基于公司戰(zhàn)略的項目制管理及其考核評價實踐

陳美正

項目制管理已成為企業(yè)經(jīng)營管理的必修內(nèi)容。如何開展項目管理、如何保障項目成功、如何設計并應用考評工具、如何激發(fā)項目團隊創(chuàng)造價值等等問題，是擺在各級管理者面前急需解決的。本文通過分析企業(yè)在項目管理中現(xiàn)存的主要問題，探究考核評價機制在項目管理中的應用，為企業(yè)高層管理者和相關專業(yè)人士提供一定參考。

一、研究背景

博圣生物致力于中國出生健康事業(yè)，自2003年成立至今，專注于出生缺陷防治事業(yè)，逐步成長為中國領先的出防整體解決方案提供商，在渠道銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、臨檢等業(yè)務領域持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)有員工1000余人、年業(yè)務收入逾10億元。2018年初，公司啟動戰(zhàn)略咨詢項目，同時由職能型組織向弱矩陣型組織過渡；到2023年，戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力穩(wěn)定提升、弱矩陣組織陣型已經(jīng)明晰、項目管理機制基本完善。但是，重大項目的落地、項目成功率、員工項目參與度和滿意度等表現(xiàn)幾年來一直不理想，項目制管理陷入瓶頸。通過多方調(diào)研訪談，提煉出存在4個方面的問題。

1.項目來源問題。接近50%的項目，未經(jīng)過充分的商業(yè)論證和立項評估，導致從項目啟動開始，在項目實施過程中項目成員感覺“不靠譜”，嚴重影響項目的正常開展。

2.資源問題。高管不重視、上級支持不夠、資源調(diào)配難、人手不足等，重重困難導致難以完成項目目標。

3.效率問題。項目需要額外投入，但并未產(chǎn)生額外收益，反而是增加了很多“低效”的工作量。

4.意愿問題：日常工作很多，不愿因為參與項目而影響本職工作的完成、影響個人績效評價；信息收集耗時耗力，不愿投入精力做精細化管理；預期的激勵與達成項目目標所投入的努力和辛苦相比較不公平，導致參與意愿低。

筆者作為公司項目管理委員會（公司PMO）成員和人力資源工作負責人，與公司高層管理團隊一起高度關注存在的問題，積極尋求改進方案。歷經(jīng)幾輪專題研討，管理團隊共識到項目制考核評價機制的突破是關鍵，2021年7月指示人力資源部從公司戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)、貫穿項目管理全生命周期、以公司戰(zhàn)略達到為終局，設計一套符合項目制管理特點的考核評價工具并推廣應用。一年多來，筆者提煉出了一些工具方法，經(jīng)實踐應用已初現(xiàn)成效，本文分享了從理論到實踐、到應用可行性的整體思路，希望對陷入類似困境的高管團隊、項目管理人員或人力資源從業(yè)者有所幫助。

二、主要研究內(nèi)容

1.主要目標。運用項目制管理和考核評價的基礎理論，面對公司項目制管理需求和存在問題，尤其是提升重大項目的落地、項目成功率、員工項目參與度和滿意度等需求，論述“項目制管理的考核評價工具”如何設計并發(fā)揮作用。

2.主要內(nèi)容。以博圣生物公司為研究和實踐對象，通過長達5年的一線觀察與實證，訪談包含高管、中基層管理人員、一線員工在內(nèi)的數(shù)百名員工，收集并定性定量分析相關原始信息，對戰(zhàn)略管理、項目管理、考核評價等工具的應用及其可行性進行評估和分析，提煉出能夠提高項目成功概率、能夠確保達成預期商業(yè)價值和成果的一些“良好實踐”。同時，對應用中存在的問題提出針對性的改進建議。本文具體內(nèi)容包括：闡述“項目制管理”和“考核評價”的定義、基本內(nèi)容、特點；實踐提煉及應用的可行性；提出需要注意的問題及改進建議。

三、項目制管理和考核評價概述

1.項目制管理概述。項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作，例如開發(fā)新產(chǎn)品、改進某個業(yè)務流程、新客戶合作、新項目入院等，有特定的目標和可交付成果、明確的起點和終點。項目是組織創(chuàng)造價值和效益的主要方式，可以驅動變革、創(chuàng)造商業(yè)價值。

項目制管理又稱項目管理，是將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求，把任務當成項目管理，像管理項目那樣去管理企業(yè)或部門，項目管理使組織能夠有效且高效地開展項目，應被視為組織的戰(zhàn)略能力。它具有靈活性、適應性、效益性、應用性等管理優(yōu)勢，體現(xiàn)為強調(diào)共同目標、規(guī)模可大可小、跨職能協(xié)同、能力互補、創(chuàng)新性等管理特點，完全符合高績效團隊的特征、管理模式創(chuàng)新的趨勢，非常值得深入研究。

項目全生命周期是項目從開始到結束所經(jīng)歷的一系列階段，包括開始項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作、結束項目4個階段，結合戰(zhàn)略管理的制定、實施、評價3個階段，本文按啟動/規(guī)劃、執(zhí)行/監(jiān)控、完成/收尾3個階段來闡述。

2.考核評價概述。考核指考試和核查，評價是對一件事或人進行判斷、分析后的結論，是對價值的衡量、評定，為更精準表達企業(yè)管理活動中的考評內(nèi)涵，本文采用“考核評價”一詞來闡述。

考核評價常用于績效考核，指考核者對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程，本質(zhì)上是一種過程管理，具有體系性、效益性、實用性等管理特點。

由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，戰(zhàn)略面臨不斷調(diào)整與修改，戰(zhàn)略評價強調(diào)管理者需要重新審視外部與內(nèi)部因素，及時了解哪個戰(zhàn)略管理階段出了問題，并采取糾正措施。無論是績效考核還是戰(zhàn)略評價，與項目管理控制的內(nèi)涵是一致的，都需要應用了本文想要重點闡述的考核評價方法和工具。常用的考核評價工具：目標管理法、KPI法、量表法、比較法、關鍵事件法、述職等。

四、考核評價在項目制管理中的實踐探索

1.項目分層分類。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度核心任務，每年年初發(fā)布項目計劃及重點項目申報方向，按項目重要性、先進性、預期效益和項目發(fā)起等因素將項目分為公司層、板塊層、中心層，通過分層形成了項目的“點-線-面”網(wǎng)絡，以確保公司項目組合管理的有效性。項目分層由各級PMO組織評估小組成員進行評價，各層級項目的價值、特點、項目發(fā)起組織等主要內(nèi)容如下。①公司層戰(zhàn)略項目是以公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎的，為保障公司中長期持續(xù)健康成長，錨定極具戰(zhàn)略價值的、少而精（3-5個）的核心工作或產(chǎn)品體系，由公司PMO發(fā)起、由核心高管親自掛帥擔任項目總監(jiān)，并作為關鍵事件列入公司的組織績效考核。戰(zhàn)略項目具有技術難度大、創(chuàng)新點多、處于國內(nèi)領先水平等特點，公司自有技術產(chǎn)品開發(fā)項目優(yōu)先納入公司層項目，同時，要求項目周期不少于6個月、項目工作量不少于300人/天。②板塊層山頭項目是由營銷板塊、研發(fā)板塊、保障板塊、職能板塊等提出的，具備較大戰(zhàn)略意義的，例如模式創(chuàng)新、新品樣板點建設等，需要跨中心或多部門協(xié)同的項目，經(jīng)公司PMO審議后，作為關鍵事件列入板塊的組織績效考核。山頭項目具有技術難度較大、較大創(chuàng)新、處于行業(yè)領先水平等特點，要求項目周期不少于3個月、項目工作量不少于200人天。③中心層靶點項目聚焦某項重點工作（包含產(chǎn)品或客戶），以保障項目成功、專業(yè)能力提升，由部門負責人或資深高P員工擔任項目經(jīng)理，經(jīng)中心PMO審議后，作為關鍵事件列入部門的組織績效考核。靶點項目具有一定的技術難度、一定的創(chuàng)新性、跨職能協(xié)同性等特點，要求項目周期不少于2個月、項目工作量不少于100人/天。

按項目特點、適用場景將項目分為業(yè)務類、技術類、管理類3類，其中，技術類項目包括新品開發(fā)與注冊、產(chǎn)品升級優(yōu)化、技改、技術與應用模式創(chuàng)新等具備技術開發(fā)性質(zhì)的工作；業(yè)務類項目包括新客戶占點、項目入院、產(chǎn)品推廣、運營上量、業(yè)務模式創(chuàng)新等具備營銷性質(zhì)的工作；管理類項目包括流程重組、效能提升、降本、管理模式創(chuàng)新等具備管理創(chuàng)新性質(zhì)的工作。

根據(jù)項目分層分類，明確不同的項目發(fā)起人、項目指導（看護）、項目經(jīng)理人才畫像、項目立項及監(jiān)控、考核激勵等管理機制，有利于責權利的清晰、提升項目管理效率。

2.全生命周期管理的考核評價。按啟動/規(guī)劃、執(zhí)行/監(jiān)控、完成/收尾3個階段，將戰(zhàn)略管理、項目制管理和考核評價體系聯(lián)動起來，不同階段的考核評價方法和工具不同，根據(jù)公司實際需要可以靈活設計組合。

在啟動/規(guī)劃階段，公司戰(zhàn)略制定需要完成“3定”工作，即定控制點、定目標和定策略，輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和項目組合計劃。基于戰(zhàn)略規(guī)劃和項目組合，由公司PMO組織進行項目分解，啟動市場調(diào)研、商業(yè)論證等立項前期準備工作，組織開展立項評估，完成包括定項目目標（含項目評估目標）、定項目經(jīng)理、定關鍵里程碑的“3定”工作。該階段的考核評價方法和工具包括立項評估、關鍵成功要素法、KPI法、目標責任書等，以評估項目啟動階段的工作表現(xiàn)。

在執(zhí)行/監(jiān)控階段，通過公司戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為關鍵任務或項目，并明確組織保障、人才、激勵等可以確保戰(zhàn)略落地的管理機制。基于戰(zhàn)略實施中的管理機制，由公司PMO組織完善進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理等項目管理機制，并不斷提供項目經(jīng)理培訓、資源調(diào)配平臺、信息化工具等賦能手段，以確保項目的有效執(zhí)行。該階段的考核評價方法和工具包括看板、關鍵事件法（主要應用于里程碑評議）、項目制考核、績效復盤等，以評估項目執(zhí)行過程的績效表現(xiàn)。

在完成/收尾階段，公司戰(zhàn)略評價需要完成內(nèi)外部環(huán)境的審視、評估戰(zhàn)略實施的效果并調(diào)整戰(zhàn)略。基于戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略調(diào)整，由公司PMO組織進行項目調(diào)整、項目驗收、項目收尾等工作，將項目交付給客戶及運營團隊、釋放項目團隊資源、形成組織過程資產(chǎn)。該階段的考核評價方法和工具包括驗收評議、述職、調(diào)研訪談等，以評估項目的整體績效表現(xiàn)。

筆者重點推薦3個考核評價工具，包括立項評估、里程碑評議和績效復盤，應用得當將確保項目管理的成功。其中，立項評估回答了為什么要做、憑什么投入這么多資源、接受哪個層級PMO監(jiān)管等問題，極大解決了項目管理的“項目來源”、“資源”等問題。里程碑評議作為過程管理，對進度條、關鍵可交付成果等實施階段性驗收，項目監(jiān)管團隊持續(xù)關注、以終為始、嚴謹嚴肅的工作作風，會對項目團隊產(chǎn)生促動作用，很好解決了“資源”、“效率”等問題。績效復盤作為事后管理，以量化指標為依據(jù)，運用一對一談話或全員參與、反思、頭腦風暴、集體決策等工具，對成功實踐、存在的問題、如何改進等達成共識，可以解決“效率”、“意愿”等問題。

對項目團隊的績效考核采用項目制考核，評價指標包含時間、成本、質(zhì)量、風險等，本文特別倡議加強對PMO、項目發(fā)起人、部門一號位等組織和管理者的考評，從設計、論證、決策、過程控制、效益產(chǎn)出、組織實施、組織可持續(xù)發(fā)展等維度進行評議， 強化管理責任、體現(xiàn)考核評價的導向和監(jiān)控作用。

3.考核評價后的3個應用。①組織能力提升。把任務當作項目進行管理，項目管理能力應被視為組織的戰(zhàn)略能力，正如黨的二十大報告提出的對人民軍隊的能力要求是“全面加強練兵備戰(zhàn)，提高人民軍隊打贏能力”、“打贏能力是維護國家安全的戰(zhàn)略能力”，企業(yè)的組織能力建設也是如此。聚焦公司層面的戰(zhàn)略項目，集中優(yōu)勢資源做到“大戰(zhàn)必贏”，在考核評價機制落地的基礎上，洞察行業(yè)和競爭環(huán)境的變化，以高效的項目制管理鞏固公司核心競爭力，同時堅持戰(zhàn)斗力標準、堅持以戰(zhàn)領建、以戰(zhàn)代訓，不斷提升組織和個人能力。②多元化激勵。考核評價離不開激勵，公正合理的價值評價為價值分配、論功行賞提供了保障，以提升團隊和員工的意愿度和滿意度。多元化激勵包括項目開發(fā)獎金、按業(yè)務收入或利潤的超額項目提成、在品牌或知識產(chǎn)權等無形資產(chǎn)提升的單項獎勵、因執(zhí)行力不足或違規(guī)違紀造成重大失誤的負激勵、榮譽或晉升等非物質(zhì)激勵等多種形式。多元化激勵還表現(xiàn)為因激勵對象分類的不同設計不同激勵方式，例如分為板塊或中心、團隊和個人，在設計項目開發(fā)獎金時結合項目團隊在項目全生命周期中的表現(xiàn)，根據(jù)項目層級及評審得分設置不同梯度的項目獎金基數(shù)，結合項目制考核，采用評議結合、二次調(diào)節(jié)分配等機制分配到個人；例如激勵對象分為一線營銷人員和中后臺職能人員，在設計超額項目提成時，一線營銷人員按業(yè)務收入計提、中后臺員工按降本或利潤計提。③管理標準化。及時的、動態(tài)的、體系的考核評價有助于發(fā)現(xiàn)問題和提出改進措施，為管理機制的調(diào)整完善提供支撐。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開標準化的經(jīng)營管理模式，“流程+組織+IT”是運營和變革的3要素，將能力建在組織上，通過管理機制的體系化和標準化，促進形成公開透明、正向、多元化的高績效團隊。

五、應用中需要注意的問題及建議

本文提到的項目制管理考核評價涵蓋范圍廣泛、涉及對象眾多，在應用中需要注意的幾個關鍵點包括：①人才和能力保障。公司戰(zhàn)略規(guī)劃和落地需要“高大上”的領導班子、實施全過程項目動態(tài)管理需要高素質(zhì)的項目管理人員，具備“系統(tǒng)思維、創(chuàng)新意識”的管理人才培養(yǎng)是一個長期工程，需要建立人才培養(yǎng)規(guī)劃及實施方案。②宣傳到位。在領導班子理念共識的基礎上，專業(yè)職能人員要協(xié)同各級管理人員開展宣貫工作，讓每一位管理人員理解管理體系和工作原理、讓每一名員工理解管理工具和方法，尤其是績效和激勵機制，只有理解了才能認同，只有認同了才能力出一孔。從筆者的多年實踐來看，一套設計完美、出發(fā)點很好的方案，實施結果大打折扣的一個主要原因是宣傳不到位，例如宣傳的人不合適、宣傳的方法不有效。③必要的變化管理。公司層面要建立標準化的管理體系，明確考核評價的方法及應用，并與薪酬調(diào)整、人才選拔、職級評定等掛鉤起來。但，不同業(yè)務發(fā)展階段、不同組織、不同項目、同一項目內(nèi)不同工種共存情況下，相對靈活地進行例外處理是必要的。

（作者單位：浙江博圣生物技術股份有限公司）