采油廠“雙系統”對標管理的實踐路徑及成效

文/何奕橙 敬思源 趙文睿

開展對標管理是認真落實國有企業對標世界一流管理提升行動的總體部署和相關要求。長慶油田分公司第十一采油廠（以下簡稱第十一采油廠）推動實施“雙系統”對標管理，以對標“兩優”（外部最優指標、內部最優指標）為切入點，圍繞“生產經營、技術管理、基礎管理”三大關鍵領域，以高質量發展目標為總體方向，以提升管理能力為主線，構建廠、作業區、中心站、崗位四級雙循環全流程對標管理體系，形成外部指標評價主循環+內部職能提升微循環對標流程（如圖所示），補短板鍛長板、強弱項揚優勢，切實增強核心競爭力，提升高質量發展基礎，開創高質量發展新局面。

“雙系統”對標管理主要做法

系統思考，統籌推進

統一規范，明確對標流程。為推進對標管理在企業落地生根，第十一采油廠按照管理層級從上到下建立了廠、作業區、中心站、崗位四級對標體系，將油田開發、工藝運行、經營成本、基本素質等指標相融合，構建了生產經營、技術管理、基礎管理三大關鍵領域。把綜合水平最高的單位樹立為標桿，引導其他單位分析原因，制定趕超計劃。建立了各項指標的統計、上報、排名、公布流程，統一指標數據來源，規范指標統計標準，科學定義計算公式，確保了指標的一致性、可比性和真實性。堅持指標通報制度，每月上旬公布廠、作業區上月標桿指標及排名，月末通報中心站對標管理提升情況，建立規范統一的對標工作流程，形成指標循環提升的良性運行機制。

深入調研，找準思路目標。為不斷完善對標管理方案，確保對標管理工作的扎實推進，第十一采油廠主要科室深入到作業區（大隊）基層一線，通過現場調研、現場交流探討等方式，確保對標管理適用性強。在充分考慮基層基礎工作現狀、干部員工對對標工作的認知度、現場操作性等因素的基礎上，擬定了初步工作方案。經過反復討論和征求意見，形成了規范標準的對標管理方案和運行計劃，并下發對標管理工作通知，指導對標工作有序開展。

明確機制，保障運行

優化流程，聚焦機制。為解決“對什么”“和誰對”“怎么對”的問題，第十一采油廠堅持“頂層設計、突出重點、業務主導、持續改進”的原則，以“四個層級最優”（對標廠最優、對標作業區最優、對標中心站最優、對標崗位最優）為對標方向，搭建雙循環對標管理模式，形成外部對標“主循環”系統，內部對標“微循環”系統，全面推進發展更有質量、經營更有效益、防控更可持續、管理更有活力。

▲第十一采油廠“雙系統”對標管理體系示意圖

在“主循環”中強動力。外部對標主循環系統是對標的動力之源，第十一采油廠結合高質量發展目標，分解落實三大關鍵領域對標指標，明確責任部門、責任人及管控目標，為指標提升奠定基礎。“外部對標系統”主要包含核心能力、指標體系、業務管控三個方面內容。在核心能力方面，以解決在高質量發展過程中必須提升的戰略管理能力為出發點，以動態預警的方式不斷挖掘工作短板，制定專項提升方案，實施督辦，確保效果。在指標體系方面，摒棄傳統的“依靠指標數據排名”理念，多角度尋找標桿，建立“簡單實用、動態提升”的指標體系，重點突出指標的動態變化過程，營造內部“比學趕超標桿”的良性競爭氛圍。結合工作目標，設置經營效益水平、風險管控能力、油田穩產基礎、數字化管理水平、創新創效活力等6項一級指標，分解一級指標過程中的關鍵環節，設置年自然遞減率、含水上升率、噸油成本等16項二級指標，為指標評價體系的標準運行奠定了基礎。在業務管控方面，建立了責任清晰的業務板塊，借助指標數據清晰反映業務職能發揮水平。同時，制定了對標管理綜合積分考評標準，以動態提升作為最終的評價準則，明確了問題解決的標準，強化了業務管控過程。

在“微循環”中促提升。為促進“微循環”對業務管理能力的提升，第十一采油廠建立內部生產經營、技術管理、基礎管理對標數據庫共78 項指標。每月組織召開對標分析會，結合短板，明確責任歸屬，制定提升措施，強化過程管控，督促落實提高?！拔⒀h系統”主要包括問題歸位、措施細化、精準管控、動態驗證四個方面的內容。在問題歸位方面，以指標分析為基礎，通過系統要素分析法查找業務提升中的“出血點”，明確影響因素所在。在細化措施方面，結合問題歸位，列出影響業務提升的所有環節因素，在關鍵環節的管控上做好精細安排。在精準管控方面，通過三級看板管理，制定問題整改時間表，明確責任人、提升目標，保障實施。在動態驗證方面，注重業務提升效果的整體驗證，通過指標反饋動態變化，驗證職能提升的實效，為進一步優化提升方案指明方向。

在動態考核中見效果。在雙系統對標工作實施過程中，第十一采油廠嚴格落實“三結合”動態過程評價機制，遵循“定性與定量相結合、指標與業務相結合、對標與績效相結合”的模式，構建了月度綜合積分考核、年度標桿命名的動態考核機制，進一步促進了各項重點指標的提升，使對標評價做到及時、準確、公開，并與績效評價形成一個有機整體，相互促進提升。月度綜合積分考核包括標準積分和激勵積分兩部分，標準積分注重指標及標桿的選擇，即在月度對標中對指標排名第一的單位設置15 分，其他設置依次是排名第二10 分、排名第三5 分、排名第四-1 分、排名第五-5分；激勵積分注重指標動態變化過程，按照指標每前進一個名次獎勵3 分，后退一個名次扣除3 分，激勵基層單位向標桿看齊，營造比學爭趕超的良好氛圍。年度考核結合月度考核結果，將對標管理結果作為評先選優的重要依據，并將全年最優的各項指標所屬單位命名為經營管理標桿、生產運行標桿、技術管理標桿、基礎管理標桿，等等。

雙系統對標管理的初步成效

實現思想認識的提升。通過在廣大干部員工中開展“雙系統對標”， 第十一采油廠營造了“比學趕幫超爭標桿”的濃厚氛圍，2021 年基層建設示范點申報同比增長10%；建立了“3+1”降本增效示范點，使典型的示范引領作用和輻射帶動作用得以有效發揮，提升了整體工作水平。

實現效益意識的提升。通過全面開展修舊利廢活動，大大提升了全廠員工的節約意識。各作業區 （大隊）立足“自己能干的事自己干”，成立了專業修舊班組，提高了修舊利廢的數量、質量和效率；2022 年1 至5 月，全廠實現修舊利廢323 萬元，同比增長168 萬元，增長率108.4%。

實現管理質量的提升。第十一采油廠油田開發和生產經營管理各項任務和指標趨穩向好，管理質量穩步提升。在2022 年4月外部對標中，第十一采油廠年自然遞減率、油井維護性作業頻次、噸油操作成本等7 項核心指標排名長慶油田前列，其中年自然遞減率、油井維護性作業頻次、噸油成本排名長慶油田第一。