偽高管的破壞力

少將

有這么一組數據：在國外，一個企業里，真正杰出的高管只有 21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。對于團隊來說，遇到真高管，那是如魚得水。但遇到偽高管，那就有力使不出了，甚至會導致團隊崩潰、人才離職。

偽高管有3個特征。

1.熱愛表演

偽高管最喜歡干的事是什么？是開會。

開會，當然是一件重要的事。但偽高管們的“開會”，通常是即興會議或無結果會議。

比如，你正在埋頭工作，領導突然來一句，“都去會議室，開個小會”。心血來潮召集一批人去開會，去了才發現會議內容跟一些人的工作無關。長篇大論又無結果的會議，共識，沒有達成；解決方案，沒有形成；責任人，時間節點……全都沒有。

德魯克說，那些真的懂如何開會的人，會花更多時間和精力，去準備會議，而不是去開會。缺乏準備的會議，自然冗長又低效，浪費了員工的時間和精力。

開會的成本，真的很高，它會讓所有人停下正在做的事。高效的會議，產出能覆蓋甚至大于成本。但偽高管們的會議，產出低于成本。他們不是為了協調工作或解決問題，是為了存在感。

多少公司，就這樣被掏空了組織力。

2.不思考，不走心

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創新。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，總說以前是怎么干的，結果有多么好。動不動拿自己的資歷、經驗說事。

有經驗當然好，沒有項目經驗也很難直接成為高管。但不考慮最新的實際情況，只拿經驗說事，就是經驗主義了。

市場環境變化了多少？行業環境變化了多少？消費趨勢變化了多少？人員能力有多大區別？資源稟賦差別是什么？偽高管們，懶得去思考細節，去洞察現狀，去學習管理知識，去更新管理實踐。他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！

只懂得執行的偽高管，就像一名參謀主動把自己降格為戰士。戰士當然也是不可或缺的，但這不是他應該干的事。

越高級的管理者，越需要學習，越需要更新。

3.精致的利己主義者

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。他們最關注的，不是目標、成果，而是權力。能力強的人，他們不喜歡。依附他們的人，他們才喜歡。一旦某位下屬表現出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。長此以往，能力強的人只能選擇離職。

英國歷史學家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。

第一條，申請退職，把位子讓給能干的人；第二條，找一個能干的人，來協助自己；第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當助手。

對于偽高管來說，第三條路成了最合適的路。

如此類推下去，組織就會變成機構臃腫、人浮于事、效率低下的體系。這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。

那么，“真高管”到底是怎樣的呢？

那些在所轄領域內，對內可以領導一號位及高管團隊，對外可以代表公司競爭力的人，我們稱之為真高管。

其核心特點是職責/角色四合一。用一個公式來說，真高管=操作人員+專業技術人士+管理者+領導者。

從角色角度打個比喻來說：

一個真高管，經常要做工兵、狙擊手（操作人員、專業技術人員）；很多時候又得變成班長（一線管理者，得帶人一起干活）；也要當連長和指導員（協調目標及行動，發展骨干人才，指導他人帶團隊，做思想工作）；還要當團長（制定目標和戰術，提升組織能力，參與戰略共謀）。

要求確實很高。但也只有真高管，才能做出好公司。

來源|筆記俠（ID：Notesman）