沈南鵬：應對商業周期的正確方法

紅杉資本全球執行合伙人

偉大的公司背后，一定有一個鮮活的優秀創業者，比如，王興、黃崢和張一鳴，他們往往具備很多共通性。

極度聚焦產品。他們都極其專注，從聚焦某一個產品到發展到相當規模后延展邊界，但首先會把一個產品做到極致。

堅持長期主義。他們都是長期主義的實踐者，非常有進取心、企圖心，這點很重要。你有多大的抱負，決定了你能成就多大事業。只有企業家是長期主義者，投資人才有實踐長期主義的可能。

尊重商業規則。他們將尊重商業規則并放至首位，同時從某種程度上又改寫或重塑了很多行業的商業規則。但只有極少公司能打破游戲規則，大部分公司都是在游戲規則下成功的，他們成功的原因是比別人更能用好這個游戲規則。

具備國際視野。非常成功的企業家都有國際視野。盡管有些公司還沒有走出國門，生意只涉及國內市場，但國際視野會為企業家在很多商業決策中提供重要視角，并幫助企業家作出最后的判斷。即用全球規則和趨勢思考當下的生意。

如何判斷一個項目是不是好項目？也要看三點：

首先是對創業者的判斷。如前文所述，成功的、偉大的公司背后，一定有一個鮮活的優秀創業者的面孔。當一家公司已經成為行業巨頭的時候，給出判斷容易，但如何能在早期，比如種子期和A輪就判斷出他是下一位王興或者張一鳴，這永遠是一門藝術，很難拿數字去量化。

第二是行業規模有多大。成功的企業都非常有“企圖心”，更關鍵的是它得在一個“好”的行業里，因此，創業者應該去關注那些有巨大發展空間的行業。

十幾年前，我們開始研究中國的電商，那時候就意識到這會是一個超大行業，但有些行業我們在早期未必有這個直覺。比如，七八年前如果你問我外賣在中國是一個多大的行業，還真說不出。有些行業是在快速演變中，要有一定的想象力和超前思維。

第三還是商業模式。有些商業模式天然的容易形成競爭壁壘，很快就把一些后來者擋在外面，從而成功獲取更大的市場份額。但有些則容易同質化，比如傳統的制造業。一個鮮明的特征就是技術壁壘比較低，你能起量我也能起量，最后變成價格戰。

基于這些投資邏輯，以及對創業者和企業的長期觀察跟蹤，紅杉中國在過去確實抓住了一些最重要的領域，但我們也經常犯一些錯誤，主要涉及兩個維度：一是抱著在最早階段跟創業者建立合作的心態；二是投資總會犯錯，總會丟失一些早期機會，那也不要緊，重要的是抱著開放和追蹤的心態。

一個偉大的企業如果想做百年老店，在這一百年當中你有很多機會跟它成為伙伴，如果A輪丟失了，那就從B輪、C輪開始；如果B輪、C輪丟失了，IPO（首次公開募股）也可以是你第一次跟它建立合作關系的機會。

字節跳動的投資就是這樣來的。我認識張一鳴的時候，心里打了個盹，因為他要做的事情有巨大風險。他想通過互聯網把新聞、故事、圖片聚集在一起，根據每個人的不同喜好推送，他認為這樣的產品有它的空間。

而我卻犯了一個巨大的錯誤。我在他第一次融資的時候沒有投，因為我們對字節跳動的獨特優勢理解不夠。作為投資人，我做了很多審慎調查，也去拜訪了很多他的競爭對手。

所有大公司都要做這個產品，新浪要做，搜狐要做，小米要做，騰訊要做。所以，我們合伙人討論以后，感覺市場競爭太激烈了，字節跳動一家小公司，沒有機會。

作為投資人我們有時候太聰明，讓理性在我們思考過程中占據了太多。比較幸運的是，在以后的幾個月里，我們一直跟蹤這家公司，9個月以后我主動給一鳴打電話：“我們能不能再聊聊。”好奇心是我這樣做的重要驅動因子。

所以，保持對一個行業的深度研究和觀察非常重要，同時要保持對這些企業家的長期關注。

另一點比較重要的是要有開放的思維。你在一年以前看了一家企業，覺得這家企業的商業模式有各種挑戰和問題；一年以后你發現企業有很多變化，可能是創業者不斷學習、成長的結果。

企業要想向前，就必須走出自己的舒適圈。我們跟很多這樣的“傳統”企業聊過，如果想要變革，有沒有新的團隊成員？這很重要。不是傳統的CEO（首席執行官）不行，但確實要有新的團隊幫助你更快地在市場上完成學習曲線。

信息科技行業最大的挑戰是市場瞬息萬變。我相信這些企業家都有非常強的學習能力，但有時候學習成本太高，能不能引進人才盡快補短板？

穩健醫療的李建全就是很好的例子。他屬于我們說的“上一代”企業家，企業經營了近30年，主要專注醫用敷料領域。但他想到把醫療技術用在新的消費領域，推出“全棉時代”，主要通過互聯網營銷，打開了一片新的天地。他有個特點，就是不斷學習，也非常有耐心，還能把最優秀的年輕人吸引到他的團隊里。

企業想要革新，有決心，還必須要有配置。思考要深遠，夢想要宏大，行動要果斷，這才是應對商業周期的方法。