品牌商：從深度分銷走向精準(zhǔn)分銷

海游

目前，快消品品牌商面臨三大疑難雜癥：招人難，招優(yōu)秀人員更難；團(tuán)隊(duì)管理難，管理好更難；維持現(xiàn)有客戶服務(wù)質(zhì)量難，提高客戶服務(wù)質(zhì)量更難。

很多品牌商通過不斷加薪優(yōu)化團(tuán)隊(duì)、細(xì)化管理的顆粒度、制訂渠道商服務(wù)評(píng)估體系來不斷地完善現(xiàn)有機(jī)制，但效果微乎其微。

我們不妨換一個(gè)維度去思考這些問題：

1.招聘不到優(yōu)秀員工，可不可以招聘優(yōu)秀“小老板”“合伙人”？相關(guān)數(shù)據(jù)表示“90后”和“95后”的性格特征更愿意去創(chuàng)業(yè)，去當(dāng)老板。

2.團(tuán)隊(duì)管理難，那就激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自我管理意識(shí)，我們知道每一個(gè)“創(chuàng)業(yè)老板”都可以實(shí)現(xiàn)自我管理。

3.服務(wù)質(zhì)量難以提升的核心因素主要是心態(tài)問題，需要考慮清楚：我是替老板服務(wù)客戶，還是服務(wù)自己的客戶？

換一個(gè)維度去思考的本質(zhì)就是換一種模式，這里面涉及品牌商（品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等）、渠道商（經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商、終端網(wǎng)點(diǎn)等）、基層作業(yè)和管理團(tuán)隊(duì)（廠商業(yè)務(wù)員、主管等）責(zé)、權(quán)、利的重新定義和分配，是一個(gè)很大的課題，今天我們先聊聊品牌商如何升級(jí)自己的渠道模式。

品牌商何時(shí)需要布局渠道變革？

品牌商什么時(shí)候需要升級(jí)渠道模式呢？

假如我們想從成都盡快去北京，現(xiàn)有一輛馬車，想要時(shí)間短就必須讓馬車跑得更快，可以采取的辦法是增加馬匹。

假設(shè)一匹馬的速度是20千米/時(shí)，投費(fèi)用再加一匹馬，速度變?yōu)?0千米/時(shí)，再投費(fèi)用再加一匹馬，速度變?yōu)?0千米/時(shí)，此時(shí)費(fèi)效很樂觀，投入產(chǎn)出比可以接受。

但是，我們還需要再提速，于是還要增加馬匹，但是馬的速度有上限，再加一匹馬后發(fā)現(xiàn)速度變?yōu)?5千米/時(shí)，再加一匹馬后速度變?yōu)?7千米/時(shí)，最后2匹馬增加后，固定費(fèi)用投入不變，但是速度提升不理想，此時(shí)費(fèi)效就沒有那么樂觀了，投入產(chǎn)出比變得不可以接受。

這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該考慮不能再“加馬”了，過多的投入只會(huì)不斷增加費(fèi)用，速度卻不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的增長。應(yīng)該考慮是否要淘汰馬車換高鐵。

馬車行駛速度的提升類比快消品企業(yè)渠道模式經(jīng)營效率的提升，就像文章開頭所述：很多品牌商通過不斷加薪優(yōu)化團(tuán)隊(duì)、細(xì)化管理的顆粒度、制訂渠道商服務(wù)評(píng)估體系來不斷地完善現(xiàn)有機(jī)制等，但效果微乎其微。是否應(yīng)該考慮淘汰老的經(jīng)營模式了？

渠道模式變革中最迫切要解決哪些問題？

我給很多企業(yè)做過數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢培訓(xùn)服務(wù)，其中核心點(diǎn)永遠(yuǎn)沒有變過，那就是：一切變革都要圍繞廠商業(yè)績?cè)隽亢徒M織提效這兩個(gè)維度進(jìn)行，渠道模式變革也不例外。

我們先聊聊農(nóng)夫山泉渠道覆蓋模式變革引發(fā)的業(yè)績?cè)隽亢徒M織增效的案例。

2013年我在農(nóng)夫山泉任辦事處經(jīng)理，這一年農(nóng)夫山泉遇到了銷量增長的巨大瓶頸，農(nóng)夫山泉?jiǎng)?chuàng)始人鐘睒睒實(shí)地走訪江西市場的發(fā)言，讓我記憶深刻。

鐘睒睒經(jīng)過這次走訪市場之后提出：為什么我們員工看起來很努力，也在做事，我們有些城區(qū)也還可以，但我們市場占有率卻在下降？

關(guān)鍵問題還是三、四線城市的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)。在城區(qū)可口可樂是比較強(qiáng)的，可口可樂是講控制，在城區(qū)精耕，而百事可樂在外圍強(qiáng)，做渠道、批發(fā)、促銷一撥接一撥。我們要思考這些區(qū)域的經(jīng)銷商應(yīng)該怎么做。

于是，農(nóng)夫山泉渠道覆蓋模式的變革開始轟轟烈烈地搞了起來。經(jīng)過一系列的迭代，最終呈現(xiàn)在我們面前的渠道覆蓋模式就是今天的樣子。其核心主要包括以下幾個(gè)方面。

經(jīng)銷商由跟隨者變?yōu)槭袌龅闹鲗?dǎo)運(yùn)營者

之前農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)員均歸屬品牌商（市場費(fèi)用、渠道費(fèi)用、渠道價(jià)格體系、毛利空間等均由品牌商自己定義），經(jīng)銷商的職責(zé)主要是倉儲(chǔ)、配送等配角角色（除了打款、發(fā)貨、倉儲(chǔ)、及時(shí)配送等，對(duì)于市場運(yùn)營幾乎沒有話語權(quán)，此時(shí)也有很多從未涉及快消品的人員在干農(nóng)夫山泉的經(jīng)銷商，因?yàn)檩p松和不操心即可賺錢）。

后來把市場還給那些有經(jīng)營能力的經(jīng)銷商，把經(jīng)銷權(quán)、市場主導(dǎo)權(quán)、經(jīng)營建議權(quán)都放到了經(jīng)銷商層面，讓經(jīng)銷商有充分的發(fā)揮空間。與此同時(shí)，經(jīng)銷商也承擔(dān)了自己應(yīng)盡的義務(wù)，包括達(dá)成目標(biāo)、價(jià)格維護(hù)、品牌建設(shè)、市場拓展等，也接受了農(nóng)夫山泉的系統(tǒng)考核，包括業(yè)績達(dá)成率和市場基礎(chǔ)工作執(zhí)行等。

品牌商變?yōu)槟缓蟮慕叹毢筒门?/p>

品牌商的主要職責(zé)變?yōu)椋?/p>

1.對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)和幫扶，包括傳達(dá)政策和信息、提供市場和執(zhí)行數(shù)據(jù)、提供經(jīng)銷商培訓(xùn)、對(duì)業(yè)代進(jìn)行傳幫帶、幫扶潛力經(jīng)銷商等。

2.績效管理，如果經(jīng)銷商績效高，就進(jìn)行評(píng)優(yōu)，打造樣板市場，樹立榜樣經(jīng)銷商；如果經(jīng)銷商績效低，就進(jìn)行幫扶整改，關(guān)戶預(yù)警。

3.稽查監(jiān)督。

4.違規(guī)處罰。

這樣廠商責(zé)、權(quán)、利的重新分配便會(huì)很好地激發(fā)經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性，以前花大力氣去管理經(jīng)銷商，變?yōu)榻?jīng)銷商自發(fā)地經(jīng)營市場，提高組織的經(jīng)營效率。與此同時(shí)，服務(wù)質(zhì)量提升后，銷量也伴隨模式的改變穩(wěn)步提升。

那么再回到本部分我們要討論的問題，渠道模式變革中最迫切要解決哪些問題？宏觀上我們也可以這樣理解：提高自己看待市場瓶頸的維度，跳出眼前的小巷思維，以更高的維度思考廠商責(zé)、權(quán)、利的定義。

渠道覆蓋模式變革的注意事項(xiàng)

我經(jīng)歷過農(nóng)夫山泉2013—2015年從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式到現(xiàn)在的專屬經(jīng)銷商承包模式的渠道覆蓋模式變革，以及今麥郎飲品2015—2017年從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式到搭車上路模式到最后的“四合一”模式的渠道模式的變革，從0到1，從1到100的全過程，其中的艱辛歷程，時(shí)至今日，仍歷歷在目。

渠道模式變革至少要分四步走。

第一步 叫作深度調(diào)研，包括：

1.目標(biāo)市場的選擇維度及市場診斷規(guī)劃。

2.市場渠道商（經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端售點(diǎn)）的走訪調(diào)研。

3.產(chǎn)品競爭格局（主要競品銷售、分銷、動(dòng)銷分析）。

4.市場增長機(jī)會(huì)點(diǎn)的挖掘。

第二步叫作樣板市場打造，包括：

1.樣板市場的選擇標(biāo)準(zhǔn)確定。

2.經(jīng)營七大策略的確認(rèn)（產(chǎn)品策略、渠道策略、消費(fèi)者策略、費(fèi)用策略、組織策略、經(jīng)銷商策略、時(shí)間推進(jìn)策略）。

3.七大策略的落地實(shí)施。

4.各策略PDCA閉環(huán)運(yùn)行。

第三步叫作賦能中高層經(jīng)營能效，包括：

1.渠道覆蓋模式的系統(tǒng)梳理。

2.樣板案例的選取和總結(jié)。

3.中高層市場實(shí)訓(xùn)方案的整理。

4.復(fù)制修正總結(jié)。

第四步叫作全區(qū)域快速復(fù)制，樣板打造快不得，區(qū)域復(fù)制慢不得。

最后還得時(shí)時(shí)刻刻注意渠道覆蓋模式運(yùn)營的六大關(guān)鍵點(diǎn)：

1.逐漸提升經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，企業(yè)團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品的銷售者逐漸轉(zhuǎn)型為品牌的推廣者以及經(jīng)銷商的教練員。

2.渠道覆蓋企業(yè)要考慮好如何承擔(dān)市場管理和品牌推廣的壓力。

3.渠道覆蓋必須是整個(gè)營銷渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，要強(qiáng)化企業(yè)維護(hù)市場秩序的能力。

4.渠道覆蓋的優(yōu)劣既體現(xiàn)在對(duì)通路資源的引導(dǎo)力和控制力上，也體現(xiàn)在對(duì)終端的維護(hù)上。

5.渠道覆蓋的推進(jìn)要注重節(jié)奏和階段性重點(diǎn)的把控。同時(shí)建立與市場發(fā)展階段相匹配的營銷網(wǎng)絡(luò)及管理模式。

6.覆蓋模式的推進(jìn)既要根據(jù)市場發(fā)展的客觀需要，又要以內(nèi)部管理能力和市場控制能力為前提。

小結(jié)：企業(yè)渠道模式的變革一般均經(jīng)歷2年左右的時(shí)間才能初具規(guī)模，不可以一蹴而就，每一步均走對(duì)才能發(fā)揮威力，一步走錯(cuò)，不一定會(huì)全軍覆沒，但一定會(huì)拉長模式變革的周期，讓時(shí)間成本倍增。