國有企業(yè)資金集中管理存在的問題及對策

劉曉燕

摘 要：在現(xiàn)代經(jīng)濟高速發(fā)展的過程中，國有企業(yè)改革工作持續(xù)深化，進一步優(yōu)化國有企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)儼然成為重中之重。國有企業(yè)要想實現(xiàn)各項發(fā)展目標，必須加強資金管控。資金是企業(yè)得以生存與發(fā)展的重要保障，如果企業(yè)不能夠有效地管控資金，不僅會產(chǎn)生浪費，還有可能導致資金鏈斷裂，令企業(yè)無以為繼。因此，在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中，資金管理占據(jù)重要位置。并且在國有企業(yè)持續(xù)改革的過程中，資金管理的重要性正日益突出，其不僅能夠令企業(yè)獲取資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢，還能夠影響企業(yè)的融資能力；其能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，令資金的利用率提升；其能夠通過資金管理水平的提升而改良企業(yè)的整體財務管理能力。然而企業(yè)資金管理是一項涉及多方面的、復雜的工作，不僅需要高水平的人才作為人力保障，還需要企業(yè)制定出一套規(guī)范化的流程，從制度方面得以保障。因此，國有企業(yè)應充分認識資金集中管理的必要性，從自身的實際情況出發(fā)，制定出科學的資金集中管理體系，令企業(yè)內(nèi)部資金得到充分利用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；集中管理模式

一、關(guān)于國有企業(yè)資金集中管理的概述

1.資金集中管理的概念

企業(yè)將內(nèi)部所有資金匯集，由財務管理部門統(tǒng)一調(diào)配、管理與計算的活動就是企業(yè)資金集中管理。在此過程中，企業(yè)應匯總所有資金，并認真核算，加強對外匯、融資及各項支付項目的審核。這能夠令企業(yè)的各個環(huán)節(jié)更為緊密地銜接，提升企業(yè)的風險抵御能力，令企業(yè)更為平穩(wěn)地運作。同時，企業(yè)內(nèi)部各個部門和下屬公司能夠更為密切地聯(lián)系，且其資金使用活動能夠被更好地監(jiān)督，企業(yè)資金的安全性得以提升。借助資金管理，企業(yè)能夠更為科學地分配資金資源，避免浪費，產(chǎn)生更多的盈利。除此之外，企業(yè)做好資金管理工作還能夠加快資金的周轉(zhuǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，提升資金使用的時效性，令內(nèi)部資金發(fā)揮更大的作用。從實際情況看，企業(yè)開展資金集中管理后，資金管理效益得到顯著改善，企業(yè)得以更好地發(fā)展。

2.資金集中管理的優(yōu)勢

對于國有企業(yè)而言，資金是非常關(guān)鍵的核心要素，企業(yè)任何經(jīng)營活動都是依托于資金而進行的。企業(yè)資金的管理水平將直接影響企業(yè)運營項目的執(zhí)行結(jié)果，影響資金價值的實現(xiàn)。在國有企業(yè)各項改革工作穩(wěn)步推進的今天，資金集中管理已經(jīng)成為一種不可或缺的手段。其不僅能夠有效規(guī)范集團的資金使用，令資金更好地為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而服務，規(guī)避各種潛在風險，還能夠促使企業(yè)更具針對性地分配各項資金，提升使用效率。詳細來說，國有企業(yè)資金集中管理的具體優(yōu)勢如下：

（1） 體現(xiàn)企業(yè)的詳細資金狀況，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)

在國有企業(yè)資金集中管理模式下，總公司財務工作人員需要在規(guī)定的時間內(nèi)將資金統(tǒng)一管理，并在企業(yè)內(nèi)以報表的形式公開展現(xiàn)，有關(guān)人員可以基于此更便捷地獲取全面信息。從管理者的角度看，資金集中管理可以展現(xiàn)企業(yè)的全面資金狀況，更精準地制定企業(yè)發(fā)展目標。這能夠為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供更準確的依據(jù)，令企業(yè)更好地獲取經(jīng)濟效益；此外，管理者擁有全面的資金信息，能夠更科學地把控資金的流動，減少資金的浪費。

（2） 科學地規(guī)避風險，令企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益

在資金集中管理模式下，國有企業(yè)能夠借助集權(quán)模式而統(tǒng)一調(diào)配資金。基于此可知，企業(yè)內(nèi)各種資金的配置將更加科學，企業(yè)的融資成本能夠更低，經(jīng)濟效益得以提升。除此之外，資金集中管理還涉及多個方面，如資金的結(jié)算、劃撥、預算與債務等。在集中管理的過程中，這些環(huán)節(jié)都能夠被有效監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部資金能夠更好融通，資金使用過程的風險有效降低，減少了不必要的經(jīng)濟損失。

（3） 提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率

在經(jīng)濟水平快速提升的今天，市場呈現(xiàn)多元化的特點。隨著國有企業(yè)規(guī)模的擴大，其所涉業(yè)務也越來越多，這帶來了更多類別的交易方式。國有企業(yè)內(nèi)部的下屬企業(yè)可能存在交易，因而催生諸多內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務。在資金集中管理模式下，內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務能夠更高效地開展。一方面能夠減少在途資金，另一方面能夠提高時效性。這些都提升了國有企業(yè)資金管理效率，且減少了內(nèi)部結(jié)算成本。

（4） 改善國有企業(yè)的管理成效

在國有企業(yè)的管理體系中，資金管理占據(jù)重要地位，直接關(guān)系到國有企業(yè)在市場中的地位。科學的資金管理能夠改善整體的管理成效，促進國有企業(yè)更好地發(fā)展。國有企業(yè)多具有規(guī)模龐大的特點，其往往有諸多分支機構(gòu)和權(quán)屬子公司。如果資金這一影響企業(yè)發(fā)展的核心要素沒有被納入科學的集中管理體系下，那么企業(yè)很難在第一時間全面掌握自身的資金狀況，難以及時解決子公司的資金浪費或資金短缺問題。這樣極其易誘發(fā)企業(yè)財務危機，給企業(yè)帶來巨大的浪費，還易導致企業(yè)整體管理失效，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資金集中管理能夠令國有企業(yè)始終全面掌握資金狀況，科學地配置內(nèi)部資金，避免資金閑置的現(xiàn)象出現(xiàn)，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部流通穩(wěn)定。

二、國有企業(yè)資金管理的模式

1.選擇資金管理模式

現(xiàn)階段，企業(yè)資金管理模式主要包括如下幾種：一種是總部財務的統(tǒng)收與統(tǒng)支模式。這一模式下，企業(yè)內(nèi)資金能被集中管理，總部負責一切收支，資金調(diào)度權(quán)限由總部財務所有。一種是總部財務的備用金撥付模式。在這一模式下，總部財務部門針對分支機構(gòu)制定備用金額度，分支機構(gòu)使用后，由總部財務部門報銷。一種是總部結(jié)算中心模式與內(nèi)部銀行模式。在該模式下，總部財務部門管理企業(yè)的整體資金，分部與總部直接采取往來結(jié)算的方式。

當前大部分國有企業(yè)內(nèi)設(shè)分公司比較多，如果采用第一種與第二種模式，會給總部財務部門帶來了巨大的工作量。因此，第三種模式更適用于國有企業(yè)，這樣不僅能夠令資金集中管理，還能夠減少總部財務部門的工作量，提升企業(yè)財務管理效率，改善企業(yè)整體的資金管控成效。

2.資金管理模式的組成

企業(yè)要想順利引入資金管理模式，必須從自身的實際情況出發(fā)，結(jié)合資金管理模式的特點，建立起科學而完善的體系。

第一，構(gòu)建科學的組織結(jié)構(gòu)。在設(shè)置組織部門的過程中，應該構(gòu)建財務相關(guān)部門。為了提升管理效率，應配置各項資金管理設(shè)備。企業(yè)應在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中構(gòu)建相應的財務管理部門，改善管理成效。在這一過程中，總部管理部門應當積極參與，配置相應的人才，統(tǒng)一管理與調(diào)整各類型的財務工作，進而令財務管理工作有更高效率。

第二，設(shè)置好各部門職能。構(gòu)建完組織結(jié)構(gòu)之后，應針對組織內(nèi)的各個部門設(shè)置相應的職能，如財務規(guī)劃管理、財務收支管理、財務監(jiān)督管理、信貸業(yè)務管理等，并強化各個部門的職能運行成效。

第三，構(gòu)建起資金管理的網(wǎng)絡(luò)平臺。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)財務管理工作日益高效。借助網(wǎng)絡(luò)管理平臺，各個部門可以直接快速辦理資金收支結(jié)算業(yè)務有效地提升了企業(yè)的資金處理效率。

第四，調(diào)整與優(yōu)化企業(yè)的資金管理運行機制。企業(yè)應當將網(wǎng)絡(luò)平臺與各組織機構(gòu)有效對接起來，進一步優(yōu)化資金的管理運行機制，令企業(yè)資金管理水平更高。

三、國有企業(yè)資金集中管理中的常見問題

1.認知方面存在問題

在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，資金集中管理的作用日益突出。但是從實際情況看，相當一部分企業(yè)還沒有充分認識到資金集中管理的重要性，導致資金集中管理的具體實施過程中問題頻發(fā)。比方說，資金集中管理的過程中不具備風險意識，只對資金的使用進行統(tǒng)籌規(guī)劃，未建立起風險防控機制。在資金使用的過程中出現(xiàn)風險，很多國有企業(yè)不能夠第一時間采取應對措施，不僅影響了項目的推進，還易導致資金鏈斷裂。除此之外，國有企業(yè)的部分管理人員，在資金集中管理的過程中存在思想陳舊的問題，其仍堅持“重生產(chǎn)、輕管理”的方式，令資金集中管理難以貫徹執(zhí)行。還有些國有企業(yè)未充分重視資金集中管理，在該方面的投入過少，人員與技術(shù)都達不到應有的要求，這導致企業(yè)難以適應當前的復雜環(huán)境，令其資金管理效率下降。

2.風險防范能力過低

企業(yè)資金集中管理中，最關(guān)鍵的是選擇正確的方式有效防控風險。從現(xiàn)階段國有大中型企業(yè)風險防控的整體狀況看，還有很多企業(yè)在資金管理方面存在問題，具體表現(xiàn)如下：一是在資金借貸方面，子單位可能會長期拖欠總部貸款，這使得企業(yè)面臨的資金風險加大，給企業(yè)的信用等帶來不利影響，而總部為了維系企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，很少對子單位采取有效的財務措施。企業(yè)的財務風險防范能力嚴重不足。二是在資金支付方面，很多企業(yè)的風險防控機制不佳。當下，很多企業(yè)只有面對問題時才會想辦法制定解決措施，這樣無法起到事前防控的作用。由此可知，企業(yè)在具體風險防控工作中未構(gòu)建完善的防控體系。

3.資金預算管理體系喪失約束功能

資金的集中管理離不開科學的資金預算，從當前很多企業(yè)的實際情況看，相當一部分企業(yè)所構(gòu)建的資金預算管理體系喪失約束功能，具體表現(xiàn)如下：首先，在資金預算編制上報方面，預算管理部門并沒有深入分析和考核資金預算，所以考核并不嚴謹。其次，在執(zhí)行資金預算時，沒有有效的預算管理，這導致預算人員自身的約束力不強，管理系統(tǒng)的作用無法有效發(fā)揮出來。最后，資金預算完成之后，沒有對具體情況展開有效分析，使資金預算整體約束力大大降低。

4.信息化建設(shè)不強

在對資金集中管理時，因為企業(yè)受到諸多因素的影響，且管理中沒有融入有效的信息化建設(shè)。在預算、收支和核算方面都無法展開信息共享，集中管理的效率也會降低，因此資金集中管理需要加強信息化建設(shè)。

四、優(yōu)化國有企業(yè)集團資金管理模式的有效策略

1.樹立起資金集中管理的先進理念

為了令國有企業(yè)資金集中管理模式能夠充分發(fā)揮價值，相關(guān)人員必須加強學習，轉(zhuǎn)變思想，樹立起資金集中管理的先進理念，從而令企業(yè)更為順暢的構(gòu)建資金集中管理體系。國有企業(yè)可以借助網(wǎng)上銀行或其他現(xiàn)代信息技術(shù)對子公司的資金集中管理，并貫徹落實資金管理的統(tǒng)一制度，這就是資金集中管理。在這項管理活動中，有效集中資金才是關(guān)鍵與基礎(chǔ)。企業(yè)可以基于需求而選擇科學的資金集中管理模式，如撥付備用金模式、財務公司模式、統(tǒng)收統(tǒng)支等模式等，進而充分彰顯企業(yè)資金方面的優(yōu)勢，更加科學地配置好企業(yè)的各項資金。國有企業(yè)更容易受到傳統(tǒng)財務管理思想的干擾，在資金集中的過程中對子公司的經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生不利影響，使得項目資金難以展開正常的調(diào)度與分配。如此一來，子公司勢必對資金集中管理產(chǎn)生一定的抵觸。除此之外，在資金集中管理的過程中，部分管理者會強化資金的控制，令企業(yè)出現(xiàn)諸多矛盾，企業(yè)資金難以實現(xiàn)有效配置，資金效益不佳。為了有效規(guī)避這些問題，國有企業(yè)應當深入探究資金集中管理的本質(zhì)，從自身的狀況與戰(zhàn)略發(fā)展目標入手，制定出科學的資金集中管理流程，明確相關(guān)工作人員的權(quán)責，令企業(yè)上下都能夠支持資金集中管理，從而保障資金集中管理模式能夠推行。

2.使企業(yè)資金風控能力提升

國有大中型企業(yè)資金集中管理首先需要有一個好的企業(yè)環(huán)境，才能夠確保資金運行中出現(xiàn)問題的可能性降低。具體而言可以從以下幾個方面展開：一是有效運用風險預警和防控機制展開資金集中管理，相關(guān)工作人員應該不斷提升自身的資金風險意識，對風險防控的意義和作用有清楚的認知。二是應該依照資金風險評估指標形成特有的風險預警模式。在構(gòu)建模式過程中，企業(yè)應該定期遞交資金風險評估報告，并對企業(yè)展開全面評估，對企業(yè)的風險承受力展開有效分析，并采取相應的措施應對。最后企業(yè)應該構(gòu)建嚴謹?shù)馁Y金管控制度，對所有員工的工作內(nèi)容及流程予以規(guī)范，使資金管理風險降到最低。

3.對企業(yè)的資金預算監(jiān)控機制予以優(yōu)化

在企業(yè)展開資金預算管理時，首先應該對資金預算管理機制予以優(yōu)化。具體優(yōu)化措施如下所示：一是在對資金預算展開詳細編制時，要對編制人員進行嚴格要求，要求他們結(jié)合以往的資金使用情況和具體預算明細展開有效分析和梳理。二是在執(zhí)行相關(guān)資金預算時，需要確保有效管控企業(yè)內(nèi)部相關(guān)成員單位的預算。在此環(huán)節(jié)，應該將當前先進的信息化技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)等有效融入，使企業(yè)風險監(jiān)控系統(tǒng)更加完善也更加專業(yè)，確保信息系統(tǒng)在企業(yè)預算執(zhí)行過程中能夠正常運轉(zhuǎn)，進而有效掌控企業(yè)的資金預算。從這種方式的運用中，可以及時了解和發(fā)現(xiàn)資金預算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和可能存在的風險。最后在執(zhí)行過資金預算之后，還要對出現(xiàn)的各種問題展開有效分析和評估，并制定有針對性的獎懲制度。這樣不僅僅能夠提升參與預算過程工作人員的工作積極性，同時還能夠有效提升企業(yè)的資金預算水平。

4.進一步強化企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)

在任何一家企業(yè)中，要想展開資金集中管理，就必須先構(gòu)建一個信息化系統(tǒng)。但該系統(tǒng)的構(gòu)建并非一勞永逸，而是需要隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新和升級。確保該系統(tǒng)沒夠最大化實現(xiàn)信息共享，也使現(xiàn)有的信息數(shù)據(jù)價值充分發(fā)揮出來。對信息系統(tǒng)的優(yōu)化，最重要的方式是使信息共享范圍提升，共享程度提高了，則企業(yè)信息孤島的問題就迎刃而解。企業(yè)的發(fā)展應該緊跟時代發(fā)展的步伐，因此企業(yè)應該結(jié)合時代發(fā)展需求，引進先進的信息化技術(shù)，以大數(shù)據(jù)計算為基礎(chǔ)構(gòu)建科學完善的信息系統(tǒng)。同時，引進先進的信息化設(shè)備，展開系統(tǒng)運轉(zhuǎn)。信息化李斯特的融入能夠為企業(yè)資金管理提供優(yōu)越的條件，不同模塊間也能夠展開信息共享，這樣一來就不會因為共享程度低而引發(fā)各種風險。

5.構(gòu)建管理評價體系

針對企業(yè)資金交叉使用的問題，國有企業(yè)應當強化各項資金項目的監(jiān)督管理工作。借助監(jiān)督而減少項目混亂的現(xiàn)象，并確保所有資金流向都正確。

一是資金管理部門應從企業(yè)自身發(fā)展狀況與戰(zhàn)略發(fā)展目標入手，制定出科學的資金監(jiān)管制度，并配置獨立部門與人員，負責監(jiān)督資金管理部門的各項工作。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，相關(guān)人員應當及時上報總部門，由相應的審核人員來對資金管理部門的相關(guān)工作進行審核。

二是國有企業(yè)的資金流通情況也應被列為重點監(jiān)管內(nèi)容。監(jiān)管人員應當監(jiān)管好集中資金相關(guān)的各個項目，檢查資金的收支狀況，令賬目真實、可靠。在資金交叉使用的現(xiàn)象出現(xiàn)時，資金將面臨巨大風險，相關(guān)監(jiān)督人員應核查好項目資金，控制好資金的流向及使用。如果出現(xiàn)資金交叉等不良現(xiàn)象，企業(yè)應依據(jù)處罰條例而對相關(guān)部門與人員進行追責。

總而言之，在實際經(jīng)營與發(fā)展的過程中，國有企業(yè)面臨著多方面的壓力與風險。為了有效提高自身的管理效率，國有企業(yè)應該依據(jù)實際狀況引入科學的資金集中管理模式，配置專業(yè)的人員集中管理企業(yè)資金，合理地配置企業(yè)資金，提升資金的使用效率。為了強化資金集中管理效率，企業(yè)應建立科學的資金管理流程，并配置相應的監(jiān)督機制，從而借助資金集中管理模式而全面改善自身的管理成效。

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