資制主要組成包括崗位工資、績效工資，是3種工資制中應用人群最廣泛的主體。

隨著社會的不斷發(fā)展進步，勞動關系不斷規(guī)范，勞動者收入不斷提升，煙草企業(yè)原有的薪酬體系已逐漸落伍。例如，隨著員工高收入逐年提高，員工績效工資占比逐年增大，原有的崗位工資標準占員工總收入的比例卻逐年降低。表現(xiàn)出色的員工若想在傳統(tǒng)薪酬體系下提升收入，只能通過職級晉升。在干部職數(shù)受限的情況下，若員工長期無法得到薪酬激勵，容易導致熱情減退、心生埋怨等。以上問題讓原有的績效體系逐漸難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需要及干部職工對薪酬分配科學性、公平性、競爭性的期望要求，越來越多的煙草企業(yè)開始嘗試在崗位績效工資制的體系框架下，引入寬帶薪酬理念，設計、開發(fā)更加適應企業(yè)管理和發(fā)展需要的新型薪酬體系。

2 寬帶薪酬體系的特點與應用路線

寬帶薪酬是20世紀90年代美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。按照美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬結構是對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相對較少的薪酬等級及相應較寬的薪酬變動范圍的一種薪酬結構。簡而言之，寬帶薪酬就是壓減薪酬等級，拉大等級內(nèi)薪酬的浮動范圍，形成薪酬管理體系。

寬帶薪酬主要有兩個特點。一是層級淡化，寬帶薪酬在劃分薪酬層級時，通過設計較少的薪酬層級來淡化層級的概念，打破傳統(tǒng)薪酬體系結構中職位等級的觀念，強調(diào)個人的績效水平和能力拓展。二是寬幅化，寬帶薪酬體系中，層級內(nèi)部的薪酬差距拉大，即同一層級最高與最低薪酬標準之差拉大。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直向上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一薪酬等級的寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動以橫向為主，員工將隨著工作時間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，以能夠獲得更高的薪酬［2］。

對于煙草企業(yè)，在崗位績效工資制的框架下，實行寬帶薪酬體系的路線主要有兩種：一是實行以績效工資為主體的寬帶薪酬模式。主要思路是維持原有的崗位工資體系，并在原有的績效工資體系基礎上，將每一職級的績效工資寬帶化，每一職級設置20個甚至更多個工資檔級，管理者可在不調(diào)整員工職級的前提下，根據(jù)員工表現(xiàn)定期調(diào)整員工的檔級，實現(xiàn)對員工收入水平的調(diào)整。通過合理設計檔間工資差距，可實現(xiàn)優(yōu)秀員工在低職級時收入達到甚至超過高職級人員的收入水平，也可使后進員工收入低于其他員工的收入水平。除上述通用做法之外，企業(yè)也可根據(jù)員工素質(zhì)、部門崗位的特殊性，額外設置部分績效工資項目，對相關人員進行分配傾斜。二是實行以崗位工資為主體的寬帶薪酬模式。其主要思路是實行固定的績效工資標準，通過將崗位工資體系寬帶化，實現(xiàn)同職級人員收入的寬幅增大，同時，企業(yè)也可在薪酬體系中設計對特殊崗位和特殊人員的針對性傾斜。

上述兩種路線雖然采取的思路不同，但工作原理和所實現(xiàn)的效果是基本一致的。基本能夠解決原有薪酬體系存在的弊端，均能實現(xiàn)建立干部職工薪酬橫向晉升通道、更好地發(fā)揮薪酬激勵杠桿作用，對于企業(yè)激發(fā)員工隊伍活力，調(diào)動員工爭先創(chuàng)優(yōu)、積極進取、奮發(fā)有為的精神狀態(tài)具有十分重要的意義。在具體路線選擇上，企業(yè)需結合實際重點關注以下兩個區(qū)別：一是崗位工資和績效工資的性質(zhì)不同。在薪酬管理中，崗位工資一般可視為員工的“基本工資”，即員工正常出勤并勞動就能獲得的勞動報酬；而績效工資作為考核兌現(xiàn)的直接體現(xiàn)，其差距一般較大。若實行寬帶崗位工資，員工收入的主體將是崗位工資，也就是說員工大部分的收入是穩(wěn)定的，更適用于已進入穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)；若實行寬帶績效工資，員工收入的主體將是績效工資，更適用于處于初創(chuàng)爬坡期的企業(yè)，企業(yè)要根據(jù)自身所處發(fā)展階段選擇相應的路徑。二是績效工資寬帶后對應產(chǎn)生的考核兌現(xiàn)差異。若采取寬帶績效工資體系，同職級同崗位人員由于歷史表現(xiàn)不同，勢必存在績效工資檔級的差距，若直接兌現(xiàn)考核得分，不同人員取得相同考核得分所獲得的考核收益是不同的，容易產(chǎn)生“同事不同價”的分配矛盾，在實踐中也可通過技術手段予以調(diào)節(jié)。

3 寬帶薪酬體系改革需要注意的問題

薪酬體系改革事關企業(yè)員工的切身利益，管理者必須經(jīng)過深思熟慮，待主、客觀條件成熟后，制定可行方案并充分準備后方可實行。對煙草企業(yè)而言，薪酬體系改革平穩(wěn)過渡、干部職工普遍接受是改革工作的關注重點。為實現(xiàn)這一目的，建議煙草企業(yè)在實行寬帶薪酬體系改革時注意以下問題。

3.1 尊重員工的歷史收入水平

在薪酬體系改革過程中，企業(yè)要結合員工改革前的收入水平，確定員工在新的薪酬體系中的工資檔位，避免大起大落。對原體系框架下實施的各類薪酬傾斜和補貼，要逐一研究，設計結合辦法，盡量在新的薪酬體系中延續(xù)保留［3］。

3.2 充分準確測算改革成本

員工收入水平不下降是減小薪酬體系改革阻力、確保改革順利進行的重要前提。在確保員工收入水平不下降的前提下，對員工收入結構進行優(yōu)化調(diào)整，勢必需要使用新的額外的工資，也稱“改革成本”。企業(yè)在實行薪酬體系改革前，必須對改革成本進行充分測算，在企業(yè)工資總額允許的情況下，盡可能利用工資增量或工資結余開展薪酬體系改革。若企業(yè)工資總額緊張或者下降，不宜進行大幅度的薪酬體系改革。

3.3 注重規(guī)范薪酬管理，解決遺留問題

薪酬體系改革是薪酬管理的一次“大換血”，企業(yè)在改革中要注重研究，化解原體系中的歷史問題。例如，在寬帶薪酬體系中，企業(yè)可在保持員工收入基本不變的情況下，根據(jù)實際崗位對應薪酬等級，化解“三超兩亂”風險。同樣需要注意的是，企業(yè)管理者在套改過程中，要極力避免產(chǎn)生新的歷史遺留問題。

3.4 合理優(yōu)化各職級各檔位員工的收入關系

在寬帶薪酬體系設計中，設計寬帶薪酬檔級標準是一項重點工作。寬帶薪酬檔級標準的設計既包括標準收入的確定，也包括各職級垂直比例關系和同職級橫向檔級差額的確定。企業(yè)管理者要結合各職級人員的歷史收入、績效作用確定各職級之間的收入比例關系，也要根據(jù)管理需要，合理確定員工進、退一檔所影響的工資差額。盡量做到在薪酬體系套改的同時，優(yōu)化干部職工的收入結構。

3.5 確定月度薪酬與年度薪酬比例關系

員工的薪酬包括月度薪酬和年度薪酬兩部分，其中年度薪酬主要采取年底績效獎勵的方式進行兌現(xiàn)。企業(yè)在設計薪酬體系時，應在保持全年總收入穩(wěn)定的情況下，結合當?shù)厣鐣骄杖胨健⑸畛杀尽⒄愂諆?yōu)惠、企業(yè)現(xiàn)金流等因素，合理確定員工每月發(fā)放的工資總額，確定員工月度薪酬與年度薪酬的比例關系。

3.6 做到現(xiàn)有員工與新增員工“同研究”

薪酬體系改革不僅要考慮現(xiàn)有人員的過渡問題，還要考慮未來新進員工的待遇并軌問題。企業(yè)管理者要根據(jù)現(xiàn)有人員薪酬套改情況，結合各學歷人才社會平均薪酬水平，在新的薪酬體系中設計新招聘人員的薪酬標準，同時研究確定企業(yè)外調(diào)入人員的薪酬標準。對于實行內(nèi)部退養(yǎng)政策的企業(yè)，還需對現(xiàn)有內(nèi)部退養(yǎng)人員的薪酬待遇，以及新執(zhí)行內(nèi)部退養(yǎng)的人員待遇標準進行充分研究。

3.7 穩(wěn)妥設計員工的檔位變動考核辦法

薪酬體系改革后，員工實現(xiàn)薪酬橫向變動的主要方式要通過績效考核確定。不同于普通的月度或季度績效考核，薪酬檔位的考核結果將對員工收入造成持續(xù)性的影響，因此必須在條件設置、檔位進退設置等方面盡可能顧及大部分員工的利益。特別是針對綜合管理人員，不宜只考慮創(chuàng)新、論文、信息宣傳、個人榮譽等簡單片面指標，否則容易導致只有小部分崗位或人員能夠持續(xù)在考核中占有優(yōu)勢，最終產(chǎn)生的考核結果與客觀表現(xiàn)不匹配的情況。同時，在綜合人員考核辦法不成熟的情況下，若僅對一線業(yè)務人員開展檔位變動考核，也會造成逐漸拉大兩類人員收入差距的局面。基于以上考慮，企業(yè)在寬帶薪酬體系改革后，在條件不成熟的情況下，不宜急于開展員工“進退檔”，應注重加強考核管理工作，待各方面考核辦法成熟后再穩(wěn)步開展員工的檔位變動考核。

4 寬帶薪酬體系改革的具體步驟

4.1 前期準備

主要內(nèi)容是對寬帶薪酬的理論進行深入研究，調(diào)查分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，確定企業(yè)薪酬改革的必要性，以及明確工作開展的具體時機，制定改革工作思路和總體步驟方案［4］。

4.2 調(diào)研考察

通過工作調(diào)研的方式，充分掌握當前薪酬體系運行中存在的問題及需要優(yōu)化的方面，了解員工對寬帶薪酬體系改革的意愿和接受程度。在調(diào)研中，企業(yè)管理者應圍繞寬帶薪酬體系中的重點問題，側面了解基層員工的實際情況和優(yōu)化意見，為設計寬帶薪酬體系做好調(diào)查準備。

4.3 專題研究

圍繞寬帶薪酬體系的關鍵技術進行重點研究，主要包括設計各職級收入比例標準、設計寬帶薪酬矩陣表格、確定現(xiàn)有人員在新薪酬體系中的套改標準、原有薪酬激勵在新體系中的延續(xù)運用、新進（退出）員工的薪酬等級對應等重點問題。專題研究人員應包含企業(yè)各層級的人員，充分考慮研究人員組成的豐富性；也可以集中企業(yè)內(nèi)部核心力量，形成改革合力。

4.4 綜合研究

制定形成具體的寬帶薪酬體系實施草案，并在小范圍內(nèi)進行薪酬套改實驗，檢查寬帶薪酬體系設計中的失誤或未考慮全面的情況，提前優(yōu)化完善改革方案。同時，要重點測算套改后員工的月度和全年收入變化情況，著力避免員工收入出現(xiàn)明顯起伏的情況，確保企業(yè)工資總額和現(xiàn)金流量安全，并留有余量。

4.5 運行實施

召開全員或員工代表大會，修訂企業(yè)薪酬管理辦法，開展薪酬體系改革工作。改革過程中，要時刻關注改革中產(chǎn)生的問題，及時做好解釋或調(diào)整。召開員工代表大會能集中反映企業(yè)薪酬管理方法實施過程中遇到的問題，集中全員智慧，公同制定解決辦法和實施方案，減少實施過程中可能出現(xiàn)的阻力。

4.6 開展考核進退檔

在主客觀條件成熟的情況下，制定出臺序列人員進退檔考核辦法，定期根據(jù)考核結果對員工的工資檔級進行寬帶調(diào)整，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展和工作目標變化情況，定期對考核辦法進行優(yōu)化調(diào)整。實行考核進、退檔時，需注意進、退檔的人數(shù)比例和總人數(shù)，確保工資總額平穩(wěn)可控。

5 結語

改革是一把“雙刃劍”。目前，越來越多的煙草企業(yè)開始實行寬帶薪酬體系改革，部分企業(yè)在改革中重新煥發(fā)生機和活力。企業(yè)在看到改革紅利的同時，要注意并解決好薪酬體系改革中的難點和關鍵性問題，只有做到深思熟慮、周密部署，才能確保改革順利進行，并獲得干部職工的接受和認可。

6 參考文獻

［1］劉昕.寬帶薪酬：一種新型的薪酬結構設計形式［J］.職業(yè)，2003（1）：32-33.

［2］汪翚.企業(yè)薪酬體系設計與改革探討［J］.商訊，2023（7）：89-92.

［3］石晶晶.Y會計師事務所知識型員工薪酬體系優(yōu)化研究［D］.蚌埠：安徽財經(jīng)大學，2023.

［4］徐躍進.構建寬帶薪酬體系 增強核心競爭力［J］.中國核工業(yè)，2016（6）：42-44，56.