實施業(yè)財融合，助力公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級

趙璐璐

［摘 要］社會經(jīng)濟高速發(fā)展推動著我國整體醫(yī)療水平的提升，財務(wù)管理作為公立醫(yī)院管理工作中的一項重要內(nèi)容，能夠直接反映醫(yī)院整體的發(fā)展進度及綜合實力。業(yè)財融合為醫(yī)院財務(wù)管理指明了未來的發(fā)展方向，有助于促進醫(yī)院整體經(jīng)濟效益的提升，幫助醫(yī)院達成財務(wù)管理的預(yù)期目標(biāo)。相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)加強自身對公立醫(yī)院財務(wù)管理工作過程中業(yè)財融合的重視，通過對醫(yī)院當(dāng)前實際經(jīng)營和發(fā)展需求進行分析，制定有效的業(yè)財融合措施，推動其在公立醫(yī)院落實。基于此，本文將分析公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的背景，概括在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作中融入業(yè)財融合的重要性以及這一過程中仍然存在的問題，并針對這些問題提出對應(yīng)的改進措施，希望能夠幫助公立醫(yī)院推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；業(yè)財融合；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

［中圖分類號］C93文獻標(biāo)志碼：A

業(yè)財融合主要是指通過將公立醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)機會相互融合，讓財務(wù)管理成為運營收益決策的前臺。使財務(wù)管理工作的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，確保財務(wù)預(yù)算及審計工作的質(zhì)量，以達到成本控制的目的，實現(xiàn)醫(yī)院整體的收支平衡。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極打造業(yè)財融合體系，提高醫(yī)院產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)業(yè)績收益目標(biāo)。

1 公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的背景

政府部門的深化改革、藥品、耗材加成的取消、醫(yī)保支付金額的收緊都使得醫(yī)院逐漸面臨著收支難以平衡的困境。隨著公立醫(yī)院整體財務(wù)收支規(guī)模的不斷擴大，粗放式的管理模式顯然已經(jīng)不符合新時期公立醫(yī)院的經(jīng)營需要，精細(xì)化管理逐漸成為各公立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。現(xiàn)階段，一些公立醫(yī)院通過業(yè)財融合等各類先進技術(shù)的應(yīng)用，已經(jīng)逐漸在其內(nèi)部的管理工作中實現(xiàn)了精細(xì)化管理的目標(biāo)，推動了自身經(jīng)營效益的提升以及整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)［1］。醫(yī)院存在一些結(jié)構(gòu)性、體制性、周期性問題，發(fā)展不平衡、不充分問題突出，面對諸多不確定性因素，醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型不可避免。

2 公立醫(yī)院在財務(wù)管理工作中引入業(yè)財融合工作的必要性

2.1 醫(yī)療改革制度推進及時代發(fā)展的必然要求

醫(yī)改政策及分級診療制度的不斷推進要求公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將常見病、慢性病以及處于康復(fù)期的患者轉(zhuǎn)移至其下級醫(yī)院就診，并將下級醫(yī)院中的疑難雜癥、重大疾病患者轉(zhuǎn)至本院治療，這就使得公立醫(yī)院急癥以及疑難雜癥患者的比重急速上升，普通門診的就診人數(shù)減少。在這樣的環(huán)境下，單純的規(guī)模擴張以及從業(yè)人員的增加很難推動整體經(jīng)營效益的提升。自藥品加成取消后，各地開始逐步推行醫(yī)療服務(wù)價格的調(diào)整，而對于零加成所造成的收入缺口，則需要通過加強財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的有效融合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的精準(zhǔn)把控，幫助財務(wù)人員準(zhǔn)確掌握各類信息并提供價值分析，來實現(xiàn)降本增效。

2.2 能夠規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提升財務(wù)管理效能

業(yè)財融合是考驗醫(yī)院綜合能力的第一關(guān)。經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大使得醫(yī)院所需要面臨的風(fēng)險也隨之增加，因此財務(wù)管理工作還應(yīng)當(dāng)加強對風(fēng)險的防控。業(yè)財融合要求財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)加強對醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展各項流程的掌握，對于當(dāng)前內(nèi)部控制工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改進，提升內(nèi)部風(fēng)險防范水平。此外，還應(yīng)當(dāng)加強業(yè)務(wù)部門對醫(yī)院的各項財務(wù)流程的了解，樹立經(jīng)營意識，確保自身提供的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，幫助財務(wù)部門實現(xiàn)自身的優(yōu)化配置，提高整體的管理水平，實現(xiàn)精細(xì)化管理［2］。

2.3 推動醫(yī)院價值最大化的實現(xiàn)，發(fā)揮戰(zhàn)略決策支撐的作用

業(yè)財融合有利于提升醫(yī)院管理效能，實現(xiàn)對醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動全過程的跟蹤和評價，擴大合理結(jié)余的獲取方式和途徑，推動醫(yī)院價值最大化和目標(biāo)的實現(xiàn)。通過將財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃之間進行有效的融合，并將成本管理任務(wù)和目標(biāo)及時下放至各科室，能夠使各科室主觀能動性、財務(wù)部門的業(yè)務(wù)評價和控制職能得到充分發(fā)揮，制訂出與各項業(yè)務(wù)高度匹配的執(zhí)行方案，使醫(yī)院的整體經(jīng)濟效益得到提升。

3 業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的困境

3.1 對業(yè)財融合的認(rèn)識不足，思想觀念未能及時更新

一方面，公立醫(yī)院“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象仍然較為普遍，相關(guān)人員的工作重心仍然更多地放在了醫(yī)療技術(shù)水平的提升方面，對財務(wù)管理工作的重要性認(rèn)知較為薄弱［3］。大多數(shù)的公立醫(yī)院重視臨床技術(shù)、專業(yè)學(xué)科的發(fā)展，認(rèn)為醫(yī)療水平的提高、新技術(shù)新業(yè)務(wù)的應(yīng)用、學(xué)科排名的提升是醫(yī)院發(fā)展的重點，對信息共享和精細(xì)化管理未能達成共識。在醫(yī)院現(xiàn)有的管理人員構(gòu)成中，懂醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的人不懂成本控制，懂成本控制的人不懂醫(yī)療業(yè)務(wù)，在醫(yī)院業(yè)務(wù)上很難掌控詳細(xì)、深入的數(shù)據(jù)信息。且在實際工作中，雖然存在醫(yī)療、財務(wù)、護理和人事多個部門，但起決定作用的是各個科室，其他部門只能是做輔助協(xié)調(diào)的工作。對于財務(wù)相關(guān)部門收集的醫(yī)療業(yè)務(wù)的調(diào)研數(shù)據(jù)和資源整理數(shù)據(jù)，很難獲得專業(yè)科室的認(rèn)同。

另一方面，很多管理人員及業(yè)務(wù)人員認(rèn)為業(yè)財融合是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，其他職能部門無需參與，一些醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門甚至認(rèn)為開展業(yè)財融合工作會阻礙自身正常的業(yè)務(wù)活動，對業(yè)財融合存在一定的抵觸情緒，在工作過程中對于財務(wù)部門提出數(shù)據(jù)方面的需求配合度較低，對醫(yī)院業(yè)財融合工作的推進產(chǎn)生了一定的阻礙。這主要是由于公立醫(yī)院當(dāng)前的管理人員更多的是醫(yī)療方面的專業(yè)技術(shù)人員，雖然具備一定的醫(yī)療專業(yè)性，但管理能力相對薄弱，且后續(xù)的培訓(xùn)工作未能落實到位，思想觀念未能及時更新，對業(yè)財融合了解較少。此外，公立醫(yī)院內(nèi)部有關(guān)業(yè)財融合方面的宣傳工作不到位，未能引起各科室的重視，使得其工作過程中的參與積極性較差。

3.2 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不夠合理

為了使業(yè)財融合的作用能夠在醫(yī)院得到充分的發(fā)揮，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極加強對現(xiàn)有的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新，確保業(yè)財融合工作的順利推進。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)符合公立醫(yī)院當(dāng)前的實際發(fā)展情況和需求，與自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相契合。大多數(shù)公立醫(yī)院在進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建時普遍存在盲目照搬其他醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)，未能根據(jù)自身的實際發(fā)展需求進行優(yōu)化，以及對于已經(jīng)搭建完成的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)缺乏后續(xù)的管理和優(yōu)化，導(dǎo)致其適用性較低等方面的問題。目前醫(yī)院內(nèi)部組織分工明確、邊界分明，體現(xiàn)高度的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，領(lǐng)導(dǎo)的決策也相對集中。從整體來看，大家各司其職，但各個部門之間缺乏相應(yīng)的信息交流，部門之間協(xié)調(diào)性差，容易產(chǎn)生信息孤島現(xiàn)象。

3.3 未能推動全面預(yù)算管理

業(yè)財融合全面預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)站在醫(yī)院整體發(fā)展的角度開展。但現(xiàn)階段，很多公立醫(yī)院的財務(wù)人員對醫(yī)院整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不夠了解，所編制的預(yù)算目標(biāo)僅僅是簡單地按年度編制，未能站在醫(yī)院文化、人員構(gòu)成及組織管理等角度進行規(guī)劃。再加上財務(wù)人員對相關(guān)業(yè)務(wù)不夠了解，預(yù)算的編制未能綜合考慮業(yè)務(wù)需求，僅僅根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況以及政府部門、衛(wèi)生部門的相關(guān)要求進行編制，使得預(yù)算編制的內(nèi)容與醫(yī)院的實際發(fā)展情況之間存在較大的差異，內(nèi)容更加傾向于成本費用的核算與管理，預(yù)算方法較為粗放。

3.4 財務(wù)人員的綜合能力較差

公立醫(yī)院的財務(wù)人員雖然在財務(wù)、經(jīng)濟等方面具備較高的專業(yè)水平，能夠很好地勝任傳統(tǒng)的會計角色，但其未能及時更新自身的會計思想，在工作中更多地局限于數(shù)據(jù)核算和分析等基礎(chǔ)內(nèi)容方面，對各項數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)情況缺乏了解和關(guān)注。財務(wù)人員在平時工作中沒有機會直接接觸患者，不了解患者的直接需求。即使拿到相應(yīng)的數(shù)據(jù)，也發(fā)現(xiàn)不了這些數(shù)據(jù)后面的聯(lián)系和存在的問題，無法為專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)性的指導(dǎo)。且當(dāng)前很多公立醫(yī)院由于培訓(xùn)機制的缺乏，其現(xiàn)有的財務(wù)人員整體的綜合素質(zhì)未能得到有效的提升，在全局觀和危機應(yīng)對上都經(jīng)驗不足，并沒有實現(xiàn)與臨床科室業(yè)務(wù)的結(jié)合。

3.5 業(yè)財融合一體化平臺不夠完善

現(xiàn)階段，很多公立醫(yī)院已經(jīng)逐步開展了信息化建設(shè)，但其信息系統(tǒng)的開發(fā)僅僅是在有需求時進行，且各系統(tǒng)之間未能形成有效的銜接，數(shù)據(jù)口徑存在一定的差異，導(dǎo)致各系統(tǒng)之間的信息無法實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)共享。以財務(wù)部門為例，財務(wù)部門內(nèi)部通常會設(shè)立核算、合同管理、成本管理、HIS等系統(tǒng)，但由于各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)口徑不一致，很難形成有效的互通，使得醫(yī)院內(nèi)部信息孤島現(xiàn)象較為嚴(yán)重［4］。從某種程度上講，財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在脫節(jié)的情況，如果財務(wù)系統(tǒng)跟不上業(yè)務(wù)部門的全部流程控制，就很難做到事前的預(yù)測、事中的管理控制以及事后的數(shù)據(jù)和文本分析。

4 業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效措施

4.1 更新業(yè)財融合理念，使業(yè)財協(xié)同的作用能夠充分發(fā)揮

公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)樹立良好的業(yè)財融合管理理念，營造良好的工作環(huán)境。首先，管理人員應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)業(yè)財融合方面的專業(yè)知識以及管理方法，對現(xiàn)有的管理體系及時更新和優(yōu)化，提高自身的管理水平；其次，應(yīng)當(dāng)加強對業(yè)財融合相關(guān)知識的宣傳，幫助各科室充分認(rèn)識到業(yè)財融合的積極作用，確保全員參與；最后，定期開展業(yè)財融合方面的講座，幫助各部門人員樹立良好的業(yè)財融合意識，同時設(shè)立專門的管理部門，明確業(yè)財融合方面的政策規(guī)定以及工作重點，對其中存在的風(fēng)險進行科學(xué)評估。

4.2 優(yōu)化內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，明確管理職權(quán)

對現(xiàn)有內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化能夠幫助公立醫(yī)院充分發(fā)揮業(yè)財融合的管理職能。在這一過程中，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立專門的業(yè)財融合管理部門，并委派專業(yè)水平較強的人才構(gòu)成業(yè)財融合管理團隊，接受業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的共同監(jiān)督管理。財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)不斷更新自身的管理理念，實現(xiàn)對業(yè)財融合工作全過程的管控，幫助醫(yī)院了解各項業(yè)務(wù)的開展情況。此外，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間還應(yīng)當(dāng)建立良好的信息溝通渠道，及時提出業(yè)務(wù)部門工作中存在的不足并引導(dǎo)其改進，為業(yè)務(wù)活動的開展提供有效的數(shù)據(jù)支持。業(yè)務(wù)部門則應(yīng)當(dāng)積極配合財務(wù)部門的相關(guān)工作需求，提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，推動醫(yī)院整體業(yè)財融合水平的提升［5］。

4.3 加強企業(yè)的全面預(yù)算管理工作建設(shè)

通過財務(wù)部門的數(shù)據(jù)支持和相關(guān)工作的指引，業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)活動的實際需求設(shè)計編制合理的預(yù)算表。而財務(wù)部門在對其編制工作進行指導(dǎo)時，應(yīng)當(dāng)了解業(yè)務(wù)活動的特點，充分掌握業(yè)務(wù)活動中各項資本的流動情況，為業(yè)務(wù)工作流程的完善提供有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，并根據(jù)實際情況及時糾正預(yù)算中的偏差，確保財務(wù)風(fēng)險控制工作能夠覆蓋各項業(yè)務(wù)流程。

4.4 加強對財務(wù)人員的培養(yǎng)，提高綜合能力

為了推動業(yè)財融合工作的實施，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)相關(guān)的知識，拓寬自身的知識領(lǐng)域。首先，可以通過輪崗制度，幫助財務(wù)人員掌握多崗位的知識，實現(xiàn)專業(yè)能力的有效提升。還可以通過開展專業(yè)的知識培訓(xùn)，提高財務(wù)人員對業(yè)務(wù)工作內(nèi)容和流程的了解和掌握。其次，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮財務(wù)人員的主觀能動性，為醫(yī)院各項工作流程以及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出有效的建議。最后，還應(yīng)當(dāng)加強業(yè)財融合方面專業(yè)人才的引進，為醫(yī)院業(yè)財融合注入新的活力。

“業(yè)務(wù)—財務(wù)”信息系統(tǒng)的運行必然會涉及流程再造的問題，其改變了大部分工作人員的工作習(xí)慣以及操作流程，對一些部門的職責(zé)權(quán)限和分工進行了調(diào)整，容易引起個別工作人員的抵制情緒。為了更好地解決這一問題，公立醫(yī)院在業(yè)財融合工作開展的過程中，應(yīng)當(dāng)幫助各部門工作人員樹立良好的業(yè)財融合意識，推動各項制度的完善，確保新系統(tǒng)的運行具備充足的制度依據(jù)。

4.5 構(gòu)建業(yè)財一體化平臺，推動財務(wù)流程再造

根據(jù)業(yè)務(wù)和功能的緯度劃分，公立醫(yī)院應(yīng)立足于預(yù)算、績效、成本，做好技術(shù)突破、成本改善分類，打造業(yè)財融合一體化，使醫(yī)院的預(yù)算、績效、成本一體化、數(shù)據(jù)驅(qū)動，都和業(yè)務(wù)對標(biāo)需求用戶的選擇邏輯基本一致。作為公立醫(yī)院質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵抓手，CMI（病例組合指教）和DRG（新支付方式）組數(shù)相結(jié)合可以體現(xiàn)醫(yī)院的運營管理能力，著力點是提高醫(yī)療服務(wù)效率和資源使用收益，以及患者接受醫(yī)療服務(wù)的性價比。而出院均次費用和每權(quán)重醫(yī)療費用相結(jié)合，可對病組權(quán)重和結(jié)余相結(jié)合的病程結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

在業(yè)務(wù)營收方面，要以DRG評價指標(biāo)為指引，通過資源配置式的全面預(yù)算管理和精細(xì)化成本核算，引導(dǎo)病種結(jié)構(gòu)和收結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的學(xué)科體系建設(shè)和發(fā)展，依靠人才、技術(shù)獲取更多數(shù)量的高權(quán)重患者，實現(xiàn)可支配收入增長。在質(zhì)量方面，要以DRG病組為管理單元，通過轉(zhuǎn)變績效考核方向，引導(dǎo)臨床一線聚焦標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑下的診療規(guī)范、醫(yī)療安全和治療效果，重視質(zhì)量管理和過程管理，實現(xiàn)醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。在成本方面，通過業(yè)財融合，實現(xiàn)精細(xì)化核算、分析和管理，提高資源配置的合理性和使用的高效性，減少非必要的消耗，以合理的成本費用獲取較高的運營效率。

信息系統(tǒng)的整合以及業(yè)務(wù)工作流程的再造能夠幫助公立醫(yī)院實現(xiàn)各類數(shù)據(jù)信息的自動收集和分析，推動財務(wù)數(shù)據(jù)共享效率的提升，更好地滿足財務(wù)管理工作的需求。

5 結(jié)語

業(yè)財融合在財務(wù)管理工作中的落實和應(yīng)用能夠有效推動公立醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，促進醫(yī)院整體管理水平的提升。但當(dāng)前，很多公立醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)管理人員以及業(yè)務(wù)人員都未能樹立良好的業(yè)財融合意識，未能形成良好的溝通渠道，導(dǎo)致業(yè)財融合工作容易存在流于形式的情況。對此，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)針對業(yè)財融合過程中存在的問題提出有效的改進方案，確保業(yè)財融合工作能夠得到有效落實，促進公立醫(yī)院整體管理水平的提升，推動持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻

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