新形勢(shì)下事業(yè)單位績(jī)效考核體系構(gòu)建與完善

趙一妹

（安化縣廖家坪水庫(kù)管理處，湖南 益陽(yáng) 413522）

目前，我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，事業(yè)單位作為我國(guó)獨(dú)有的一種經(jīng)濟(jì)主體就必須優(yōu)化單位內(nèi)部管理工作，其中績(jī)效考核體系的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)單位效益提高的主要方向。自2010年事業(yè)單位實(shí)行績(jī)效工資制度使得員工的工作作風(fēng)以及責(zé)任意識(shí)得到加強(qiáng)，但是從現(xiàn)狀來(lái)看事業(yè)單位的績(jī)效考核管理工作仍然存在預(yù)算管理不足、績(jī)效考核體系不完善、績(jī)效激勵(lì)不足以及缺乏績(jī)效考核反饋機(jī)制的缺陷。因此事業(yè)單位需要在此基礎(chǔ)上結(jié)合單位實(shí)際情況，利用信息化手段與戰(zhàn)略性思維采取針對(duì)性的優(yōu)化措施來(lái)保證單位良好運(yùn)行。

一、事業(yè)單位績(jī)效考核管理概述

現(xiàn)代績(jī)效考核是指使用合理的績(jī)效指標(biāo)以及科學(xué)的績(jī)效考核方法對(duì)員工在一定周期內(nèi)的工作情況進(jìn)行評(píng)估，從而確定其工作質(zhì)量。績(jī)效考核需要遵循SMART原則，該原則要求績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循可操作性，考核流程的全面性等等確保考核的合理性。事業(yè)單位的考核內(nèi)容可以分為三個(gè)方面：其一，業(yè)績(jī)考核包括工作內(nèi)容的完成情況；其二，工作能力的考核，包括學(xué)習(xí)能力、溝通能力以及判斷力等等綜合素質(zhì)的考查；其三，對(duì)員工是否適應(yīng)本單位的工作環(huán)境以及職位適應(yīng)度的考查[1]。

二、新形勢(shì)下優(yōu)化單位績(jī)效考核體系的必要性

事業(yè)單位員工能夠積極主動(dòng)地投入到工作中，是影響工作效率的一個(gè)重要因素。首先，對(duì)于單位整體而言，通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工的工作情況進(jìn)行分析，總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行推廣，對(duì)效率低下的部門(mén)進(jìn)行原因分析，及時(shí)了解單位戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，借助修正策略，進(jìn)一步促進(jìn)工作效率提升，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，績(jī)效考核能夠優(yōu)化單位的人力資源配置，作為人員職務(wù)晉升以及降職的依據(jù)，單位借助客觀全面地考核對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，留住能為單位帶來(lái)效益的員工；對(duì)于工作質(zhì)量較低的員工采取懲罰措施或者調(diào)換崗位，促進(jìn)其提高與工作技能相匹配的能力。最后，績(jī)效考核不僅是單位用來(lái)衡量員工工作結(jié)果的標(biāo)尺，也是員工自我進(jìn)步的參考依據(jù)。單位員工可以根據(jù)考核結(jié)果認(rèn)識(shí)到自身的不足，增強(qiáng)自我學(xué)習(xí)意識(shí)，重新制定自身的發(fā)展規(guī)劃，使得自己的發(fā)展方向與單位發(fā)展方向一致。

三、新形勢(shì)下事業(yè)單位績(jī)效考核體系中存在的主要問(wèn)題

（一）缺乏完善的預(yù)算管理體系

新形勢(shì)下，國(guó)家越來(lái)越重視經(jīng)濟(jì)主體的預(yù)算管理，相繼出臺(tái)了相應(yīng)的制度文件，促進(jìn)全面預(yù)算管理的實(shí)施。只有完整的預(yù)算管理體系才能保障事業(yè)單位成本控制效果良好，確保事業(yè)單位的高效廉潔。但是，部分事業(yè)單位實(shí)施預(yù)算管理工作時(shí)往往較為注重預(yù)算目標(biāo)以及預(yù)算計(jì)劃的編制，忽略了預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核。具體表現(xiàn)為：預(yù)算績(jī)效考核目標(biāo)不明確。單位管理人員在設(shè)置預(yù)算績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)缺乏全局性思維，沒(méi)有對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，由于事業(yè)單位發(fā)展較快，初期設(shè)置預(yù)算績(jī)效考核目標(biāo)在期末時(shí)由于外部環(huán)境變化較大已經(jīng)不再適用，導(dǎo)致預(yù)算績(jī)效考核流于形式，無(wú)法發(fā)揮職能。

此外，在進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)，事業(yè)單位多數(shù)采用資金使用超標(biāo)的情況來(lái)考核預(yù)算執(zhí)行情況，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況全過(guò)程評(píng)估，導(dǎo)致預(yù)算績(jī)效考核無(wú)法真實(shí)反映預(yù)算管理的實(shí)施情況，事業(yè)單位管理人員無(wú)法根據(jù)考核結(jié)果對(duì)單位預(yù)算管理進(jìn)行改進(jìn)，預(yù)算績(jī)效考核的價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)。

（二）績(jī)效考核體系存在不足

1．考核主體缺乏全面性

首先，考核對(duì)象缺乏全面性。績(jī)效考核作為事業(yè)單位的基本管理工作，應(yīng)當(dāng)是全體員工共同參與，但是部分事業(yè)單位的臨聘人員并沒(méi)有被納入單位績(jī)效考核對(duì)象之中。績(jī)效考核作為單位發(fā)展利益與個(gè)人利益相互連接的橋梁，若考核人員不全面會(huì)使得考核結(jié)果缺乏公平性。

其次，過(guò)于注重員工個(gè)人績(jī)效考核，忽視了部門(mén)的績(jī)效考核。一般而言，部門(mén)工作的完成依賴(lài)于全體員工的共同努力，但是如果只進(jìn)行員工個(gè)人的績(jī)效考核，容易導(dǎo)致員工只關(guān)注自身業(yè)績(jī)?nèi)狈献饕庾R(shí)，忽視部門(mén)工作，不符合群策群力的執(zhí)行方針。

最后，將部門(mén)考核與部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核混淆。部分事業(yè)單位為了考核的簡(jiǎn)便性，將部門(mén)績(jī)效考核等同于部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核，但是兩者的考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)有所差別，部門(mén)績(jī)效考核對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核并不適用。

2．考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

一方面，考核指標(biāo)選取不夠全面。傳統(tǒng)的以經(jīng)濟(jì)效益結(jié)果為主要指標(biāo)的考核方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)下事業(yè)單位的發(fā)展，完整的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)從多方位、全過(guò)程進(jìn)行考核，但是，部分事業(yè)單位的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置只是根據(jù)任務(wù)執(zhí)行后的結(jié)果設(shè)置定性考核指標(biāo)，缺乏動(dòng)態(tài)指標(biāo)。另一方面，事業(yè)單位缺乏具體量化的考核，考核指標(biāo)的選取只是照搬了其他事業(yè)單位的指標(biāo)體系，并未突出事業(yè)單位自身的特點(diǎn)，員工的具體績(jī)效無(wú)法切實(shí)反映[2]。

3．績(jī)效考核等級(jí)劃分不合理

在事業(yè)單位的績(jī)效考核實(shí)踐中，考核結(jié)果只是被劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格，且要求每個(gè)等級(jí)需要有固定比例，這種劃分方法導(dǎo)致事業(yè)單位考核人員在進(jìn)行比例分配時(shí)較為困難，且對(duì)于得到不合格的員工積極性產(chǎn)生了嚴(yán)重負(fù)面影響，就事業(yè)單位用人機(jī)制而言，即使考核不合格也不能調(diào)離該崗位，使得績(jī)效考核工作較難開(kāi)展。此外，考核頻率較低，許多事業(yè)單位對(duì)于員工的績(jī)效考核只在年末進(jìn)行一次，此種考核周期雖然降低了考核人員的工作量，但是考核周期過(guò)長(zhǎng)難以反映單位員工的實(shí)際工作情況。

（三）績(jī)效考核激勵(lì)不足

1．績(jī)效考核投入不足

績(jī)效考核體系從制定到落實(shí)需要耗費(fèi)大量的時(shí)間與精力，由于事業(yè)單位的自身屬性使得單位內(nèi)部人力資源部門(mén)的工作人員較少，僅由人力資源部門(mén)的少量人員進(jìn)行業(yè)績(jī)匯總，負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作，缺乏專(zhuān)門(mén)的考核機(jī)構(gòu)[3]。

同時(shí)，管理層對(duì)于績(jī)效考核缺乏必要的重視，沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核提供足夠的資金支持。考核人員不足以及考核成本的限制使考核人員傾向于只選用最簡(jiǎn)單的方法進(jìn)行考核，導(dǎo)致激勵(lì)措施缺乏公正性與科學(xué)性。考核前沒(méi)有與單位員工進(jìn)行充分溝通，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知存在偏差，片面地認(rèn)為績(jī)效考核就只是單位發(fā)放獎(jiǎng)金與克扣工資的手段，沒(méi)有將績(jī)效考核當(dāng)作單位激勵(lì)員工的管理工具，績(jī)效考核的激勵(lì)作用無(wú)法得到發(fā)揮。

2．評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效目標(biāo)不兼容

績(jī)效考核體系中的績(jī)效目標(biāo)與最終的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用的主要工具，但是一些事業(yè)單位并沒(méi)有設(shè)置合理的績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在制定績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒(méi)有充分考慮外部環(huán)境因素以及自身實(shí)際情況，容易存在兩種極端情況：其一，績(jī)效目標(biāo)制定較高，使得考核對(duì)象認(rèn)為無(wú)法達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。其二，績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)低，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)于簡(jiǎn)單，這兩種情況使得績(jī)效考核的激勵(lì)作用很難實(shí)現(xiàn)。

（四）缺乏績(jī)效考核反饋機(jī)制

一方面，由于事業(yè)單位部門(mén)之間的信息壁壘較大，在考核前往往缺乏必要的宣傳與監(jiān)督，導(dǎo)致被考核的員工對(duì)考核工作的認(rèn)知不足且在進(jìn)行考核時(shí)，存在一定的抵觸心理，在考核中缺乏糾正指導(dǎo)，員工無(wú)法認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是為了提高工作質(zhì)量，對(duì)考核的認(rèn)同感較低。另一方面，事業(yè)單位在績(jī)效考核后缺乏有效評(píng)價(jià)，只將績(jī)效考核結(jié)果傳輸至人力資源部作為工資發(fā)放的依據(jù)，忽略了考核后的溝通，沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行全方位評(píng)估分析，沒(méi)有從績(jī)效考核結(jié)果中查找單位在管理以及發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行差異化分析以及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，導(dǎo)致考核結(jié)果無(wú)法推動(dòng)單位進(jìn)步，員工的潛力得不到發(fā)揮，使得問(wèn)題的重復(fù)產(chǎn)生造成事業(yè)單位無(wú)謂成本的增加，不僅造成單位經(jīng)濟(jì)利益的流出還給國(guó)家效益造成損害。

四、新形勢(shì)下優(yōu)化事業(yè)單位績(jī)效考核體系的策略

（一）健全預(yù)算管理體系，細(xì)化評(píng)價(jià)積分方法

完善的預(yù)算管理體系作為新型的管理手段，能夠切實(shí)為經(jīng)濟(jì)主體帶來(lái)實(shí)質(zhì)效益，許多先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)憑借實(shí)施完善的全面預(yù)算管理達(dá)到了優(yōu)化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的同時(shí)帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)利益。因此，事業(yè)單位也應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理的實(shí)施，轉(zhuǎn)變?cè)械摹爸赜?jì)劃，輕執(zhí)行”的思維模式，落實(shí)預(yù)算績(jī)效考核的執(zhí)行，在預(yù)算績(jī)效指標(biāo)的選取上，遵循表1的指標(biāo)選取。

表1 預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)選取

其中，績(jī)效目標(biāo)是指預(yù)算目標(biāo)的完成情況，可以與行業(yè)最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)以及平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分；實(shí)現(xiàn)程度是該業(yè)務(wù)所帶來(lái)的資金回報(bào)率；資金使用主要考察預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的成本費(fèi)用控制；其他方面主要考察事業(yè)單位在執(zhí)行預(yù)算時(shí)的積極程度，學(xué)習(xí)意愿等[4]。此外，在選取評(píng)分方法時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的不同采取不同的方法，比如因素分析法、比較法以及成本效益法等。

（二）優(yōu)化績(jī)效考核體系，明晰績(jī)效考核準(zhǔn)則

1．促進(jìn)考核主體全面性

首先，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)以人為本而不是以崗位為本，明確考核主體是績(jī)效考核的主要任務(wù)。在具體實(shí)施過(guò)程中，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)對(duì)部門(mén)進(jìn)行分析調(diào)查，將部門(mén)人員信息整理后，設(shè)置與事業(yè)單位發(fā)展方向相一致的績(jī)效考核目標(biāo)，做到被考核對(duì)象的全面性。

其次，在員工個(gè)人績(jī)效考核基礎(chǔ)上加強(qiáng)部門(mén)的績(jī)效考核，增強(qiáng)員工的合作意識(shí)。可以使用權(quán)重組合法來(lái)對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核，比如單位分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重為50%、部門(mén)負(fù)責(zé)人考核權(quán)重為30%、部門(mén)內(nèi)同事考核權(quán)重為10%，其他部門(mén)相關(guān)人員考核權(quán)重為10%，使用這種方法使得考核主體得以拓展，考核結(jié)果更加真實(shí)。

2．優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)

科學(xué)合理的績(jī)效考核不僅能夠?qū)θ肆Y源部門(mén)的有效管理提供充足的評(píng)估資料，還能夠提高員工的工作熱情，對(duì)事業(yè)單位的發(fā)展起著積極的推動(dòng)作用。因此，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)優(yōu)化傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，由以往的重結(jié)果重效益轉(zhuǎn)為過(guò)程與結(jié)果共同考核，精細(xì)化事業(yè)單位的績(jī)效考核工作。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)當(dāng)充分考慮到外部環(huán)境以及自身特點(diǎn)，不能只使用靜態(tài)指標(biāo)對(duì)員工的全部工作進(jìn)行考核，事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)施應(yīng)當(dāng)是靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相互結(jié)合的方式，對(duì)員工進(jìn)行綜合、全面的評(píng)價(jià)。

3．優(yōu)化績(jī)效考核方法

考核方法的使用是績(jī)效考核工作的關(guān)鍵，不同的考核方法將帶來(lái)不同的考核結(jié)果，因此事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考核方法的選取。一方面，合理分配考核結(jié)果等級(jí)，目前，主流的考核方法有平衡計(jì)分卡法，360度考核法以及目標(biāo)管理法。在進(jìn)行考核時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的環(huán)境與員工能力選取與單位戰(zhàn)略發(fā)展相一致的考核方法，避免一刀切的情況。另一方面，針對(duì)不同的層級(jí)設(shè)計(jì)不同的考核周期。高層領(lǐng)導(dǎo)的總?cè)蝿?wù)影響范圍廣且結(jié)果呈現(xiàn)時(shí)間較長(zhǎng)，績(jī)效考核周期可以為半年或者一年；單位部門(mén)層級(jí)的任務(wù)具有一定的綜合性，實(shí)施過(guò)程也相對(duì)較長(zhǎng)，績(jī)效考核周期可以為季度考核；對(duì)單位中的其他員工，他們的工作質(zhì)量決定了項(xiàng)目質(zhì)量，為了確保員工工作方向正確，可以直接采用年度考核以及月度考核方法。

（三）完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，深化績(jī)效考核意識(shí)

1．優(yōu)化績(jī)效考核人員構(gòu)成

人才是第一資源，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)單位自身的特點(diǎn)以及人員規(guī)模合理安排考核人員的構(gòu)成，設(shè)置考核小組，增強(qiáng)考核人員的服務(wù)意識(shí)，打破以往僵化的人力資源管理模式。考核激勵(lì)措施的實(shí)施，需要單位領(lǐng)導(dǎo)足夠重視設(shè)置以高層領(lǐng)導(dǎo)為總領(lǐng)的績(jī)效考核組織構(gòu)架，建立績(jī)效考核制度，自上而下地深化單位人員績(jī)效考核意識(shí)，完善績(jī)效激勵(lì)措施[5]。

此外，加強(qiáng)對(duì)考核人員的技能培訓(xùn)。隨著事業(yè)單位不斷發(fā)展，原有績(jī)效考核激勵(lì)措施已經(jīng)不能起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。作為績(jī)效考核人員就應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)新的激勵(lì)措施來(lái)提高工作激勵(lì)效果，由原來(lái)的單純物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)換為綜合型激勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)使用，提高員工的工作積極性。

2．設(shè)立合適的績(jī)效目標(biāo)

根據(jù)期望理論，目標(biāo)在未實(shí)現(xiàn)時(shí)表現(xiàn)形式為期望，在這種情況下目標(biāo)反過(guò)來(lái)能夠激發(fā)出一種力量促進(jìn)人們達(dá)成目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)作為員工以及部門(mén)努力的方向，合理的績(jī)效目標(biāo)不僅能夠促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，還能夠?qū)T工起到激勵(lì)作用。根據(jù)期望公式M=∑E×I×V，要使得績(jī)效目標(biāo)能夠有效調(diào)動(dòng)單位員工的積極性，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。

首先，事業(yè)單位要為考核人員設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，必須是可達(dá)成且有適度挑戰(zhàn)性的；其次，加強(qiáng)績(jī)效評(píng)估與工資之間的聯(lián)系，建立多勞多得的分配機(jī)制；最后，增強(qiáng)對(duì)獎(jiǎng)金的設(shè)置，加入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)性工資的設(shè)置不宜過(guò)低，要適當(dāng)拉開(kāi)不同績(jī)效人員之間的收入差距。

（四）構(gòu)建績(jī)效反饋機(jī)制，完善考核評(píng)估體系

1．優(yōu)化評(píng)估體系

反饋機(jī)制指的是對(duì)績(jī)效考核體系在各部門(mén)具體實(shí)施情況的評(píng)價(jià)，通過(guò)績(jī)效反饋能夠?qū)?jī)效考核體系不斷完善，使得績(jī)效考核更加符合事業(yè)單位的發(fā)展方向[6]。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)估的同時(shí)人力資源部門(mén)可以與財(cái)務(wù)部門(mén)合作，利用項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加強(qiáng)過(guò)程評(píng)估。此外，對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行適度公開(kāi)并且借助考核結(jié)果建立信息庫(kù)，將考核后的信息進(jìn)行保存便于管理層決策。目前我國(guó)一些先進(jìn)事業(yè)單位能夠利用績(jī)效反饋機(jī)制優(yōu)化工作流程。

2．加強(qiáng)績(jī)效組織與各部門(mén)的交流溝通

事業(yè)單位的部門(mén)之間孤立問(wèn)題較為嚴(yán)重，給績(jī)效考核工作帶來(lái)了負(fù)面影響，在執(zhí)行績(jī)效考核工作時(shí)，考核人員需要注重在考核中與考核主體進(jìn)行交流溝通，有利于考核工作順利展開(kāi)，事業(yè)單位可以定期舉辦績(jī)效考核交流會(huì)議，鼓勵(lì)員工提出單位績(jī)效考核的不足，不斷優(yōu)化單位績(jī)效考核。

在考核前，應(yīng)當(dāng)通過(guò)講座、考核培訓(xùn)會(huì)以及意見(jiàn)箱等方式盡量與每一位員工進(jìn)行溝通，確保員工了解考核目的、考核程序以及考核結(jié)果應(yīng)用等考核期內(nèi)的重點(diǎn)工作。在考核中，考核人員要關(guān)注被考核人員的工作狀態(tài)，對(duì)于工作中出現(xiàn)的困難，及時(shí)與相關(guān)部門(mén)與領(lǐng)導(dǎo)溝通，協(xié)助員工改進(jìn)。在考核后，加強(qiáng)對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用，及時(shí)向員工反饋考核結(jié)果，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題以及問(wèn)題出現(xiàn)的原因進(jìn)行探討，在友善、平和的氛圍下探討解決方法。

以國(guó)網(wǎng)S供電公司為例，該單位對(duì)原有的考核制度進(jìn)行梳理修訂，切實(shí)以提高單位效率為目標(biāo)，借助交流會(huì)以及建議信箱的方式與員工深入溝通，進(jìn)一步調(diào)整考核權(quán)重，對(duì)原有的指標(biāo)體系以及評(píng)價(jià)規(guī)則進(jìn)行優(yōu)化，形成了“1+N+1”績(jī)效制度，大大提高了廣大部門(mén)員工的干事創(chuàng)績(jī)的積極性。

同時(shí)，以目標(biāo)管理為手段，緊抓精準(zhǔn)激勵(lì)，以中央發(fā)行的《2022年度業(yè)績(jī)考核專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案》為基礎(chǔ)，落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)差異化分配分級(jí)兌現(xiàn)。改變以往的考核形式，兌現(xiàn)精準(zhǔn)到人，優(yōu)化績(jī)效考核與薪酬掛鉤分配方式，提升員工績(jī)效考核應(yīng)用感知度，加大考核結(jié)果反饋力度，對(duì)績(jī)效工資分配情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，杜絕“大鍋飯”的現(xiàn)象，大幅度地提高了工作質(zhì)量。使得該公司率先完成了“十四五”電網(wǎng)規(guī)劃里程碑計(jì)劃執(zhí)行率100%，10千伏線路、臺(tái)區(qū)數(shù)據(jù)采錄率100%，安全生產(chǎn)長(zhǎng)周期運(yùn)行突破6000天，實(shí)現(xiàn)了“高嚴(yán)細(xì)實(shí)新”的工作作風(fēng)。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，事業(yè)單位員工的工作熱情直接影響單位的發(fā)展，績(jī)效考核是提高員工工作積極性的主要工具，事業(yè)單位管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的重視，通過(guò)健全預(yù)算管理體系，細(xì)化評(píng)價(jià)積分方法；優(yōu)化績(jī)效考核體系，明晰績(jī)效考核準(zhǔn)則；完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，深化績(jī)效考核意識(shí)以及構(gòu)建績(jī)效反饋機(jī)制，完善考核評(píng)估體系的策略，運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效考核的理論以及方法優(yōu)化事業(yè)單位績(jī)效考核制度，滿足新形勢(shì)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)事業(yè)單位的要求，促進(jìn)事業(yè)單位持續(xù)發(fā)展。