論農商銀行人員薪酬管理對策

朱靜

（長春農商銀行，吉林 長春 130000）

隨著我國金融經濟環境不斷變化，農商銀行管理體系在不斷發展，特別是從農信系統改制而來的農商銀行，當前大多處于改革與轉型發展的關鍵期，農商銀行的薪酬管理體系也在發生深刻變革。農商銀行通過薪酬體系的改革，不僅能夠防范人才流失的問題，也能助力經營改革與轉型發展，當前背景下越來越多農商銀行開始推進薪酬管理體系的改革，并嚴格落實商業銀行穩健薪酬監管指引要求，提高人員及薪酬管理的有效性和滿意度。因此本文針對農商銀行薪酬管理工作進行研究，認為農商銀行要結合薪酬管理機制中暴露出來的各類問題制定相關解決方案，結合農商銀行的實際特點防范人力資源管理過程中的隱患，從而提高員工的歸屬感，幫助農商銀行提高市場競爭力。

一、農商銀行人員薪酬管理的問題

第一，薪酬結構不合理。農商銀行人員薪酬結構主要包括基礎薪酬、績效薪酬和年末獎金，部分農商銀行在開展薪酬結構管理時，過于重視績效薪酬和獎金部分，存在基礎薪酬占比過低現象，導致部分重要崗位人員薪酬波動幅度較大，不利于團隊的穩定性。

第二，崗位序列管理不明晰。好的人員薪酬管理機制一定是建立在清晰的崗位管理機制之上，當前還有小部分農商銀行存在崗位序列劃分不明晰問題，沒有結合不同崗位的實際特點制定恰當的崗位序列考評及晉升管理機制，崗位的劃分、職責定位和晉升路徑如果不清晰，將直接導致人員在工作過程中目標不明確，不了解自身努力的方向，間接給銀行的正常發展帶來不利影響。

第三，績效考評指標不夠科學。銀行在制定員工績效考評管理體系時，要結合各崗位實際特點設置恰當的考核評價機制。但是在實際工作中，往往存在基層崗位員工的考評指標過于重視存、貸款等可量化的業績指標，而部室機關員工的考評指標又過于主觀，存在干得多、錯得多現象，沒有結合崗位相關因素對績效考評指標進行調整，不利于發揮績效考核對員工的激勵作用。

第四，激勵機制不夠多樣。目前，大多農商銀行的激勵機制還停留在五險一金、六險兩金及年終獎金等傳統思維模式下，過于重視經濟性方面的激勵，忽視提高員工價值，雖然能夠保證員工的固定福利待遇，但尚未建立起科學的彈性福利機制或形式多樣的激勵機制，不利于提高員工工作的主動性和積極性。

第五，基礎工作不扎實。薪酬管理體系是一個機構涉及面最廣的管理體系，因此薪酬基礎管理工作也不是人事部門自己工作，人員薪酬管理機制的落實，需要各個部門的支持和配合，才能協調有效運轉，任何一個基礎環節的要求沒有得到落實，都會導致薪酬管理工作要求難以達成。

二、農商銀行人員薪酬管理對策

（一）優化薪酬結構管理

第一，要注重實際，科學制定薪酬優化方案。農商銀行對薪酬結構進行優化時，要在充分考慮新、舊制度有效銜接和平穩過渡的基礎上，結合當前薪酬管理中存在的問題以及員工實際特點和需求，建立優化方案[1]。薪酬管理機制的優化和改革通常是農商銀行各項改革中最難的部分，因為薪酬改革涉及成本核算和各方利益，各層級的員工都會非常關注，新的薪酬管理方案制定后，如何推行和實施更加需要領導層的關注，所以銀行在對薪酬結構進行優化時，可以成立專門的薪酬優化領導小組，在充分調研和廣泛征求意見、建議的基礎，建立薪酬結構優化方案，確保薪酬管理改革能夠順利開展。

第二，要以市場為導向，按崗位價值付薪。基礎薪酬作為薪酬結構中的固定部分，如何科學確定薪酬標準是薪酬優化改革中的重要環節。基礎薪酬是商業銀行為保障員工基本生活而支付的基本報酬（包括津補貼），是銀行剛性支出。因此，在確定基礎薪酬時，不應該簡單確定某一數據，既要考慮薪酬總額與利潤、規模、風險之間的比例關系，進行成本控制；又要參照同行業水平，確保薪酬在市場上具有競爭性，保障基礎薪酬能夠滿足員工的基本生活需要和銀行的發展戰略需要。通常情況下，農商銀行可以結合員工的學歷、專業技能、工齡、當地工資水平、物價指數等方面因素動態調整薪酬基數，針對不同的崗位確定合理的基礎薪酬標準，做到按崗位價值付薪。例如對于銀行的關鍵崗位，應適當提高基礎薪酬。對于可替代性較強的崗位，可以適當控制基礎薪酬，讓各個崗位人員都具有努力工作的積極性。

第三，要堅持公平分配，按業績表現付薪。浮動薪酬作為績效和獎金等方面薪酬總和，對于人員激勵管理有重要的影響，農商銀行應堅持員工收入與企業業績變化一致，公平分配，根據員工的考核業績、學習能力、履職能力、資源情況等多方面因素，確定浮動薪酬標準，對于業績好的和不好的、崗位價值高的和低的、個人貢獻度大的和小的員工，都應堅持適度保持合理差距原則，切實發揮浮動薪酬的正向激勵作用，有效吸引、留住和激勵優秀的骨干員工，促進農商銀行戰略發展目標的實現。

（二）規范人員崗位管理

一要因事設崗，確保人崗匹配。農商銀行要根據組織發展需要及內部業務流程要求設置崗位分類，明確部門、分支機構的具體崗位歸屬，清晰各類崗位的工作內容和能力要求，逐步實現將合適人員匹配到合適的崗位上，進一步優化人力資源配置。例如可以根據不同的崗位特點，可以將崗位劃分為管理類、營銷類、運營類、專業類等。根據不同崗位類別選取可量化的評價標準，形成具體的崗位考核評價辦法，考核結果會更加客觀公正，提高員工工作的積極性和滿意度。

二要以責定級，體現價值導向。想要實現按崗位價值付薪，就要給崗位定級。一般情況下，可以根據崗位職責和價值貢獻評估崗位的相對價值，區分崗位在組織內部的相對貢獻，從而確定崗位等級，建立起與薪酬標準相對應的內部崗位等級體系。農商銀行在進行崗位職責分析時，要實事求是，對各部門情況進行分析，形成因事設崗、以崗定責、以責定級、薪隨崗變的良性管理機制，應解決或避免因人設崗、崗變薪不變的問題。

三要專業分工，拓寬發展空間。依據專業領域進行崗位分類，建立多通道、多維度的崗位序列，可以拓寬農商銀行各類員工晉升渠道和職業發展空間。當企業發展到一定階段，隨著人員增長、規模擴大，管理崗位占比越來越小，大量專業技術人員沒有更多的發展機會，看不到自身職業發展和薪酬提升的可能性，就會導致人才流失。通過建立專業崗位序列，打通專業技術人員職業發展通道，避免出現“官本位”的人才價值觀，能夠幫助企業留著人才，形成核心競爭力。

四要動態調整，統一規范管理。農商銀行應結合戰略規劃，立足長遠全行設計、執行統一規范的崗位管理體系，在此基礎上，根據經營管理目標，按年度制定各類崗位的績效考評方案，并依據績效考核結果，對各類崗位進行等級評定，并對應調整員工的薪酬標準，實現“收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出”的人員薪酬管理機制。

（三）完善績效管理體系

首先，績效考核要堅持目標導向。從宏觀角度，農商銀行在確定薪酬管理體系時，要結合自身的發展規劃，確保薪酬管理體系能夠和銀行整體發展戰略相吻合，進而保障員工在追求個人利益的同時幫助銀行實現經營目標以及長期戰略目標。從微觀角度，績效管理覆蓋到銀行的每一個崗位、每一名員工，考核目標就要與崗位職責相適應，與員工的職業發展相匹配，因此績效考核的管理是動態的，工作實踐中通常按年度制定考核方案，圍繞銀行年度經營目標制定，最終要達到銀行和員工之間的雙贏，讓員工在自我價值得以實現的同時幫助銀行實現發展目標。

其次，要合理設計考核指標、科學分解任務目標。目前，農商銀行的考核管理一般包含機構考核和崗位考核兩個部分，由于考核對象、目標不同，在確定考核指標時就要充分考慮實際，確保考核指標設計的合理性。一般情況下，機構考核指標大多從經營效益、發展轉型、社會責任、風險管理、合規經營等方面制定，具體指標根據經營目標設定；崗位考核指標大多從個人業績、業務能力、履職能力、綜合評價等方面制定，具體指標根據崗位要求設定。考核對應的任務目標，無論是對機構還是對人，都應避免任務目標過高導致考核對象再努力也難以達成任務；同時要避免指標過低，考核對象可以毫不費力完成，導致員工松懈、考核失效的問題。只有合理設計考核指標、科學分解任務目標，才能在激發人員積極性的同時提高銀行效益，為銀行的發展提供支持。

最后，考核結果必須運用。工作實踐證明，績效考核是否能發揮作用，很關鍵的一點就在于考核結果如何運用。如果考核結果運用不合理、不及時，那么績效管理對機構績效改進和員工能力提升的激勵作用就得不到充分體現。績效考核結果運用通常采取與員工薪酬水平掛鉤、與獎金分配掛鉤、與員工崗位等級掛鉤、與職務調整掛鉤等方式，因為只有將考核結果直接與薪酬水平和職務升降相關聯才能實現薪酬管理的公平感，達到提高效率、降低成本、提升員工工作積極性的目標。考核結果運用另一個重要的作用在于對總體目標體系的審視，為下一年度考核方案的制定提供參考，以促進績效管理的持續改進。

（四）實施多元化激勵機制

一是實施彈性福利機制。員工福利通常是以非現金形式支付給員工的報酬。除五險一金等法定福利以外的其他福利都是建立在企業自愿基礎之上的。因此發放得當才能發揮激勵作用，隨著生活水平的提高，員工需求也日益多樣，因此采取在合適的范圍內，由員工自行選擇所需的福利方式，可以更好地滿足員工實際需要，提高員工滿意度和對員工的激勵作用。福利內容可以包括補充養老、醫療，意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、員工文娛活動、休閑旅游等等。

二是重視精神、情感激勵。精神和情感激勵可在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。“企業的領導者應當善用運用精神追求激勵法來激勵員工”，精神和情感激勵重要的是讓員工意識到工作的意義，激發他們自我實現和贏得自尊的心理渴望。精神和情感激勵的方式有很多，除了傳統的評優選先，關心慰問，我們還可以讓員工參與民主管理，比如設立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業的主人，促進員工個人目標和企業目標的統一；設立行長見面日，給業績突出的員工創造與高管交流學習的機會等等，精神與情感激勵與薪酬管理結合，運用得當可以管理效果翻倍。

三是制定中長期激勵機制。在農商銀行薪酬管理體系中，多以工資獎金等短期激勵為主，以業績定考核，激勵工具箱中幾乎很少有中長期的工具，不利于激發員工積極性，難以長期留住優秀人才。因此補充完善管理層和員工中長期激勵機制，積極探索與實施全員持股計劃；對突出貢獻人員、重要崗位人員實施股權激勵政策；制定延付薪酬增值管理計劃等是農商銀行優化員工薪酬激勵機制的重要方向，通過中長期激勵機制的完善來避免員工過度關注短期利益、改善公司治理結構也是農商銀行改革發展的必經之路[2]。

四是重視職業發展激勵。職業發展激勵能夠滿足員工高層次的需要。規范崗位序列管理是實施職業發展激勵的基礎，明確崗位等級，使員工的事業發展有空間；完善晉升機制和培訓機制，使員工發展有制度保障；重要崗位空缺，優先考慮內部招聘，給內部員工提升機會，這樣可以更好地激發員工的積極性；加強員工職業生涯規劃，對不同的員工設計不同的職業生涯途徑，使員工有明確的發展方向；為員工提供外出培訓機會，通過培訓的方式提高員工競爭力，使員工在提升自我價值之后能夠適應薪酬更高的崗位，實現晉升。以上激勵方式對銀行發展以及提高員工工作積極性有重要價值。

（五）夯實薪酬基礎管理

第一，完善薪酬制度管理。規范管理，制度先行，夯實基礎管理工作的前提是建立與人員薪酬管理體系相匹配的制度管理機制。首先，優化薪酬管理制度。根據薪酬結構的調整，及時優化薪酬管理相關制度，對員工制定恰當的報酬，讓員工感受薪酬公平感、認為自己付出能夠得到回報，實現對人員的有效激勵。銀行的薪酬管理制度對銀行人力資源管理有重要影響，銀行要確保各項工作有章可循，結合銀行管理制度和工作實際制定恰當的管理規劃，在優化銀行的管理機制時，形成對薪酬管理方案的動態調整與完善[3]。其次，優化績效考評制度。人員薪酬管理離不開績效考核機制建設，除了上文所提出的相關理論，要結合銀行實際制定可操作性的考核評價制度，避免按照管理層的想法隨意調整考核方式導致員工產生抵觸心理的問題。再次，建立后評價機制。制度建設和管理應堅持適用性原則，特別是薪酬相關制度的管理，要避免員工薪酬一成不變的問題，因此后評價機制是制度管理優化的關鍵環節，及時對現行制度進行評價和意見反饋，可以保障薪酬能夠和人員工作相匹配，實現對銀行內部不同員工的有效激勵。最后，要確保制度具有可操作性。銀行的薪酬管理制度要可操作，并能夠實現對員工的激勵，不能設置違規的薪酬制度。

第二，重視對制度的宣貫管理。人員薪酬管理的各項工作是相輔相成，銀行要認識到薪酬管理制度并非某個部門能夠推動的工作，只有銀行各部門、各條線及全體成員共同努力，才能保障薪酬管理的要求落實到位。為了保障銀行的薪酬制度發揮應有的作用，銀行要加強對薪酬相關制度的宣貫管理，通過宣講、培訓和督導等方式積極與員工進行溝通，傾聽員工想法與意見，重視員工的利益，讓員工了解各項薪酬方案確定的依據以及考核要求，避免員工對績效考核產生抵觸情緒，通過正面引導的方式，讓員工認可薪酬管理體系的要求，確保員工能夠按照自身崗位要求和考核方向而努力。

第三，加強績效考評過程管理。現在很多銀行的績效考核都非常重視計劃制定、目標分解和結果運用，但在實施過程中，往往忽視了績效輔導、指標監控和反饋面談等方面的過程管理工作，恰恰是過程管理對個人及機構的績效改進更為重要。銀行內部各專業條線管理部門也就是考核者，要在考核期內，對被考核團隊或崗位人員的績效指標完成情況進行持續跟蹤，并分析存在問題，給予業務輔導。在考核期內，考核者和被考核者要定期召開績效對話會，對考核過程中出現的問題應進行研討，不斷明確被考核者應該做什么，哪些是主要的，做到什么程度，為什么要做，何時完成以及其他內容，以保證總體績效目標和計劃的完成。

三、結束語

農商銀行的員人員薪酬管理體系是否合理，在很大程度上決定了農商銀行是否能夠適應市場的發展，因此農商銀行在轉型發展的過程中，有必要針對薪酬管理中存在的不足進一步優化改進對策，重視員工薪酬體系的建設，使之與自身的戰略發展目標相輔相成，吸引和留住優秀人才，在激烈的市場競爭中獲得主動地位，保障農商銀行能夠適應未來時代發展的趨勢。