供應鏈管理環境下供應商的綜合評價選擇分析

尹航

摘 要：伴隨經濟全球化發展及市場競爭的日益激烈，現代企業的經營、管理模式隨之發生了變化，越來越多企業開始嘗試采用供應鏈管理模式。供應鏈是一個綜合的開放性系統，包含供應商、生產商、銷售商。供應鏈管理模式下，各個環節之間形成了一個信息交流、反饋的閉環，為企業落實統籌管理提供了便利條件。本文首先分析供應商綜合評價與選擇的重要性、基本原則；其次，闡述供應商的分類與評價選擇步驟；最后，基于供應商評價方法，從幾個方面深入說明供應鏈管理環境下供應商的評價因素，以供參考。

關鍵詞：供應鏈管理；供應商；綜合評價選擇

本文索引：尹航.<變量 2>[J].中國商論，2023（12）：-100.

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）06（b）--04

在全球經濟一體化、企業經營全球化的發展趨勢下，越來越多的企業開始走出縱向一體化管理模式，轉而嘗試橫向一體化的供應鏈管理模式。在這一模式中，供應商作為供應鏈的源頭，起到維持供應鏈正常運營的作用，所以如何評價選擇供應商尤為重要。

1 供應商綜合評價選擇的重要性、基本原則

1.1 重要性

伴隨高新技術的發展、市場競爭的激化，在一定程度上加快了產品研發速度，且生產效率更快，產品細分程度有所提高，均標志著市場產品迭代速率的提高。為避免被邊緣化，企業需要有意識地強化自身核心實力，具備至少一項優勢本領，才能確保自身在激烈的市場競爭中站穩腳跟。很多企業為了令現有優勢資源更加集中，需要將不擅長的業務外包給專業第三方供應商，由其負責滿足企業的現實需求。考慮到供應商市場比較混雜，傳統供應鏈缺乏統一標準，不僅無法保證穩定的產品質量，長此以往還會弱化企業市場競爭力[1]。

選擇合適供應商，與之建立長期合作關系，是企業保證產品質量、提高市場競爭力的關鍵所在。一方面，能幫助核心企業降低供應商溝通成本，從而將更多時間投入打造核心競爭力方面，促使供應鏈上下游企業的風險抵御能力得到顯著提高。另一方面，由于供應關系穩定，大大減少了企業庫存、運輸的資金投入，供應鏈成本更低，有助于實現經濟效益最大化，在讓利消費者的同時，持續提高市場占有率[2]。此外，供應商、企業雙方可以根據需求市場信息快速做出反應，在最短時間內完成生產研發，生產出暢銷且引領消費趨勢的產品。總而言之，企業在評價選擇供應商的過程中，既要關注品種規格、質量價格、準時交貨率、交貨周期，又要兼顧其生產能力、技術水平、運輸條件、研發實力等因素，最終綜合篩選出最為適宜的供應商，與之建立長期穩定的供應合作關系。

1.2 基本原則

供應鏈系統具有開放性特征，供應商選擇評價作為至關重要的環節，在實際操作中往往容易受到來自多方面因素的影響。所以，有必要圍繞供應商選擇搭建一套完善的體系，從而明確具體的操作原則。

第一，全面性原則。企業需要圍繞科學依據，針對供應商評價制定一套全面評價體系，對供應商評價的流程、評價方式做出詳細規劃，以支持供應商選擇工作。第二，易于操作原則。企業所建立的評價體系既要能夠適應主體運行，又要適用于不同行業的不同品類、同行業的不同品類及環境變化[3]。第三，目標定位原則。在選擇同類物料的過程中，可以盡量多選擇幾家備選供應商，并劃分出選擇的主次，在此基礎上，逐一對供應商的規模、生產水平、產品質量展開分析，最終選擇規模相當、物美價廉的供應商，與之達成長期戰略合作。企業在進行物料采購時，需要將采購量控制在供應商生產能力的一半左右，可以避免對供應商產生過度依賴，令兩個企業之間的利益實現互通，這一現象對主企業具有一定的消極影響，為了讓供與需達到均衡匹配，需要準確把握企業與供應商在整體實力、生產能力、供給量等因素上的匹配尺度。第四，動態更新原則。在開放性市場中，供應商與主企業是處于動態變化的主體，供應商評價指標同樣需要根據實際情況靈活做出調整，適應主企業對供應商不斷變化的要求，以便于找到最為適宜的優質供應商。

2 供應商的分類與評價選擇步驟

2.1 供應商分類

供應商分類的方式多種多樣，本文主要按照供應商所提供產品在供應鏈中產生的增值作用及供應商自身競爭力，將供應商劃分為以下幾種類型：

第一，普通供應商。對于企業而言，普通供應商并不具備較高的增值率，外加此類供應商在市場中數量非常多，且產品質量、技術標準化程度普遍較高，轉換供應商的成本較低。此時，最理想的辦法是加大對產品價值的分析力度，并適當向供應商施加壓力或與之簽署短期合作協議。

第二，技術性供應商。此類供應商主要為企業提供專有性、特殊性的產品，具有難以替代性。企業在進行此類產品采購過程中，應認真分析產品采購所需花費的時間及精力，達到減少采購成本投入的目的。

第三，有影響力的供應商。此類供應商增值作用較大，但是受到多種因素的影響，供應商自身的競爭力相對薄弱。具體原因為：供應商眾多，所提供的產品增值率較高；供應商處于進入門檻高或行業壟斷地位；所處地理位置特殊等。考慮到有影響力供應商通常已經建立產品質量標準、技術標準，企業需要從自身需求出發，實行規模化采購，也可以與供應商簽訂長期合作協議。

第四，戰略供應商。此類供應商所提供的產品、服務均有較高價值，對采購企業的影響也是最大的。這些供應商自身的綜合競爭力較強，無論是產品還是服務，都能很好地適應采購企業的多元個性需求。如果要對供應商進行轉換，采購企業就要付出諸多時間成本，所以一旦尋找到適宜的供應商，就應盡快與之建立戰略合作關系。

2.2 供應商評價選擇步驟

對于供應商的綜合評價選擇，并非只是采購部門的工作任務，而是需要企業內部各部門共同協商，具體流程如下：

第一， 分析市場競爭環境。企業在尋找供應商前期，需要對即將采購產品的市場競爭環境展開系統性分析，從而準確掌握消費者對產品的需求點，明確產品本身的競爭優勢。第二，建立供應商評選標準。在這一環節中，采購企業應明確認識到對供應商實施綜合評價選擇的核心目的，從某種層面而言，對供應商實施綜合評價選擇的過程也可以視為企業對內部流程實施重組的過程。第三，制定評價指標體系。該指標體系能夠為采購企業評選供應商提供明確的依據，受到市場因素、現實需求的影響，供應商評價選擇指標的設置會有所不同，這就要求企業根據自身產品優勢，找準供應商選擇的側重點，比如產品質量、成本、供應能力、服務水平、交貨期等，針對性設置指標。第四，成立評價小組。供應商綜合評價選擇是一項值得高度重視的工作，除了采購部門之外，其他對決策起到影響作用的部門也應積極參與進來，比如銷售部門、物流部門等[4]。第五，確定采購需求。在開展供應商綜合評價選擇工作時，評價小組應發揮主導作用，負責確定本次采購的需求，將各個部門提出的采購申請收集起來，同時細致核實在庫物資數量，將安全庫存量、最高庫存量納入考慮范疇，結合上述結果，科學計算本次需采購物資的數量。第六，確定備選供應商。基于上述市場分析結果、過去與供應商合作情況，打造供應商信息數據庫及建立供應商招標網站，以銷售人員、采購人員為媒介，與供應商展開商業洽談。第七，綜合評價與確定供應商。在對多個備選供應商各方面情況綜合考察完畢之后，便可以著手綜合評選了，最終確定最為適宜的供應商，與之建立戰略合作關系。未通過評選的供應商，則需要將其相關資料錄入供應商信息數據庫，以便后續重新評選或替換供應商時使用。

3 供應商評價的方法概述

3.1 德爾斐法

德爾斐法也稱專家調查法，主要是通過群體智慧對未來展開客觀、精準預測。企業在應用此方法評價供應商時，需要安排專家、預測組織者成立一個預測組織。當企業面臨決策時，由組織者負責向專家發放開放式調查問卷，各位專家則需要圍繞問卷中的預測問題各自發表觀點。組織者將專家的意見進行統計分析，將可能出現的情況逐一羅列出來，再將調查表繼續發放給專家，展開第二輪調研[5]。此時，專家需要負責圍繞羅列情況一一進行分析、評價，整理好自己的意見后反饋給組織者。組織者通過整理專家意見、分析時間概率、剖析上下四分點以外時間，形成第三份調查表格。在第三輪調查中，專家需要依據上下四分點對立意見提出自己的評價觀點，或對原始意見進行調整，組織者經過對專家意見的總結，最終得出結果。有些決策僅需要1～2輪調查匯總即可，具體調查次數需視問題而定，這一調查過程中專家始終是匿名提供意見，因此不涉及現實壓力，能夠充分發揮自身專業能力，理性、獨立地做出判斷，企業最終也能集成專家智慧，得出客觀最優的選擇結果。

3.2 層次分析法

層次分析法的基本思路是將復雜問題分解為若干組合要素，結合要素間存在的支配關系，構建包含多層結構的指標評價體系，比如目標層、準則層、指標層，在此基礎上引入定量分析、定性分析的方式，為企業決策提供有價值的依據。在利用層次分析法評價選擇供應商的過程中，要求企業首先，針對供應商建立完善的評價指標體系；其次，采取定性指標模糊量化，建立指標兩兩對比的矩陣，確定指標權重；最后，實施層次單排序，將指標數據進行歸一化，得出層次總排序，就能將供應商按照綜合優劣有序排列起來[6]。當然，這一方法也存在一定的缺陷，比如評價指標權重受到主觀意識影響缺少客觀性，外加評價矩陣多是由專家提供，因此其一致性會在一定程度上受到評價人員主觀因素的影響，對于規模較大的問題，判斷矩陣無法有效適應一致性要求。

3.3 模糊綜合評價法

模糊綜合評價法主要是以數學原理為依據，將定性指標轉化為定量指標的方式，使決策準確性得到顯著提高。首先，企業利用模糊綜合評價法選擇供應商的過程中，需要圍繞專業背景知識，針對性建立供應商的模糊綜合評價指標體系。其次，利用專家調查法或層次分析法，總結得出各項指標的權重向量。最后，搭建評價矩陣，篩選適宜的合成因子，通過因子合成最終得出客觀的評價結果，對供應商的優劣進行排序，總結歸納出最佳解決方案。模糊綜合評價法的不足之處是因指標間相互關系造成的評價信息重復問題暫時無法得到有效解決，外加指標數量過多，確定權重的過程相對繁瑣。

3.4 數據包絡分析法

數據包絡分析法是以相對概率為思想導向，集成凸分析、線性分析規劃的一種數量分析方法。利用此方法支持供應商選擇決策，只需要對比各個供應商的投入產出，結合對比結果綜合分析備選方案的整體效率，評估其有效性即可，最終按照相對效率高低進行排序，作為供應商選擇的依據。數據包絡分析法的不足是僅適用于供應商分類，不具備排序有效單元的作用。

4 供應鏈管理環境下供應商的評價因素

供應鏈主要由三部分構成，分別為供應商、生產商、銷售商，三者之間存在緊密關聯。供應商作為生產企業的上游單位，負責為其提供生產所需的原材料、半成品，所以供應商自身的綜合水平對于生產企業的生存、長效發展起到直接影響。對此，在選擇供應商的過程中，需要從多個維度入手，對可能影響到企業生產、運營的各項因素展開系統化分析。

4.1 供應商產品因素

4.1.1 質量

從企業角度來說，無論何種供應鏈管理模式，產品質量都是至關重要的，在選擇供應商時，應先關注其原材料、組件質量，這是雙方建立合作關系的先決條件。一般來說，企業在制定好采購方案后，需要從贗品質量檢測、生產線觀摩、質量控制體系等方面入手，對供應商產品質量展開精細化考察，將品類稀少、質量不達標、價格偏高、產品質量控制能力不足的供應商直接排除掉，將多方面因素納入考慮范疇，最終篩選出適應企業自身生產水平、產品質量穩定的供應商[7]。對于產品質量，企業需要著重關注產品質量合格率（一定周期質量合格產品總量/一定時期產品總量）、返修退貨率（一定周期返修退總量/一定時期采購總量）兩個方面。

4.1.2 交貨水平

受到消費市場穩定性不足的影響，在供應鏈各節點，企業庫存波動較大。企業開展庫存管理工作時，不僅要確保產品供給充足，還需兼顧控制庫存成本，以“0庫存”為終極目標。然而，在實際供貨環節，因為存在交貨提前期，導致供應鏈節點上各級庫存更新具有些許滯后，且這種滯后會逐級放大。基于此，供應商需要做到交貨提前期穩定的同時，還應盡可能地縮短交貨提前期。如此，企業就能根據市場變化，以最快速度靈活做出反應，研發出適應市場需求的新產品，搶占更多市場份額，令企業安心地將庫存保持在經濟水平[8]。從供應商角度來說，交貨提前期越小，代表生產管理能力越強。另外，考慮到影響市場穩定的因素較多，企業在選擇供應商時還需要關注其交貨柔性，交貨柔性越大，代表供應商應對供貨計劃變動的能力越強。總體來說，供應商交貨水平將直接決定企業生產銷售計劃能否順利落實。對于供應商交貨水平的考量，建議從準時交貨率（一定周期內準時交貨次數/一定周期內交貨總次數）、包裝完整性（完整包裝貨物總量/貨物總量）、訂單滿足率（一定周期內實際送達訂貨總量/總訂貨量）三項指標入手。

4.1.3 價格

供應鏈競爭的本質就是價格競爭，供應商與企業的博弈也多是圍繞價格展開的，因此價格是選擇供應商時需要著重考慮的因素。供應商原材料、半成品的價格對下游企業的生產成本及產品利潤起到直接影響，最終供應鏈整體的投入產出比也會發生變化。此外，價格是準確定位終端消費市場的關鍵，同時決定了在同類產品中的競爭力。針對市場評價價格比率的計算，可按照如下公式進行：供應商提供產品平均價格/市場產品的平均價格×100%

4.1.4 服務水平

配套服務屬于一項隱性產品，企業在選擇供應商時需要關注到這一因素。通常情況下，企業與供應商所建立的采購關系并非一次性交付，后續會產生諸如使用指導、維護更新等服務項目，有了這些服務才能切實保障產品的整體質量。供應商服務水平評價應分別從庫存可得性、服務質量兩個方面入手。其中，庫存可能性是供應商在供貨方面的服務能力；服務質量則反映了供應商處理投訴、保修等問題的關鍵能力[9]。服務并不是無限制地滿足客戶要求，而是根據客戶要求不斷完善服務內容、提高服務質量的過程，供應商也是如此，只有在不斷完善中才能逐步構建富有特色的、健全的服務體系。

4.2 供應商地理位置

供應商地理位置對企業的影響來自兩個方面。一方面，良好的地理位置有助于提升供貨穩定性，避免因自然災害發生供應材料停產、減量的現象，可以保證按時保質保量供貨。另一方面，供應商所處地理位置決定了企業采購成本投入，如果地理位置較遠，諸如運輸成本、運送時間均會有所增長，庫存水平也會呈現不同程度的下降趨勢。從企業角度考慮，交貨地點越近，意味著企業付出的運輸成本、運輸時間越少，幫助企業在時間上獲得競爭優勢。然而，供貨距離近意味著供貨價格的增長。因此，地理位置與價格之間的矛盾是客觀存在的，企業需要做的是在兩者之間尋找最佳平衡點。

4.3 供應商企業因素

除了考察供應商產品外，供應商企業的綜合實力也非常值得關注。以財務狀況為例，在供應商產品質量達標、資金鏈緊張的情況下，受到市場變化的影響，通常采購量會產生較大波動，進而增加供應商的生產壓力。此時，一旦采購企業資金周轉率下降，無法按約定支付款項，就會增加供應商企業資金鏈斷裂的風險。這種情況輕則影響雙方合作關系，嚴重時不免對簿公堂，與原本穩定優質的合作目標相偏離[10]。換言之，若供應商企業自身財務彈性良好，可以適應采購企業的個性化需求，那么雙方的合作黏性就會大大增強，促使戰略合作關系更加穩固長久。針對供應商企業財務狀況的評價，可分別從營業利潤增長率（當年營業利潤增長率/上年度營業利潤總額×100%）、成本費用利潤率（利潤總額/成本費用總額×100%）、資產負債率（總負債/總資產×100%）三項指標入手。除此之外，諸如所有者權益、企業資產、企業信譽度、研發資金投入、員工綜合素質等都可以視情況納入供應商評價體系中。

4.4 供應商環境因素

供應商為適應企業需求，在生產過程中與環境發生交互作用的要素統稱為環境因素，這些要素分為可控制的、能產生影響的兩種類型。前者是企業通過調整工藝、加大管理力度、優化處理措施等便能有效加以控制的；后者則是企業無法控制的，比如原材料包裝產生的廢棄物、運輸階段發生的意外泄露等，針對這些問題，企業只能對其施加影響，力求有所改善。供應商企業針對一定周期內的環境質量，需有意識地建立明確的環境目標，在環境保護方面加大資金投入力度，定期計算能源消耗與環保資金投入比，具體指標計算指標有環境目標達成率（一定周期內環境目標達成數/一定周期內環境目標總數）、環保投入資金率（一定周期內污染預防投資金額/一定周期內總產值）兩項。

5 結語

綜上所述，供應鏈管理模式最早起源于20世紀40年代，經歷了縱向一體化、橫向一體化的管理，在科技水平進步、社會經濟發展背景下，供應鏈管理水平已成為衡量企業市場競爭實力的重要指標。在供應鏈管理模式下，企業需要深刻認識到供應商綜合評價與選擇的重要性，在此基礎上靈活應用德爾斐法、層次分析法、模糊綜合評價法、數據包絡分析法等，分別從產品因素、地理位置、環境因素三個方面對供應商展開多維度評價，根據評價結果選擇資質最優、供貨能力最穩定、價格最適宜的供應商，為企業長效穩健發展保駕護航。

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