集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控研究

周娜

摘?要：與單一的企業(yè)主體相比，集團(tuán)公司普遍存在子公司眾多、業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營(yíng)地域分散的特點(diǎn)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增加，子公司的數(shù)量越來(lái)越多，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控難度也隨之增加。目前很多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管控方面仍然存在不少問(wèn)題，為了提高財(cái)務(wù)管理水平，提升整體經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，建立緊密、高效、合規(guī)、有力的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控體系，自上而下形成一套有效的財(cái)務(wù)管控機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的良性的可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。本文闡述了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要性，分析了集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管控中普遍存在的問(wèn)題，提出了解決方案，希望為集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控提供一點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號(hào)：F23?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.11.055

1?研究背景

高效的財(cái)務(wù)管控，是保障集團(tuán)資金資產(chǎn)的有效使用，優(yōu)化重整企業(yè)資源，使資源配置達(dá)到最佳，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。很多集團(tuán)企業(yè)因財(cái)務(wù)管控出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致該管的沒(méi)管住，不應(yīng)該管的又管得太死，比如對(duì)成員單位的投資經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)失控、風(fēng)險(xiǎn)頻現(xiàn)，也有集團(tuán)公司的成員單位因被管得太死而缺乏自主經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，失去發(fā)展活力，因財(cái)務(wù)管控不當(dāng)給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)重大失敗的案例有很多。研究集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，如何既能做到“管得住”，又能做到“管得活”，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展有著深遠(yuǎn)的意義。

2?集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的水平整體上不容樂(lè)觀，具體表現(xiàn)在。

2.1?預(yù)算管理形式化

預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定不合理，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中不能將預(yù)算分解至月度、季度，預(yù)算控制薄弱、預(yù)算執(zhí)行情況分析不到位、預(yù)算考核形式化、預(yù)算調(diào)整程序不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)龋瑢?dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的預(yù)期目標(biāo)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.2?投資、融資決策管理薄弱

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理的分散，導(dǎo)致難以從集團(tuán)整體戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)籌安排投資和融資活動(dòng)。由于各公司自行操作投資、籌資等，不能發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)資信優(yōu)勢(shì)，比如集團(tuán)企業(yè)和銀行談融資條件，往往可以獲得更優(yōu)惠的貸款利率、更高的存款利率和更高的授信額度等。各公司自行操作的話，往往投資收益較低，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，融資成本較高，利息支出增大，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

2.3?子公司財(cái)務(wù)人員對(duì)于集團(tuán)公司歸屬感低

各子公司的財(cái)務(wù)人員由各公司自己招聘錄用，由各子公司管理，集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管控力不夠，子公司財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)命令服從度較低，他們服從于當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)，對(duì)集團(tuán)的歸屬感較低，缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)人員不能按照集團(tuán)企業(yè)的要求履行監(jiān)督職能，越過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制之外。

2.4?信息化程度低

業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息不互通，各有各的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和口徑，需要人工將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中去，工作效率低，容易出錯(cuò)，業(yè)財(cái)一體化程度弱，不能提供實(shí)時(shí)的分析數(shù)據(jù)，不能為管理層決策提供有力的數(shù)據(jù)支持，不能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)警，造成系統(tǒng)的管控?zé)o法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

2.5?授權(quán)不明確

很多集團(tuán)公司由于子公司眾多、業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜、多地域經(jīng)營(yíng)，尚未建立合適的財(cái)務(wù)授權(quán)體系，導(dǎo)致存在對(duì)下屬子公司的授權(quán)不當(dāng)情況，授權(quán)過(guò)大會(huì)造成集團(tuán)不掌握子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，子公司的決策失誤有可能給集團(tuán)公司帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)損失；授權(quán)過(guò)小會(huì)造成無(wú)論事項(xiàng)大小都向集團(tuán)企業(yè)請(qǐng)示，導(dǎo)致事項(xiàng)審批流程繁雜，效率低下，且子公司領(lǐng)導(dǎo)不作為也不愿意為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.6?績(jī)效考核不嚴(yán)謹(jǐn)

集團(tuán)公司在考核中經(jīng)常存在考核的量化指標(biāo)不合理。財(cái)務(wù)量化指標(biāo)在考核指標(biāo)中應(yīng)該至少占比70%，實(shí)務(wù)中有些企業(yè)往往以新簽合同額、回款等不能反映經(jīng)營(yíng)成果的片面指標(biāo)為基礎(chǔ)作為考核的主要依據(jù)，而不是以能夠反映經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比如凈利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等作為考核依據(jù)，這就給考核帶來(lái)了很大問(wèn)題，沒(méi)有人關(guān)心結(jié)果，會(huì)造成考核結(jié)果與實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果的脫離，不能發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。

2.7?內(nèi)部審計(jì)不到位

集團(tuán)公司未制定定期審計(jì)計(jì)劃，未建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，未配備充足且具有相應(yīng)資格能力的內(nèi)審人員，審計(jì)人員的獨(dú)立性不能得到保障，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)這道重要的職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。

2.8?資金管理不統(tǒng)一

下屬子公司的資金由各子公司自己管理，集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行資金的統(tǒng)一管理，造成資金的使用效率、配置效率低下，出現(xiàn)多方融資，浪費(fèi)資產(chǎn)、浪費(fèi)規(guī)模，融資成本高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，給資金安全及有效配置帶來(lái)了極大的隱患。

3?集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控活動(dòng)優(yōu)化方案

3.1?提高全面預(yù)算管控水平

全面預(yù)算是集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要財(cái)務(wù)管理工具之一。全面預(yù)算可以支撐公司目標(biāo)管理和計(jì)劃管理的有效實(shí)施，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以各類資源配置數(shù)據(jù)為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，在預(yù)測(cè)與分析的基礎(chǔ)上，對(duì)各子公司、各部門下達(dá)全面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全程管理與控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。全面預(yù)算是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理的目的，在于以計(jì)劃、預(yù)算、控制、考核為手段，管理公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

建立健全有效的全面預(yù)算管理組織體系是推進(jìn)全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)審批程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。

實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)特別重視建立預(yù)算管理制度體系，使全面預(yù)算管理的實(shí)施有據(jù)可循。全面預(yù)算管理制度體系一般應(yīng)涵蓋全面預(yù)算管理的組織體系、編制制度、執(zhí)行與控制制度、調(diào)整制度、分析與報(bào)告制度、考評(píng)制度等方面。

集團(tuán)公司應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，完善預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效率。全面預(yù)算信息系統(tǒng)通常分為預(yù)算編制模塊、預(yù)算執(zhí)行控制模塊、預(yù)算分析模塊、預(yù)算預(yù)警監(jiān)控模塊。全面預(yù)算信息系統(tǒng)應(yīng)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)對(duì)接，避免各個(gè)系統(tǒng)各自為政，形成“信息孤島”。

合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)及編制方法，在預(yù)算編制過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮各公司的經(jīng)營(yíng)情況，并結(jié)合上年實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與預(yù)算完成情況。子公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)公司的要求，及時(shí)、定期地將月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行情況向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào)，撰寫(xiě)分析報(bào)告，并就執(zhí)行中所遇到的問(wèn)題、存在的缺陷，積極、有針對(duì)性地與集團(tuán)公司進(jìn)行溝通，使集團(tuán)公司更為深入、全面地了解子公司預(yù)算執(zhí)行情況，從而及時(shí)提出調(diào)整改進(jìn)方案，幫助子公司完善預(yù)算管理工作。加強(qiáng)過(guò)程控制，突出重點(diǎn)管理，剛性控制與柔性控制相結(jié)合等方式控制好全面預(yù)算。

全面預(yù)算考核是整個(gè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評(píng)價(jià)，為企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和參考，是企業(yè)進(jìn)行有效激勵(lì)與約束、提高企業(yè)公司績(jī)效的重要內(nèi)容。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)定期監(jiān)督子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，并對(duì)其進(jìn)行考核，保證子公司在集團(tuán)公司的監(jiān)督之下，能夠更為科學(xué)、有效地進(jìn)行預(yù)算管理工作，確保各子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

3.2?加強(qiáng)投融資管理

實(shí)行集團(tuán)化管理，從集團(tuán)整體戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)籌安排投資和融資活動(dòng)。規(guī)范集團(tuán)公司和所屬子公司的投融資行為，整合企業(yè)金融資產(chǎn)，加強(qiáng)融資管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，開(kāi)拓融資渠道，合理安排融資規(guī)模與期限，調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，比如長(zhǎng)期籌資與短期籌資的比率，債務(wù)融資與股權(quán)融資的比率等，在風(fēng)險(xiǎn)相同的情況下，使集團(tuán)企業(yè)的加權(quán)平均資本成本達(dá)到最低，集團(tuán)企業(yè)的整體價(jià)值達(dá)到最大化。

3.3?集團(tuán)企業(yè)委派子公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)有著較為深入全面的掌握，是財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要管理者，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)選拔出專業(yè)水平高、責(zé)任心強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員委派到子公司擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或者財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)參與、監(jiān)督子公司的重要經(jīng)濟(jì)合同的簽訂、投融資等重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的決策。為了保證委派人員的獨(dú)立性，其人事關(guān)系屬于集團(tuán)企業(yè)，年度績(jī)效考核可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門和所在子公司考核辦法并按照一定權(quán)重進(jìn)行考核。

形成財(cái)務(wù)委派人員定期報(bào)告制度，匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況、存在重大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)及重大異常事項(xiàng)等。為了保證委派財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性及培養(yǎng)更多的專業(yè)人才，應(yīng)實(shí)行定期輪崗制度。

3.4?加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息整合

信息化管理平臺(tái)是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的又一個(gè)重要手段之一。通過(guò)信息化平臺(tái)將全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、資金管理等統(tǒng)一到一個(gè)信息化系統(tǒng)中，打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)各模塊的數(shù)據(jù)統(tǒng)一和對(duì)接，將相關(guān)管理制度內(nèi)置到信息化系統(tǒng)中，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別業(yè)務(wù)是否符合相關(guān)制度要求，同時(shí)減少了人工手工操作，提高了工作效率和準(zhǔn)確率。業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)將提高信息共享水平，統(tǒng)一了核算標(biāo)準(zhǔn)，降低了信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，可獲得子公司實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)傳遞，動(dòng)態(tài)監(jiān)控其經(jīng)營(yíng)情況，同時(shí)為經(jīng)營(yíng)決策和考核提供可靠的支持。

3.5?明確對(duì)子公司的授權(quán)

子公司必須在集團(tuán)企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)依法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。對(duì)子公司的授權(quán)可分為基本授權(quán)和特別授權(quán)。基本授權(quán)是指對(duì)各子公司基本業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理及人事管理的授權(quán)。特別授權(quán)是指對(duì)超出基本授權(quán)范圍的某一特定事項(xiàng)或某項(xiàng)特殊業(yè)務(wù)的臨時(shí)性授權(quán)。明確各項(xiàng)基本授權(quán)的具體內(nèi)容，讓各子公司清楚自己可以決定事項(xiàng)，哪些是需要向集團(tuán)企業(yè)請(qǐng)示的事項(xiàng)。重大的經(jīng)營(yíng)決策需要在集團(tuán)企業(yè)層面形成一套決策機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)和各子公司之間要有明確的權(quán)責(zé)利分工，授權(quán)的清晰合理，才能保證權(quán)責(zé)利對(duì)等。集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境科學(xué)、合理地進(jìn)行授權(quán)，比如，規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)對(duì)各子公司可以給予較小的授權(quán)，規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)，且與子公司之間的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在較大區(qū)別，可適當(dāng)給予子公司較大的授權(quán)。

3.6?規(guī)范績(jī)效考核

以結(jié)果導(dǎo)向的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為考核的依據(jù)，比如以凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流量、經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，同時(shí)輔助少量的過(guò)程指標(biāo)；考核指標(biāo)一旦確定要有一定的嚴(yán)肅性，不得隨意調(diào)整。最后一定要是以財(cái)務(wù)提供的數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)。

3.7?強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，對(duì)子公司的審計(jì)工作常態(tài)化

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的重要手段之一。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)，總體統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作，提升內(nèi)部審計(jì)的地位。完善對(duì)子公司內(nèi)部審計(jì)制度建設(shè)，對(duì)子公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行定期或不定期審查，合理保障子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合規(guī)性。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，對(duì)子公司進(jìn)行常規(guī)審計(jì)，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)控審計(jì)部職能，并加強(qiáng)其人力資源配置，配備具有專業(yè)資格的人員，將對(duì)子公司的審計(jì)變?yōu)槌Ｒ?guī)事項(xiàng)，并且將審計(jì)從子公司逐步延伸到孫公司，避免子公司通過(guò)其下級(jí)子公司掩蓋不合規(guī)事件。

3.8?強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率

資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)對(duì)各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的重要手段之一。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金的使用，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)控制力，加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，有利于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資源配置。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的基本模式有總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)撥付備用金模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的具體情況選擇適合的模式，比如集團(tuán)企業(yè)可以設(shè)立資金管理中心，各成員單位的留存資金實(shí)行定額管理，超過(guò)定額部分，上收至母公司賬戶。成員單位留存資金小于定額的，集團(tuán)企業(yè)下?lián)苜Y金補(bǔ)足，成員單位需要的用款額度超過(guò)備用金額度時(shí)向集團(tuán)申請(qǐng)下?lián)埽瘓F(tuán)企業(yè)根據(jù)審批的金額下?lián)苤粮鞒蓡T單位。成員單位每月編制月度資金計(jì)劃表上交至集團(tuán)企業(yè)。

集團(tuán)企業(yè)可以將資金池中的資金進(jìn)行集中管理，可以向銀行申請(qǐng)到更高的存款利率，還可以以內(nèi)部貸款等形式實(shí)現(xiàn)成員單位之間的資金調(diào)度，調(diào)度后仍有缺口的，集團(tuán)企業(yè)可統(tǒng)一進(jìn)行融資，獲得更低的融資成本，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面投融資的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)的作用，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行高效管理，發(fā)揮集團(tuán)資金配置資源的優(yōu)勢(shì)。

4?結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控是眾多管控中的重要行為之一。通過(guò)資金統(tǒng)一管理、內(nèi)部審計(jì)、信息化平臺(tái)、全面預(yù)算管理、投融資管理、績(jī)效考核、授權(quán)、委派子公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制，從而提高集團(tuán)企業(yè)作為整體的各項(xiàng)整合優(yōu)勢(shì)，提高整體經(jīng)濟(jì)效益，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)公司應(yīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管控觀念，優(yōu)化整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建適合自己的財(cái)務(wù)管理模式，樹(shù)立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)資源配置合理有效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

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