公立醫(yī)院推進業(yè)財融合面臨的困境與應(yīng)對策略探析

章艷

［摘 要］隨著我國實行新醫(yī)改政策，醫(yī)療行業(yè)對醫(yī)療資源的需求量大幅增多，公立醫(yī)院迎來了更多開拓市場的機會，但同時也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。公立醫(yī)院在我國醫(yī)療體系中扮演著重要的角色，能促進醫(yī)療體系的穩(wěn)定發(fā)展。但隨著行業(yè)不斷發(fā)生變化，公立醫(yī)院也需緊跟時代發(fā)展步伐，在加強管理的同時實現(xiàn)降本增效，要實現(xiàn)該目標(biāo)，公立醫(yī)院有必要實施業(yè)財融合。基于此，本文將介紹業(yè)財融合的含義，分析公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的必要性，同時指出目前公立醫(yī)院業(yè)財融合面臨的困境，并提出推進業(yè)財融合的對策。

［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；業(yè)財融合；財務(wù)部門；財務(wù)管理

［中圖分類號］C93文獻標(biāo)志碼：A

參考新醫(yī)改的要求，公立醫(yī)院需優(yōu)化管理模式，解決財務(wù)工作中的問題，加大內(nèi)控力度，并促進內(nèi)部信息交互，進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在新時代，越來越多的公立醫(yī)院都開始關(guān)注業(yè)財融合，業(yè)財融合是促進醫(yī)院管理并推動發(fā)展的重要手段。學(xué)界針對公立醫(yī)院業(yè)財融合展開了深入探究，獲得了顯著成效。即便如此，我國公立醫(yī)院有關(guān)業(yè)財融合方面依舊存在問題，導(dǎo)致其發(fā)展受到阻礙。希望本次研究能夠幫助公立醫(yī)院擺脫困境，促進其長效發(fā)展，也為國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展助力。

1 業(yè)財融合概念

在2016年6月，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，參考其中的規(guī)定，業(yè)財融合指的是各單位在實踐中應(yīng)用管理會計，促進財務(wù)和業(yè)務(wù)二者融合，在業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)融入財務(wù)管理工作，并結(jié)合其他手段，如績效管理、預(yù)算管理，并引入ERP系統(tǒng)，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，推動行業(yè)發(fā)展。

2 公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的必要性

首先，為公立醫(yī)院創(chuàng)造更多價值。根據(jù)我國的有關(guān)制度，公立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)雖然并非盈利，但是，隨著民營醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量增多，醫(yī)療行業(yè)競爭愈演愈烈，公立醫(yī)院不得不重視成本控制，否則會陷入資金不足的尷尬境地。促進業(yè)財融合可加大成本管理力度，將存量盤活，實現(xiàn)降本增效，為醫(yī)院創(chuàng)造更多的價值［1］。

其次，為公立醫(yī)院開展基礎(chǔ)工作提供保障。在公立醫(yī)院中，財務(wù)人員的主要職責(zé)是指導(dǎo)基層部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以各部門的工作需求為前提，為其提供有針對性的服務(wù)，制訂科學(xué)可行的工作規(guī)劃，保障各項工作順利開展。

最后，有利于公立醫(yī)院規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。隨著公立醫(yī)院規(guī)模逐漸擴大，其業(yè)務(wù)越來越豐富多樣，風(fēng)險因素也隨之增多，要想實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展，就要規(guī)避風(fēng)險。財務(wù)部門通過業(yè)財融合可及時了解醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與業(yè)務(wù)部門人員及時溝通交流，采取可行的措施，規(guī)范經(jīng)營活動，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的風(fēng)險因素，從源頭上防范風(fēng)險，避免不必要的損失。

3 公立醫(yī)院推進業(yè)財融合面臨的困境

以S醫(yī)院為例，對于醫(yī)院內(nèi)部人員展開調(diào)查，結(jié)果顯示：就“業(yè)財融合方面存在的問題”而言，認為財務(wù)人員知識有限且綜合能力有待提高、人才梯隊建設(shè)存在問題的人數(shù)在總數(shù)比中達到了63.6 %；認為業(yè)財融合深度不夠的有56.4 %；認為存在信息孤島的有74.6 %；認為制度體系不夠完善的有67 %；認為管理體系不夠完善的有52.7 %。以下詳細分析國內(nèi)公立醫(yī)院業(yè)財融合方面存在的問題。

3.1 業(yè)財融合意識較為薄弱

我國業(yè)財融合理念已經(jīng)提出了一段時間。但是，在部分公立醫(yī)院中，業(yè)財融合并未受到應(yīng)有的重視。

首先，多數(shù)公立醫(yī)院依然堅持傳統(tǒng)的思想觀念，以提高醫(yī)療技術(shù)和就診效率為重，忽略了內(nèi)部管理，財務(wù)管理也因此受到影響。

其次，管理層對業(yè)財融合的認知比較片面，將大量工作交給財務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)人員工作負擔(dān)加重，而一線科室并未參與其中，阻礙了業(yè)財融合的進程。

3.2 財務(wù)管理方式比較單一

實現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)離不開豐富多樣的財務(wù)管理手段。但從當(dāng)前公立醫(yī)院業(yè)財融合現(xiàn)狀來看，其普遍存在財務(wù)管理方式單一的問題。從原則上來看，對于公立醫(yī)院而言，無論是提供醫(yī)療服務(wù)，還是購買醫(yī)療設(shè)施，首先需進行全面預(yù)算分析，同時研究收益。在實踐中，財務(wù)人員需要針對科研工作及采購醫(yī)療設(shè)備等做好評估匯報工作，并定期制訂預(yù)算，為后續(xù)工作的開展提供參考。然而，目前部分公立醫(yī)院忽略預(yù)算工作，無論是開展科研工作還是進行投資，未及時預(yù)估收益，導(dǎo)致各項工作一片混亂。財務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)時并未積極承擔(dān)責(zé)任，業(yè)財融合效果可想而知。在以往的發(fā)展中，公立醫(yī)院面臨的競爭對手較少，再加上政府兜底且國家提供財政補助，部分公立醫(yī)院認為預(yù)算管理工作可有可無，在實踐中不注重投資收益評估，導(dǎo)致目前公立醫(yī)院財務(wù)管理工作效率較低，管理方式也比較單一，無法真正推進業(yè)財融合［2］。

3.3 業(yè)財融合組織架構(gòu)不夠完善

首先，部分公立醫(yī)院雖然已經(jīng)建立了組織架構(gòu)，但是通常情況下只是直接照搬其他單位的經(jīng)驗，并未根據(jù)自身實際需求作出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，組織架構(gòu)與其發(fā)展情況不匹配，很難發(fā)揮實際作用。其次，公立醫(yī)院目前業(yè)財融合主要依靠財務(wù)部門，但財務(wù)部門人員本職工作壓力普遍較大，缺乏充分的時間和精力助力業(yè)財融合，再加上不合理的組織架構(gòu)的影響，實行業(yè)財融合缺乏專門的部門和人員。由此可見，完善業(yè)財融合組織架構(gòu)迫在眉睫。

3.4 信息化建設(shè)仍不到位

就實際情況來看，首先，許多公立醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)相互分割，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳輸效率低，部門溝通存在障礙。其次，各科室的信息只限于科室內(nèi)部人員瀏覽，其他部門難以獲取，嚴重的信息孤島現(xiàn)象制約了醫(yī)院的整體發(fā)展，部門信息溝通不暢，勢必阻礙業(yè)財融合，也會影響解決問題的效率。

3.5 財務(wù)人員綜合能力有待提高

受思想認知的影響，公立醫(yī)院財務(wù)部門人員并未深入了解業(yè)務(wù)科室的情況，對自身的定位存在偏差，認為業(yè)財融合不屬于自身的職責(zé)范疇，其主要工作職責(zé)是參考其他科室提供的數(shù)據(jù)信息，為醫(yī)院制訂財務(wù)管理規(guī)劃或編制財務(wù)分析報告。因此，在實際工作過程中財務(wù)人員忽略了醫(yī)院的具體運營情況及醫(yī)療業(yè)務(wù)特征，導(dǎo)致投融資策略無法落實，相關(guān)業(yè)務(wù)也不能正常開展，更無法給臨床以及各科室提供有價值的參考信息。此外，財務(wù)人員自身的專業(yè)能力和素質(zhì)都有待提高，因為長期受到傳統(tǒng)思想觀念的影響，財務(wù)人員的核心工作在于會計核算，如記賬、付款和報表等。針對新形勢下業(yè)財融合所提出來的新要求，財務(wù)人員了解甚少，如預(yù)算管理、成本管理等，導(dǎo)致業(yè)財融合難度較大。

4 公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的對策

4.1 堅持業(yè)財融合理念，發(fā)揮業(yè)財協(xié)同作用

要推進業(yè)財融合，公立醫(yī)院首先要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念，堅持業(yè)財融合理念，發(fā)揮業(yè)財協(xié)同作用。

首先，公立醫(yī)院需要從內(nèi)部人員著手加強思想教育。作為醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，應(yīng)該堅持正確的業(yè)財融合理念，摒棄傳統(tǒng)的不正確的認知，并堅持以身作則，引導(dǎo)其他所有職員積極參與業(yè)財融合，轉(zhuǎn)變落后的思想觀點，在內(nèi)部營造良好的業(yè)財融合氛圍，持續(xù)優(yōu)化工作環(huán)境，自上而下地制訂業(yè)財融合計劃，為業(yè)財融合工作的順利開展打好基礎(chǔ)。

其次，醫(yī)療業(yè)務(wù)部門需以業(yè)財融合計劃為參考，提出合理的工作目標(biāo)，需注意的是，應(yīng)保證部門目標(biāo)和業(yè)財融合目標(biāo)高度匹配，將財務(wù)管理理念融入業(yè)務(wù)活動，使業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息溝通效率更高，推動雙方合作，為提高業(yè)財融合效率提供良好的條件。

最后，需要高度關(guān)注醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)流程、管理體系及發(fā)展目標(biāo)，將其作為業(yè)財融合的重中之重，理順業(yè)財部門之間的關(guān)系，促使內(nèi)部形成閉合管理格局，推進融合工作的有序開展［3］。

4.2 加大預(yù)算管理力度，推進業(yè)財融合發(fā)展

公立醫(yī)院預(yù)算管理會直接影響其長期發(fā)展，甚至決定醫(yī)院能否實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通常情況下，在實施預(yù)算管理工作的過程中，醫(yī)院首先要考察和分析項目，同時使用科學(xué)可行的編制方法，盡量規(guī)避資金浪費，提高其使用效率，在獲得經(jīng)濟效益的同時，也實現(xiàn)社會效益。就業(yè)財融合而言，公立醫(yī)院同樣應(yīng)重視預(yù)算管理，通過加大預(yù)算管理力度，為業(yè)財融合助力。

公立醫(yī)院首先要設(shè)置合理的預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算指標(biāo)，不僅要參考財務(wù)指標(biāo)，也需關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，二者缺一不可。此外，還應(yīng)建立完善的績效考核制度，考核對象應(yīng)覆蓋內(nèi)部所有人員，考核內(nèi)容也應(yīng)科學(xué)合理，除了考核人員的業(yè)務(wù)能力，也應(yīng)關(guān)注財務(wù)績效，評估患者的滿意情況、門診人數(shù)及出院人數(shù)等，同時還應(yīng)評估資產(chǎn)使用率、資產(chǎn)收益率等，促進業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合。監(jiān)督管理也必不可少，公立醫(yī)院還應(yīng)加大監(jiān)管力度，及時指出業(yè)財融合的不足之處，并采取相應(yīng)的方法解決，規(guī)避不必要的風(fēng)險和損失。

4.3 完善內(nèi)部組織架構(gòu)，落實人員管理職責(zé)

完善的組織架構(gòu)有助于管理職能的發(fā)揮，要實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)財融合目標(biāo)，公立醫(yī)院應(yīng)完善內(nèi)部組織架構(gòu)，無論組織架構(gòu)如何變化，都應(yīng)該堅持服務(wù)于業(yè)財管理的原則，同時合理分配人員管理權(quán)責(zé)。

首先，公立醫(yī)院應(yīng)選拔內(nèi)部優(yōu)秀的專業(yè)人才，建立專門的業(yè)財管理部門，并合理劃分該部門每位成員的工作職責(zé)，通過提高業(yè)財管理工作的獨立性，加大對該部門所有人員的監(jiān)督和考核力度，全面掌控醫(yī)院各項活動的具體發(fā)展情況，為后續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

其次，財務(wù)部門的工作人員需要與業(yè)務(wù)部門的工作人員進行有效的溝通和交流，雙方共同指出對方的不足，并相互配合解決問題。在財務(wù)人員的幫助下，提高業(yè)務(wù)部門工作效率，在業(yè)務(wù)部門人員的支持下，財務(wù)部門獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和資料，助力醫(yī)院調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)［4］。

4.4 建立健全信息平臺，體現(xiàn)信息技術(shù)優(yōu)勢

如今，科學(xué)技術(shù)發(fā)展速度飛快，人工智能已經(jīng)取代了大量傳統(tǒng)機械化的人工操作，在將來，人工智能的應(yīng)用范圍會更廣，并且可能替代傳統(tǒng)的人工核算，業(yè)財融合必須有業(yè)務(wù)和財務(wù)部門提供信息支持，因此，公立醫(yī)院必須與時俱進，積極引進并應(yīng)用信息技術(shù)，進一步提高內(nèi)部財務(wù)管理效率，為業(yè)財融合提供技術(shù)保障。

首先，公立醫(yī)院應(yīng)在內(nèi)部建立信息共享平臺。要求各部門及時將部門信息和相關(guān)數(shù)據(jù)上傳到該平臺，為業(yè)財融合提供數(shù)據(jù)支持。與此同時，也可以通過該平臺促進各部門的聯(lián)系和溝通，推進信息共享，為業(yè)財融合做好鋪墊。此外，管理人員可以通過該平臺及時獲取有價值的信息，制定科學(xué)合理的決策，為醫(yī)院的發(fā)展貢獻力量，提高醫(yī)院的競爭力，推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

其次，公立醫(yī)院應(yīng)在信息化建設(shè)方面加大投資，不僅要關(guān)注硬件，還要考慮軟件，做到雙管齊下，有機結(jié)合各系統(tǒng)服務(wù)軟件，如物資采購、財務(wù)管理和醫(yī)技操作等，使用大數(shù)據(jù)技術(shù)全面解讀數(shù)據(jù)資料，減少人力資源浪費，提高內(nèi)部信息共享效率，促進業(yè)財融合［5］。

4.5 培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高工作專業(yè)水平

復(fù)合型人才是促進業(yè)財融合的重要保障，因此公立醫(yī)院需要培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高人才的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，改善財務(wù)管理質(zhì)量。

首先，公立醫(yī)院在招聘環(huán)節(jié)需適當(dāng)提高招聘門檻。人力資源管理部門要制訂合理的招聘計劃，并采取科學(xué)可行的招聘策略，在人才選拔的過程中，不僅要注重考查求職人員的專業(yè)技術(shù)，還要關(guān)注其信息化素養(yǎng)，促使招聘的人才符合醫(yī)院的崗位要求，為醫(yī)院實現(xiàn)長遠發(fā)展提供人才保障。

其次，針對所有新引進的財務(wù)人員，公立醫(yī)院要組織崗前培訓(xùn)，同時開展新員工交流大會，實行“老帶新”制度，幫助新人及時適應(yīng)新的環(huán)境，掌握崗位要求和職責(zé)等，激發(fā)員工的工作積極性，使其從一開始就意識到業(yè)財融合的重要性，并積極參與有關(guān)工作。

最后，公立醫(yī)院應(yīng)以業(yè)財融合為課題，加強內(nèi)部人員培訓(xùn)及教育。針對所有的財務(wù)人員，定期召開交流會議或組織專題講座，設(shè)計科學(xué)可行的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)方案，通過內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)復(fù)合型人才。此外，公立醫(yī)院有必要和外部專業(yè)財務(wù)培訓(xùn)公司建立長期合作關(guān)系，定期聘請行業(yè)專家，就業(yè)財融合對人員展開培訓(xùn)，在醫(yī)院中引進新型業(yè)財融合模式，完善醫(yī)院的業(yè)財融合工作機制，為各項醫(yī)療活動的順利開展提供支持。

5 結(jié)語

在新醫(yī)改政策實施的背景下，公立醫(yī)院迎來了新的發(fā)展機遇，但同時也要應(yīng)對大量的挑戰(zhàn)。業(yè)財融合和傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式存在非常明顯的差異，公立醫(yī)院通過推進業(yè)財融合能創(chuàng)造更多的價值，為公立醫(yī)院開展基礎(chǔ)工作提供保障并規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。但是，目前我國公立醫(yī)院業(yè)財融合方面依然存在問題，包括業(yè)財融合意識較為薄弱、財務(wù)管理方式比較單一、業(yè)財融合組織架構(gòu)不夠完善、信息化建設(shè)仍不到位、財務(wù)人員綜合能力有待提高等，上述問題會影響業(yè)財融合進程和效果。因此，在后續(xù)發(fā)展中，公立醫(yī)院應(yīng)堅持業(yè)財融合理念，發(fā)揮業(yè)財協(xié)同作用、加大預(yù)算管理力度，推進業(yè)財融合開展、完善內(nèi)部組織架構(gòu)，落實人員管理職責(zé)、建立健全信息平臺，體現(xiàn)信息技術(shù)優(yōu)勢并培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高其工作的專業(yè)水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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