數字化轉型中的領導力躍遷

李曉蓓 李佳瑤

數字化時代的到來推動了企業的數字化轉型。數字化轉型是企業數字化戰略的重要執行過程，圍繞數字商業模式，常常伴有大范圍的組織變革。企業將經歷一系列涉及組織構架、規章制度、業務流程、信息系統、人員配備等諸多方面的非線性變化。在這個過程中，對于企業中高層管理者的領導力提出了嶄新的挑戰。

這些挑戰具體表現為：第一，部門的業務將圍繞數據化進行重塑。企業在管理和運營數據化轉型中，部門對數據的治理和分析管理是業務部門的轉型重點。部門將創造新的流程，完成基于業務數據獲取、分配、加工、整合以及輸出的業務價值創造。在技術和業務融合過程中，確保數據有效正確地識別和使用成為重要的管理目標之一。另外，在數據基礎上，部門將面向客戶、財務、市場等產生方面進行全域分析與洞察，輔助商業決策和優化決策效果。業務洞察能力將成為部門敏捷反應的使能器，是企業獲取業務價值的重要抓手。相應地，工作分配也將從項目管理為中心轉換到以價值服務為中心。同時，隨著技術的應用，員工的工作方法改變，協調員工與技術的關系也將產生一系列管理問題。

第二，部門所在生態的構建將觸發上下級關系轉變。數字化促進企業實體（不同部門、不同企業利益相關者）間逐步網絡化，通過技術和業務將形成互依共生的生態系統：數據化將塑造部門的敏捷反應能力，部門之間將更多的是合作、支持和相互賦能，而非按照傳統職能劃分的各自為政；同時，數字化也會將人與業務鏈接，領導者將成為重要的知識共創節點和責任承擔者，促進領導者進行更多的共享信息和授權，而非控制信息。

第三，轉型的過程將對部門適應力提出更高的要求。數據化轉型常常伴隨著組織變革，業務部門難以避免地會經歷兩大不確定性：轉型路徑的不確定性和業務與技術結合的不確定性。這些不確定性意味著部門“做什么”和“怎么做”不是一成不變的。變革過程的動態性和非線性，決定了部門的職責劃分和人員工作安排會伴隨轉型速度不斷演化。這對部門的適應力提出了更高的要求。同時，變革的影響源往往是多角度的，不僅僅來自領導者本身，也可能來自企業內外部。另外，數據化的過程，對員工的數據應用技能甚至思考方式提出了新的高要求。大部分的員工將經歷邊學習邊探索的過程。在這個過程中，領導者不僅需要及時提供技能相關的輔導或培訓，同時也需要密切關注和疏導員工由于變革產生的情緒和抵抗。

管理者如何在數字化過程中，完成業務流程、部門能力和人才技能的更新換代？如何在組織的動態變革中，增進生態的活力和協同？如何通過有效的領導方式，提升部門的敏捷適應？在數字轉型過程中，隨著組織的生態化，以往領導技能的梯隊式提升，已難以滿足組織快速發展的需要。同時，隨著業務的復雜度提升，依靠層級或個人魅力的領導方式，也很難高效引領團隊變革。管理者需要建立一種新的領導方式，適應組織的數字化與生態化變革。

協同式領導力

依據領導力文獻和來自上海文化廣播影視集團有限公司的總監/經理的深度訪談，我們認為協同式領導力將是企業數字化轉型中領導力躍遷的重要方向。協同式領導力是指通過領導影響力獲取他人的價值投入，并通過集體協作，完成共同目標的領導方式。圖1為協同式領導力框架。尤其在數字化轉型的最終治理和管理制度沒有確定的情境下，協同式領導力將起到跨部門整合集體職能，達成組織目標的作用。在這個過程中，領導者必須關注達成組織目標的各種關系，并試圖構建富有激情、相互尊重和信任的人際關系。

上海文化廣播影視集團有限公司（以下簡稱“SMG”）是中國目前產業門類最多、產業規模最大的省級主流媒體及綜合文化產業集團。十四五時期，SMG以“成為中國最具創新活力和國際影響力的全媒體綜合文化產業集團”為愿景目標，匯集旗下內容生產、技術開發、延展服務等各方面的能力，加大投入，系統性、體系化地加快推進媒體深度融合發展，加速整體數字化轉型。圖2為集團在十四五初期的組織和業務構架。

SMG數據化轉型的一個重要組成內容是管理后臺體系建設。我們的訪談對象是管理后臺體系建設的中高層經理。通過12個深度訪談，我們認為協同式領導者的管理核心在于創造部門價值和提高團隊適應力，主要通過協同式統籌、協同式溝通，以及協同式團隊管理三個方面來體現。表1闡述了協同式領導力的概念與實踐重點、以及典型的管理問題。同時，通過與傳統領導梯隊的管理實踐對比，協同式領導力體現出跨越傳統層級的實踐特點。

協同式統籌 在企業數字化轉型過程中，所有領導者都需要應對前文提到的兩種不確定性。部門領導者需要階段性地思考并回顧兩個重要管理問題：部門在企業價值鏈中的定位以及部門相應的主要職責。隨著業務流程根據數字化戰略目標重組，技術與業務結合的不確定性逐步減弱。相應地，如何與其它部門協作，基于數據創造并獲取價值的業務邏輯也將逐步清晰。在這個過程中，領導者有必要進行協作式統籌。一方面，依據價值創造與獲取的商業邏輯，進行跨部門協商與共創。另一方面，依據部門的執行要求，動態地采取領地行為，即對部分任務和人員進行一定時間范圍內的排他性占有行為。由于轉型中部門角色和職責定義模糊，動態地對資源和責任進行解綁和松綁，便于分清權責，調用資源，從而高效達成階段目標。

另外，在業務架構調整與轉型中，管理者遇到的最大的人員挑戰是要幫助下屬職員接受轉型。一個較為典型的問題是，數據化改變了職員的工作流程和效率，并不是所有人都能適應。例如，一位經理提到在財務審核工作從紙質變成了在線形式后，職員需要適應長時間面對電腦工作、系統審核流程的時間不確定性、以及與其它部門的人員交流的機會大大降低的新工作情況。這些變化對于習慣了紙質工作或者喜歡社交的審核職員，效率反而降低了。這位經理強調面對這樣的情況，需要及時傾聽員工的困惑、調整工作安排，提供個人化指導，幫助職員適應轉型，避免其成為團隊情緒的隱患。另一位經理也提到要組合多種激勵方式幫助下屬轉型，例如，設立輪崗機制、提供職業生涯規劃、幫助員工了解工作的意義、對公司的重要性、探索數據價值和更高效的工作方式，以及結合人力資源管理部門提供的培訓、績效工資和榮譽體系等方式綜合激勵等。

難點和解決方式

提升協同式領導力主要有三方面的難點：領導者需要加強數字化戰略思維、重塑生態中的關系網絡以及激發團隊發展的主動性。

加強數字化戰略思維 協同式領導者在深入理解企業的數字化轉型的背景和目標的基礎上，會對行業、企業以及部門的發展產生預判。認知上，協同式領導者將進行部門目標的洞察，即按照組織的總體愿景、目標和共同的價值主張，分階段制定部門的價值創造目標。行動上，協同式領導者將依據數字化的戰略意義，使用與其它部門協同共創的方式，主動獲取新價值鏈下的部門價值。在這個過程中，領導者本身的行業和專業的經驗、對數據化平臺和工具的理解和應用能力，以及與多方統籌的能力是重要的行動基礎。

重塑生態中的關系網絡 協同式領導者依據新的業務流程，對新的部門生態網絡進行梳理。尤其對于重要的協作部門，通過制度、流程、數據工具等一系列方式，促進數據的價值創造和獲取。領導者不僅以支持和賦能的狀態與其它部門協作，避免部門成為信息孤島；同時，面對變革過程中的潛在沖突，領導者將采取更多積極整合的方式進行沖突管理。領導者的自我提升和真誠的態度是塑造信任協作關系的基石。

激發團隊發展的主動性 團隊主動性來源于團隊的能力和能量。在能力上，協同式領導者在管理中側重團隊的適應能力。通過有計劃地培養復合型人才、加強工作補位與新增工作的團隊協調，促進團隊成員的轉型速度超越企業轉型速度。在這個過程中，協同式領導者重視諸多關系的平衡關系，例如對員工的集權與授權、員工的學習與犯錯、工作安排的效率與人文關懷等。在能量上，協同式領導者通過教練式輔導、提問和聆聽、目標設定、建設性反饋，以及團隊建設等技巧和工具提升團隊韌性。領導者的責任心和同理心是激發他人的原動力。

企業的數字化轉型對企業的未來發展至關重要。數字化轉型的效果與中高層管理者的領導力密不可分。在協同式領導力推行的過程中，會存在著許多新的難題和挑戰。應對這些挑戰，不僅領導者本身需要從思維方式到行為實踐上進行躍遷，而且企業最高層與人力資源部門也需要共同塑造協作的組織情境。如果企業制度、組織結構、流程，以及激勵和榮譽體系，都鼓勵協作，促進領導者多關注“我們”，那么，協同式領導者將更高效地協同部門內外資源，培育發展團隊，創造部門價值。然而，面對數據化轉型的挑戰，領導者如若不轉變，僅僅以垂直命令方式上傳下達，不改善領導能力和行為方式，那么，轉型的效果、企業和部門的未來競爭力，以及員工的幸福感都將難以保障，企業的發展方向也將于數字化轉型的最初目標背道而馳了。