路易·威登背后的天使與『野蠻人』

2023年4月，《福布斯》雜志在其中文網站公布2023全球億萬富豪榜，榜單顯示，手握75個知名品牌的“奢侈品之王”——酩悅·軒尼詩-路易·威登集團掌門人伯納德·阿諾特登頂，其個人財富約為2110億美元，約合人民幣1.45萬億元，超越了坐擁1800億美元身家的前首富馬斯克。

天文數字背后，是酩悅·軒尼詩-路易·威登集團宏偉的商業版圖。阿諾特前前后后發起了幾十場收購，從迪奧到酩悅·軒尼詩-路易·威登，再到芬迪、紀梵希、諾悠翩雅、蒂芙尼等，酩悅·軒尼詩-路易·威登集團逐漸占據全球奢侈品的半壁江山。人們將他稱為“奢侈品生意場上的拿破侖”。

在他看來，法國的香水、香檳和干邑，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和跑車，古巴的雪茄都應該成為酩悅·軒尼詩-路易·威登集團旗下的品牌，或者至少與酩悅·軒尼詩-路易·威登集團有聯系，這樣才能真正締造出世界性的奢侈品王國。

萬億帝國背后，阿諾特對設計師近乎寵溺的信賴、對審美與創意的信任與放縱，賦予了其旗下奢侈品品牌靈魂，也讓這位世界首富立體起來。

埃里·魯迪埃在為阿諾特作傳時，受到了阿諾特的百般阻撓。據阿諾特身邊的人說，作為一個有權力的人，阿諾特想要成為他的故事、他的形象、他的生活的唯一主宰者。

“另類天才”收容者

阿諾特擅長啟用新銳設計師，尤其擅于為“血統純正”的法國奢侈品集團注入倫敦、紐約的年輕設計力量。這樣的舉動讓老牌法國設計師們感到有失顏面，但切實使得酩悅·軒尼詩-路易·威登集團迸發了席卷全球的創新力，迪奧、路易·威登、紀梵希、思琳等品牌都在他手上重返巔峰。

1989年，在迪奧擔任設計師長達29年的馬克·博安從記者的來電里才得知，自己被解雇了。替換他的，竟是一名剛剛嶄露頭角的意大利設計師詹費蘭科·費雷。

“突然間，我就被冷酷地攆了出去，好像我以往只是個不稱職的仆人。”馬克·博安在接受《女裝日報》采訪時悲嘆道。

對此，阿諾特曾直言：“在歐洲人看來，我是美國式作風。我要面對的是真正的現實，而不是自以為真實的現實。”里根時期，美國新自由主義盛行，掀起了歐洲企業家赴美淘金熱，阿諾特就在那個時期去到美國，“沾染”了美國企業家極富侵略性的經營策略。只要他認準了一位設計師，不論資歷深淺，必將其收入麾下并委以重任。

費雷是一位意大利工人之子，從小對成衣制造感興趣。獲得建筑學學位后，他并沒有從事建筑業，而是扎進了成衣制造行業當中。為了學習更好制衣方法，他花光了自己和家里的所有積蓄，特意去了一趟印度，只是為了研究東方人的制衣技巧。

他的設計融合了建筑的硬朗和東方剪裁的細膩，廓形清晰、細節考究，處女秀后便風靡時尚圈，也為后來的迪奧奠定了新的風尚。隨著迪奧強勢占據奢侈品市場，費雷的身價也翻倍增長。

阿諾特還為死氣沉沉的紀梵希請來了“鬼才”約翰·加利安諾。這位后來被稱為“海盜爺”的鬼才設計師，無可救藥的浪漫主義大師，賦予了紀梵希全新的靈氣與視覺，最后又為迪奧的年輕化起到了無與倫比的作用。

1984年，出生于直布羅陀的加利安諾從法國大革命中汲取靈感，奉上了個人的畢業設計作品發布會“LESIN-CROYABLES”，在整個英倫引起轟動。英國品牌布朗斯甚至在發布會剛結束就將整臺服裝買下，并在其店鋪櫥窗內展示。

在阿諾特剛見到這位天馬行空的年輕設計師時，就認定他和迪奧的氣質相吻合，打定主意將這個傳奇品牌交給這位新銳英國設計師。

縱觀約翰·加利亞諾歷年作品，從早期融合了英式古板和世紀末浪漫的歌劇特點的設計，到溢滿懷舊情愫的斜裁剪裁技術，從野性十足的重金屬及皮件中充斥的朋克霸氣，到斷裂襤褸式黑色裝束中肆意宣泄的后現代激情，用近乎極限的繁復華麗以及令人嘆為觀止的放浪駭俗，打破了傳統的枷鎖，這種風潮直到今日仍舊勢頭不減。

人們總能真切感覺到穿著這些衣裝的軀體不再是單純的衣架，而是有血有肉的生命在彰顯靈魂的驛動。對于加利亞諾這樣的鬼才，只要給他一個支點，他就能顛覆所有庸俗和陳規。

類似的故事不勝枚舉。阿諾特為迪奧找來了亞歷山大·麥昆，將迪奧重新推上聲望的巔峰；為路易·威登找到了紐約前衛設計師馬克·雅可布，讓路易·威登重新煥發經典的光彩；為思琳請來了邁克·柯爾和菲比·菲洛，將思琳打造成女性時尚的標桿，從二三線一躍成為可以比肩香奈兒的奢侈品品牌。

“設計師更像藝術家，而不是工程師，”阿諾特說，“他們不像普通的經理，你必須幫他們在創造性和理性之間找到平衡。約翰、卡爾和馬克，他們都是天才。你不能把他們放進一個理性的尺度里看待。他們有時會遲到，如果你跟他們一起工作，你就得接受這一點，跟他們在一起時你必須理解他們。”

“混亂”的創新

“在創造力方面，我沒有警鐘。”阿諾特在接受蘇茲·魏勞芙采訪時說，“我們不會潛伏在每個角落，質疑每一個創造性的決定。”

他認可徹底的創新——一種不可預測的、混亂的、高度情緒化的活動。他堅信，藝術家必須完全不受財務和商業問題的束縛，才能做到最好。沒有人能管理達芬奇，因此，也沒有人可以管理加利亞諾。

因此，當加利亞諾計劃讓模特穿著報紙制成的連衣裙走上高級定制時裝秀時，阿諾特絲毫沒有阻止。他沒有退縮，也沒有質疑，而是對這個創意感到震驚：“如果你第一次看到一個新產品時，沒有感到震驚，那么它就不是創造性的。”

當報紙連衣裙出現在秀場時，所有觀眾都倒吸一口涼氣，全場充斥著一種興奮的嗡嗡聲。加利亞諾很激動，觀眾也很激動。這個前衛的創意打動了市場。后來，當迪奧開始出售用報紙印花的面料制作的連衣裙時，庫存瞬間一售而空。

“所以你看，這是一個三贏的場面，”阿諾特說，“公司、設計師和客戶。”

這就是阿諾特和設計師相處的方式——啟發，信任，尊重。他堅信，如果用政策、客戶偏好等規則去框定有創造力的人的思維，很快就會扼殺他們的才能。“我們的整個業務都基于給藝術家和設計師完全的自由，讓他們不受限制地進行發明。”

焦點小組往往被企業用來進行新品測試，但阿諾特認為，品牌永遠無法以這種方式預測產品的成功。類似的市場測試只能提供一些視角，規避掉一些問題，比如某種產品的英文名很完美，但在另一種語言里卻有其他不好的含義。

但他不會依賴焦點小組的討論結果來修改產品。“我最近聽說，現在很多電影制片廠會根據觀眾的反應來改變電影結局。這讓電影最終成為營銷人員的夢想，而不是藝術家的夢想。”這是他極力避免的。

只有當市場測試清楚地表明一個產品會失敗時，他才會選擇不上市該產品。其余情況下，他無條件地相信創意團隊的直覺。高田賢三的香水“一枝花”上市前，焦點小組對這個產品感到手足無措，無法做出判斷：它的瓶身形狀顯得怪異，招牌花罌粟花在現實中沒有香氣。

然而，“一枝花”一經上市大受歡迎。2001年上半年，高田賢三香水的銷售額上漲了75%。“這就是為什么你只應該用‘一只耳朵’聽焦點小組的建議。”阿諾特說。

天使與“野蠻人”

阿諾特在總結自己駕馭品牌的秘訣時說：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創造一種根本不存在的消費需求。”

他塑造時尚奢侈品牌遵循著這樣的一個模式：首先，挖掘品牌歷史，強調品牌的永恒性；第二步，選用適當的設計師來詮釋品牌，讓設計活潑起來；第三步，瘋狂宣傳造勢。

這個模式背后，是阿諾特對美的極致向往，對權力與財富的無限渴求。他像惡魔一樣對待競爭對手，像天使一樣供養創造美的設計師。這兩面傳奇般地匯合，將這位奢侈品集團掌舵人送上了新世界首富的寶座。

這不禁讓人回想起阿諾特對時尚產業心動的那個瞬間：當他孤身在美國打拼時，在百貨商店偶然看到了迪奧的產品，那一瞬間，他忽然覺得，自己面前的產品明顯比其他產品更高雅。這讓他思念起法國。

自那時起，阿諾特的一生，就與昂貴的美好糾纏在了一起。