經濟新常態下集團公司資金管理面臨的困境與應對策略

摘 要：資金管理是企業財務管理的核心內容，貫穿于企業生產經營活動的全過程，是企業可持續發展不可或缺的重要保障。集團公司對資金的需求更加強烈，為提升資金使用效率，需要強化資金管理工作。在實際管理的過程中，受到各種因素的影響，可能面臨許多管理困境，企業需要結合實際經營情況，分析導致資金管理困難的具體原因，然后采取有效的應對策略，本文就此進行了相關的闡述和分析。

關鍵詞：經濟新常態；集團公司；資金管理

在經濟新常態背景下，我國集團公司的數量不斷增多，規模也日漸擴大，所以組織架構、管理層次更加復雜。集團公司通常會設立多個子公司、控股公司，因此管理中涉及的經濟實體較多。尤其在子公司資金管理方面，如果沒有采取有效的管理措施，會造成資金浪費，不僅會增加成本，還會影響公司整體發展。相較于單一企業，集團公司的資金控制難度較大，不論是對象，還是目標和環境，都有很大差異，所以管控風險較高。為保障資金管理的有效性，需要分析當前資金管理面臨的困境，然后采取有效的應對措施。

一、集團公司資金管理的內容

1.籌資管理

一個集團的穩定運營需要大量資金的支持，籌集集團公司經營管理所需要的資金的過程，就是集團公司的籌資活動，資金籌集是集團公司資金活動的基礎。目前，集團公司常用的籌資模式有權利資金與債務資金兩種。企業根據自身的生產經營、對外投資和調整資本結構的需要，通過籌資渠道和資本（金）市場，運用籌資方式，經濟有效地籌集企業所需的資本（金）的財務行為稱為籌資管理。

2.投資管理

投資即是集團公司把資金、人力等有價值的資產，投資到某一個集團公司或者是項目中，以此實現收益的的經濟活動。財務管理的重要環節之一就是投資管理，投資管理的質量如何，決定著集團公司的投資整體收益。一般情況下，根據時間的不同可把集團公司的投資行為分成短期投資和長期投資;或者是按照投資對象的不同，可把投資行為分成對內投資和對外投資。

3.營運資金管理

滿足集團公司日常經營活動所需要的資金，就是營運資金，它由流動負債和流動資產組成。營運資金管理的主要內容是籌集短期資金與提高短期資金的周轉效率，確保集團公司的日常經營活動能夠正常開展。具體表現為：一是為保障集團公司具備較高的短期償債能力，應合理配置流動資產和流動負債的比例；二是為了確保集團公司短期資金周轉和短期信用的正常，應不斷優化流動資產和流動負債的內部結構。

4.利潤分配管理

在集團公司的經營過程中，所耗費的各項費用需要用其收入來彌補，最終確定的利潤應根據相關規定的程序實施分配。集團公司利潤應先依法繳納所得稅，稅后利潤應彌補往年的虧損，再提取公積金與公益金，剩下的利潤才能分配給投資方或者是集團公司留存。而決策利潤分配的關鍵，在于怎么權衡好近期利益與遠期利益。在利潤分配時，需要照顧好股東股權的分配、集團公司發展需保留的盈余、影響股利政策的各種因素以及股利政策的選擇和連續性。只有同時考慮好了這幾方面的因素，財務管理效益才會最佳。

二、經濟新常態下集團公司資金管理面臨的困境

本文以某集團公司為例，該企業通過改革實現資產充足，規模擴張較快，但內部資金管理制度并不完善，存在明顯的管理問題，面臨諸多管理困境，具體包括以下幾個方面：

1.治理困境

集團公司采取多級法人的模式，在政府干預下建立并發展，子公司率先成立，然后發展母公司。在這種模式下，存在投資者缺位的問題，成員企業獨立性較強，勢力劃分比較明顯，總部和成員企業之間的交流較少，缺少足夠的管控能力。集團公司的引領作用難以發揮，成為簡單的管理職能部門，所以成員公司很難按照要求執行資金管理措施，條塊分割比較嚴重，難以根據要求調配資金，子公司之間的合作不夠充分。所以，集團公司形成合力的難度較大，無法構建穩定的資金鏈，也難以發揮協同效應。

2.信息傳遞困境

集團公司有多個子公司工程，多以劃分為多個管理層級，形成較長的管理鏈條，很難全面性、動態化地掌握資金動態信息，僅將財務會計手段作為基礎，信息獲取效率較低，容易出現信息不對稱、信息孤島的問題，會給企業經營管理帶來較大的資金風險。

3.管理效率困境

集團公司由多個法人企業構成，各個企業具有獨立性，與銀行形成較為復雜的關系。從整體角度分析，很多存款資金在銀行中閑置，且同類賬戶開設數量較多，造成資金管理繁雜，影響管理效率。很多商業銀行不僅存款金額較大，貸款金額也比較高，沒有真正發揮資金作用，增加了資金成本。例如，企業賬面存款為8億元，同時貸款3億元，可支配資金不超過5千萬元。如果集團公司需要2億元資金進行投資，存款資金無法順利調撥，只能進行融資。因為存款雖然有8億元，但分別存在多個銀行、多個賬戶中，使用調配的難度較大，同時企業財務費用增加。在資金管理效率低下的情況下，很多銀行業務難以處理，大量銀行賬戶的使用，造成經營成本升高。

4.內部交易困境

集團公司需要進行繁多的內部交易，但交易內容和形式較為簡單，如果由銀行處理，那么繁多的交易會導致在途資金數量增多，也容易引發三角債、相互拖欠等問題。不僅如此，銀行處理需要較高的手續費用，會增加企業經營管理成本。

5.預算控制困境

集團公司規模較大，資金預算控制能力有限。由于缺少統一、完善的資金計劃，同時也缺少有效的調度制度，企業內部的信息系統不夠規范，沒有和銀行直接對接。成員單位獨立賬戶難以把控，無法通過審批的方式了解對外結算情況，資金預算得不到有效的控制，造成資金實際使用情況與預算不符，難以發揮預算作用，影響成員單位管控效果，帶來巨大的管理風險。

三、經濟新常態下集團公司資金管理的必要性和可行性

1.必要性

對于規模較大的集團公司來說，為保障經營發展的穩定性，必須強化財務管理工作。從管理目標的角度分析，應該圍繞企業生存發展、獲取利益制定管理策略。其中，財務管理是重要的構成部分，旨在通過財務管理實現股東財富和企業價值的最大化。從實際管理的角度分析，為發揮財務管理的作用，促進管理目標順利實現，應該采取資金管理措施。在21世紀初期發展階段，為獲取競爭優勢，企業側重把控進入市場的時間，同時提升產品質量和服務水平，加強成本的管控，緊跟全球化的發展步伐，逐漸向扁平化的投資結構轉變。企業要實現持續發展，既要規劃自身資源，也要掌握經營環境，并且促進各個方面（包括客戶、供應商、代理商等）的相互結合，構建健全的供應鏈，并且精準把控各方動態信息，控制成本的同時，也需要監管資金流向，使企業有更加靈活的市場反應，有效提升企業財務管理的效率。企業經營管理的過程中，資金流是核心管理內容。傳統管理體系中，主要采取事后核算的方式，對生產經營活動已經發生的資金流進行監督和可觀的呈現，缺少事前計劃和事中管控。從企業的角度分析，在經濟新常態的背景下，資金管理的作用日益凸顯。管理和決策層人員應該對資金的支出、成本信息進行動態跟蹤和全面分析。從財務角度分析，成本費用是主要的資金消耗源頭，利潤則是主要的收入來源。在價值最大化的要求下，企業資金來源應該高于消耗。為實現這個目標，必須采取有效的資金管理措施，并且將其作為財務管理的核心，實現全過程監控和便捷的信息溝通。

2.可行性

在實際經營的過程中，為發揮資金管理的作用，可以采用經濟杠桿和激勵措施，確保分公司、子公司中的資金可以合理地向集團公司流轉。根據分子公司存量資產進行分析，合理分配和利用資源，發揮規模化優勢，構成可增值活化資本，使資源整合發揮作用。構建與資本運作渠道相符的載體，確定資產結構、經營規模、現金流量的調整目標，以此為基礎進行規劃，明確具體的實施步驟。具體來說，可以運用集團公司承兌規模，將銀行授信額度作為基礎，采用貿易流量的方式，獲得更低成本資金。如果需要獲取1億元資金，則根據5% 的手續費進行計算，確認融資成本為5萬元。估算各項費用約為10萬元，在公司還貸中使用，根據6%的年貸款利率進行計算，能夠減少6萬元財務支出，具有較好的資金效益。采用資金管理的方式，不僅可以強化成本管理，使直接融資成本趨近于0，還可以綜合分析各個法人治理結構的經濟利益。通過經濟杠桿和激勵措施，保障資金流程順利實施。

網絡銀行可以為剩余資金控制提供便捷，因為總部和分子公司之間存在時空差距，所以需要運用網絡技術來消除時空約束。通過網絡銀行了解各下屬公司銀行存款剩余，也可以通過網絡支付資金業務，但要控制在額度權限內。集團公司可以調度各單位銀行存款匯總額，不僅可以保留充足的準備金額，還可以統一管理其他資金，以達到集中管理的效果。在擁有30個下屬公司的情況下，如果余額為200萬元，匯總月為6000萬元，正常資金上限為4000萬元，總公司可以自由調度2000萬元。此外，新技術的發展也為資金管理提供了良好的條件。企業的ERP財務管理系統愈加完善，可以為資金管理提供充足的信息平臺支持。MRP二代系統，可以更好地進行物流管理，實現閉環控制，為資金流管理奠定良好的基礎，滿足事后核算需求，可以客觀反映資金流，也具有監督作用。

四、經濟新常態下集團公司資金管理模式選擇與完善

1.管理模式選擇

從資金管理體制的角度分析，本文所述集團公司制定了分權化的管理體制，所以應該優先選擇具有分權化特征的資金管理模式。對比多種資金管理模式，財務公司是最佳的管理方式。但我國在申請財務公司方面，對資本實力、業務規模要求較高。根據規范要求，企業集團應該滿足國家產業政策要求，申請前一年，集團控股或按規定并表核算的成員單位總資產不低于80億元人民幣或等值的自由兌換貨幣，所有者權益不低于30億元人民幣或等值的自由兌換貨幣，且凈資產率不低于35%。根據這種情況，財務公司條件很難達成，所以退而選擇結算中心。

結算中心的模式符合集團公司管理定位，從管理特點角度分析，外部結算是集團公司的重點管理內容，在功能上也可以為資金結算管理提供專業化支持。在籌資管理方面，根據資金供求格局進行分析，同時結合外部融資環境，發揮資金規模優勢成為主要任務。結算中心通過資金分戶管理的方式，同時制定對外統一的籌資制度，可以滿足集團公司管理需求，能夠促進統一管理目標的順利實現。從配置管理的角度分析，結算中心具有組織特征，將產業結構調整作為核心，依據培育優勢產業的情況調配資金，確保資金需求得到滿足，同時提升資金利用率。從管控的角度進行分析，結算中心采取分戶管理的方式，成員企業外部結算代理制度的運用，可以使資金存量得到有效掌控，總部可以實時、便捷地獲取信息，為監控管理奠定基礎。

總的來看，這種管理模式比較靈活，可以滿足不同管理要求，對企業發展有極大的促進作用。既可以發展為財務公司，也可以轉變為內部銀行，可以結合實際情況進行調整。

2.管理模式完善

對集團公司的資金管理現狀進行分析，明確資金管理的目標，實現資金調度、計劃、結算、籌措、考核五個方面的統一管理。在實際管理的過程中，采用信息化技術手段，運行數據集中存放的管理系統，資金管理平臺覆蓋全公司，滿足各項管理要求，包括網上報銷、付息債務、資金監控等，實現自動化、網絡化、規范化的資金管理。在實際落實的過程中，應該確定具體的層次目標。在統一集中結算方面，將掌握資金動態、監控重大資金調動作為主要目標。隨著社會金融環境的變化，各種理財產品愈加豐富。其中，信貸管理、授信管理等比較常用。對這些管理手段進行合理利用，實現資產價值最大化目標；在風險管理方面，實現資金集中監控，缺口分析、信貸風險管理等。采用商業智能工具深度挖掘數據倉庫，實現復雜化、多元化的數據分析，掌握資金動態情況，并清晰全面地呈現。

根據具體的管理目標進行規劃，采用資金管理平臺完成核心業務、實現管理功能。將互聯網作為平臺運作基礎，劃分為資金計劃、結算單位資金結算、資金業務結算、財務核算、分析監控五個層次。各個層次采取不同的規劃設計方式，計劃管理層需要實現資金計劃，下級單位根據資金計劃表填報信息，具有匯總、審批等功能；結算單位資金結算層就是對各個成員的收款、付款等業務單據進行填寫，審批各項業務。在填寫單據之后，平臺進行自動審批，然后通過計劃層中的計劃金額控制才能生效；資金業務結算層由結算中心完成，填寫各種收付、報銷單據，在生效后向結算層傳遞，然后生成委托收款、付款、轉賬等委托書，通過審批之后進行結算；財務核算層可以自動生成結算憑證；資金分析監控層，可以監控資金計劃執行情況，分析資金流量、存量等信息。

在實際管理的過程中，為不斷提升管理效果，可以參照同行業公司的管理模式，然后結合企業實際進行引用和改進，制定生成個性化的管理模式。應該發揮集團公司總部、結算中心的職能作用，包括支持、指導和服務三個方面。就實際管控情況看，結算中心發揮了巨大的作用。應該將組織結構設置作為基礎，將資金管理部視作監管部門，同時也是服務部門，強化部門的服務意識。在實際管理的過程中，應該堅持全面性的原則，采取全過程監控措施。采用網上銀行報銷系統，通過銀企直聯的方式，實現動態、實時監控收付與余額。與此同時，配合資金計劃，確保上報的及時性，結合平衡計分卡，將偏差率作為重要指標，將資金管理與企業個人業績考核掛鉤，增加企業成員參與資金管理工作的積極性。

重點強化網絡資源的利用與信息平臺的搭建，可以安裝中行、工行等銀企直聯系統，在分子公司開通網上銀行，構建完善的資金管理網絡體系，使資金管理更加便捷。

五、結語

綜上所述，在新經濟常態下，集團公司應該采取有效的資金管理措施。針對實際管理中面對的各種困境，包括治理困境、信息傳遞困境等，需要采取有效的應對措施。一方面，應該明確資金管理的必要性與可行性；另一方面，要合理選擇管理方式，并且結合實際管理情況不斷優化調整。

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作者簡介：黃亞（1993.01— ），男，漢族，重慶人，本科，會計師，主要從事財務管理工作。