“資產(chǎn)荒”背景下商業(yè)銀行價值創(chuàng)造能力提升路徑研究

摘 要：商業(yè)銀行經(jīng)營和管理的最終目的就是價值創(chuàng)造。當(dāng)前，銀行價值創(chuàng)造能力存在諸多挑戰(zhàn)。本文從零售與對公兩大條線估值重構(gòu)切入，探索銀行價值創(chuàng)造能力的提升路徑。研究表明：零售條線要充分利用開放銀行與流量獲客，發(fā)揮大財富管理的撬動作用，提高客戶的價值貢獻度，同時做好高收益資產(chǎn)的組合管理；對公條線要深度融入產(chǎn)業(yè)，聚焦供應(yīng)鏈生態(tài)升級交易銀行，通過“商行+投行”創(chuàng)新銀企合作模式，為客戶提供綜合性金融服務(wù)，從而獲得可觀的綜合回報。

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)荒；價值創(chuàng)造；銀行估值；零售條線；對公條線

本文索引：李純元.<變量 2>[J].中國商論，2023（11）：-149.

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）06（a）--04

隨著我國經(jīng)濟從高速增長進入高質(zhì)量發(fā)展階段，宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展、利率環(huán)境正發(fā)生階段性變化，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營空間受到擠壓，銀行估值也遠低于其他行業(yè)。因此，銀行需要尋找新的增長點，實現(xiàn)從規(guī)模銀行向價值銀行的轉(zhuǎn)變。零售業(yè)務(wù)端，各大銀行持續(xù)提高大財富管理經(jīng)營能力，抓住居民財富管理需求爆發(fā)式增長的關(guān)鍵時期，加快產(chǎn)品布局，打造覆蓋客戶全生命周期的一體化服務(wù)體系，并通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動，提高客戶經(jīng)營價值，同時把握消費回暖機遇，促進消費及信用卡貸款加快增長。對公業(yè)務(wù)端，房地產(chǎn)市場從增量市場轉(zhuǎn)為存量市場，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、綠色產(chǎn)業(yè)、供應(yīng)鏈金融等成為新抓手。面對現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)與資本市場發(fā)展的大趨勢，各大銀行開始調(diào)整資產(chǎn)端結(jié)構(gòu)，布局新能源、新基建、新制造等現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)重點領(lǐng)域，大力發(fā)展對公交易銀行、投資銀行等輕資本業(yè)務(wù)，以綜合化融資與金融服務(wù)切入產(chǎn)業(yè)鏈，廣泛觸達核心企業(yè)及上下游客群，實現(xiàn)生態(tài)化批量獲客及客群深度經(jīng)營。

1 銀行“資產(chǎn)荒”的破解與價值創(chuàng)造

當(dāng)前，銀行的資產(chǎn)配置存在多重挑戰(zhàn)，例如資產(chǎn)組織與客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整的響應(yīng)速度較慢、資本等資源的分配面臨多重約束（葉信才，2022）、風(fēng)控新模式有待落地推廣等。雖然存款定價市場化調(diào)整推動負債端成本下行，但負債成本的降幅不及貸款收益率，正反饋機制將進一步帶動資產(chǎn)端收益下行。總體來說，是資本管理與風(fēng)險偏好對資產(chǎn)組織與定價的傳導(dǎo)不足，資產(chǎn)定價對負債成本的管控驅(qū)動不足。RAROC（經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本收益率）價值管理體系用于評估風(fēng)險與回報是否合理， 了解銀行資本配置是否適當(dāng)，核算要素包括業(yè)務(wù)規(guī)模，資產(chǎn)負債利差，風(fēng)險、運營與稅收成本，需要商業(yè)銀行重新梳理經(jīng)營邏輯，在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險文化等方面跟進變革，從而破解“資產(chǎn)荒”。

一是穿透周期甄選客戶。銀行的資產(chǎn)組織離不開行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，穿透經(jīng)濟周期看，弱周期行業(yè)資產(chǎn)配比提高可顯著提升RAROC（張榮森，2023）。客戶作為銀行的直接交易對手，資產(chǎn)配置的第一步就是甄選客戶。銀保監(jiān)、央行2023年1號令，即金融資產(chǎn)風(fēng)險新分類規(guī)則，明確以債務(wù)人資質(zhì)為核心的分類理念，激勵銀行甄選能穿越經(jīng)濟周期、穩(wěn)健經(jīng)營的好客戶。

二是資源統(tǒng)籌綜合開發(fā)。客戶的深度經(jīng)營產(chǎn)生銀行集團內(nèi)部或機構(gòu)間諸多合作空間，可充分發(fā)揮比較優(yōu)勢。例如，私募基金的規(guī)模大多較小，且投資方向集中于新經(jīng)濟領(lǐng)域， 難以匹配大型、傳統(tǒng)行業(yè)需求（李峰，2019），銀行能夠發(fā)揮賬戶優(yōu)勢，深挖、鎖定優(yōu)質(zhì)客戶。國家加大對中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群培育與直接融資支持，銀行可抓住與產(chǎn)業(yè)資本、政府引導(dǎo)基金、PE/VC等機構(gòu)合作，挖掘企業(yè)上市、產(chǎn)業(yè)整合、并購重組等機遇，以商投聯(lián)動、公私聯(lián)動雙向引流（王飛，2023），實現(xiàn)全鏈條、全周期、全方位綜合開發(fā)，以增量資產(chǎn)彌補存量缺口。

三是牢固綜合收益思維。要求同時獲取風(fēng)險和服務(wù)溢價。風(fēng)險政策優(yōu)化，首先，解決的是客戶準入，支持客戶下沉，增強金融服務(wù)的可得性。其次，實施風(fēng)險定價與定期回檢。部分行業(yè)收益率顯著下降，但風(fēng)險仍不斷積聚，使得綜合定價與風(fēng)險定價呈現(xiàn)明顯偏離。因此，應(yīng)以經(jīng)濟利潤提高為目標、RORAC關(guān)鍵元素為導(dǎo)向，結(jié)合風(fēng)險偏好、資本計劃等，落地風(fēng)險定價決策機制，定期檢視客戶綜合收益，并基于風(fēng)險和綜合價值評價體系進行客戶利潤分群，針對不同類型的客戶實行不同的策略，提高整體收益。服務(wù)溢價強調(diào)客戶基礎(chǔ)的夯實，通過資產(chǎn)端的專業(yè)化、精細化經(jīng)營，牽引客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，做好客戶留存，沉淀結(jié)算性、低成本核心負債。銀行應(yīng)深入挖潛真正與代客、咨詢、為客戶保值增值等相關(guān)的中間業(yè)務(wù)，拓展收入來源，提高綜合服務(wù)能力。

可見，“資產(chǎn)荒”的破局需要敏捷的市場反應(yīng)，可持續(xù)的經(jīng)營模式，精細化的客戶、行業(yè)的組合管理與資本運作，需要打通貨幣市場和資本市場。銀行估值正是利用資本市場做出的價值評判，服務(wù)于投資者，與效益、風(fēng)控等要素相掛鉤。價值創(chuàng)造不單純強調(diào)股東價值，而是通過為客戶、為員工、為合作伙伴、為社會創(chuàng)造價值，最終為股東創(chuàng)造價值。銀行應(yīng)通過鍛造多方面韌性，包括客戶韌性、市場韌性、科技韌性、組織韌性等，推動價值變現(xiàn)。本文從零售與對公兩大條線估值重構(gòu)切入，探索銀行價值創(chuàng)造能力的提升路徑。

2 銀行價值創(chuàng)造面臨的挑戰(zhàn)

銀行估值方面，銀行指數(shù)處各板塊中游，且呈現(xiàn)出順周期性。多數(shù)銀行資本市場PB估值（市凈率）與ROE呈正相關(guān)關(guān)系，近三年，銀行業(yè)PB估值持續(xù)下行，中資上市銀行普遍破凈。銀行自身的價值創(chuàng)造依賴資產(chǎn)組織、中間業(yè)務(wù)收入、風(fēng)控與投入產(chǎn)出管理等關(guān)鍵能力。近年來，銀行資本回報呈下行趨勢，TOP40中資銀行RAROC均值（風(fēng)險調(diào)整后資本回報率）由2017年的17.05%下降到2022年的15.47%。當(dāng)前，資本市場給予銀行較低的估值，銀行自身的價值創(chuàng)造面臨以下挑戰(zhàn)：

一是全渠道經(jīng)營與規(guī)模化創(chuàng)新能力不足。銀行的經(jīng)營戰(zhàn)場變革，逐步向多渠道、超渠道演化。互金巨頭利用平臺優(yōu)勢將流量由剛需場景向自有低頻高收益業(yè)務(wù)引流，從流量端口侵蝕銀行生態(tài)體系的業(yè)務(wù)份額與收益。流量運營分為公域、準私域、核心私域，私域運營，在觸達靈活性、全生命周期經(jīng)營、用戶黏性提升等方面優(yōu)勢突出。當(dāng)前，商業(yè)銀行私域生態(tài)打造還處于初級階段，對公業(yè)務(wù)只有部分條線接入私域運營。而平臺型供應(yīng)鏈金融模式下，互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)代替核心企業(yè)成為價值鏈上的核心節(jié)點，數(shù)據(jù)資產(chǎn)替代抵押擔(dān)保更具普惠性，且基于交易行為關(guān)聯(lián)而非生產(chǎn)活動，產(chǎn)業(yè)鏈屬性較弱，更具開放性。交易主體的隨機分布，也突破了銀行的分區(qū)經(jīng)營邊界（鄭聯(lián)盛等，2023）。零售業(yè)務(wù)私域運營初期，核心痛點有待解決。獲客方面，未能形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，以單一AUM為分類標準，影響到差異化運營與客戶洞察深度。活客方面，忽視存量客戶運營，更多關(guān)注高價值客群，忽視對基礎(chǔ)客戶的挖潛和轉(zhuǎn)化。

二是需進一步探索機構(gòu)間的合作模式。根據(jù)合作方關(guān)系分為銀企合作、銀銀合作、銀行與非銀金融機構(gòu)合作等，其目的都是優(yōu)化銀企合作模式，通過信息共享、商投協(xié)同，提供定制化或標準化綜合金融服務(wù)，構(gòu)建長期穩(wěn)定的銀企關(guān)系。隨著金融科技、利率市場化等的推進，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中的定位發(fā)生變化（唐成千，2021）。在買方市場條件下，以客戶價值為立足點，需進一步探索價值活動單元間的協(xié)同模式，包括交流的頻率和有效程度等，提高價值鏈反應(yīng)的“靈敏度”。價值鏈上各節(jié)點溝通機制需進一步打通，才能通過整合產(chǎn)業(yè)鏈，資金提供方的技術(shù)、資源，降低價值鏈服務(wù)成本，實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)價值的快速變現(xiàn)。

三是代客業(yè)務(wù)貢獻度有待提高。代客業(yè)務(wù)發(fā)展的本質(zhì)是在為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，與客戶分享收益。當(dāng)前，代客業(yè)務(wù)存在以下短板：（1）代客業(yè)務(wù)往往散落于不同部門，且涉及領(lǐng)域廣，如財富管理、支付結(jié)算、咨詢顧問、托管等，對業(yè)務(wù)素質(zhì)要求高，導(dǎo)致拓展難度較大；（2）附加值較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域尚未形成規(guī)模效應(yīng)，如咨詢服務(wù)類、金融衍生工具類。債券承銷、資產(chǎn)撮合、并購融資、銀團融資等需求大的投行業(yè)務(wù)仍處于初級發(fā)展階段，如銀團承諾費、安排費等創(chuàng)收來源不足（孔永強等，2022）；（3）資產(chǎn)承銷、資產(chǎn)構(gòu)建、資產(chǎn)流轉(zhuǎn)三大板塊產(chǎn)品譜系與聯(lián)動機制有待完善。

四是風(fēng)險管理精細化程度不足。風(fēng)險偏好傳導(dǎo)機制有待進一步疏通，需建立與新模式相匹配的風(fēng)控措施，加強行業(yè)專業(yè)化與風(fēng)險政策研究。風(fēng)險領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可創(chuàng)造真正的業(yè)務(wù)價值，在提高風(fēng)險管理精度和效率的同時，應(yīng)有效降低風(fēng)險控制成本。

因此，估值體系重構(gòu)的密碼是突破傳統(tǒng)的ROE框架，需從價值創(chuàng)造的效率入手，深度挖掘銀行損益表的內(nèi)涵。

3 零售條線價值創(chuàng)造能力提升路徑

零售業(yè)務(wù)具有行業(yè)弱周期屬性。對于零售客戶，銀行具備更強的議價能力，利率加點普遍高于對公，可有效緩解銀行息差收窄壓力。以財富管理驅(qū)動的中收業(yè)務(wù)對銀行經(jīng)濟利潤創(chuàng)造日趨重要，可通過流量變現(xiàn)、開放場景獲客，推動銀行向輕資本、輕資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型，提高銀行資本積聚與內(nèi)生增長能力，改善市場估值。

3.1 發(fā)揮大財富管理撬動作用

經(jīng)營大財富業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是通過客群精細化管理，核算財富客群的價值貢獻。獲客作為零售轉(zhuǎn)型的第一要務(wù)，高端客群的經(jīng)營投入產(chǎn)出效率較高，遵循人們熟悉的“二八定律”（低于20%的客戶創(chuàng)造超過80%的經(jīng)濟利潤），使銀行收獲品牌溢價，利好估值修復(fù)。鑒于維護老客戶的成本往往低于新獲客成本，要做好中端客群的粘客工作與向高端客群的鏈式輸送，保持銀行價值創(chuàng)造的可持續(xù)性，從而擴大價值貢獻的群體效應(yīng)。

招商銀行作為零售標桿，大財富管理護城河較深。一是打造開放融合的產(chǎn)品平臺和運營平臺，構(gòu)建一站式理財代銷平臺。截至2022年末，線上引入11家友行理財子產(chǎn)品，市場化篩選139家資管機構(gòu)入駐“招財號”開放平臺，推動理財產(chǎn)品“薄利多銷”，推動高收費期繳保險代銷。二是提高AUM導(dǎo)向下的資產(chǎn)組合和投資管理能力，引導(dǎo)客戶進行長期投資。此外，將財富管理嵌入投行、資管、財富、托管各模塊營銷，形成資金的閉環(huán)運作與聯(lián)動、網(wǎng)絡(luò)式的創(chuàng)收效應(yīng)。

3.2 做大高收益資產(chǎn)業(yè)務(wù)

新巴Ⅲ落地利好具備零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢的銀行，信用卡、按揭貸款等風(fēng)險權(quán)重降幅居各項資產(chǎn)前位，零售條線高收益資產(chǎn)組合配置迎來契機。從整體價值核算來看，個貸在大類資產(chǎn)中信貸成本最低，尤其是住房按揭和場景化的信用貸，而消費貸等個貸凈收益率又最高。從單品核算來看，住房按揭、車貸、場景消貸對銀行RAROC的貢獻率往往較高，小微業(yè)務(wù)的場景信用貸成本率往往低于房抵貸。因此，住房按揭、汽車金融、場景消貸、小微信用貸是打造零售貸款競爭力、穩(wěn)息差的關(guān)鍵。此外，零售資產(chǎn)屬于銀行主動“甲方”業(yè)務(wù)，較為成熟，信用卡活躍度高，易開展交叉銷售、支付綁定、借貸關(guān)聯(lián)、流量轉(zhuǎn)化。同時，個人車抵貸及信用卡不良貸款由于較為分散，且同質(zhì)性高，可作為基礎(chǔ)資產(chǎn)推動證券化業(yè)務(wù)。資產(chǎn)證券化是“輕型銀行”的重要突破口，易于維系資產(chǎn)池收益和信用水平，降低風(fēng)險資產(chǎn)占比，進一步節(jié)約資本，提高價值創(chuàng)造能力。

4 對公條線價值創(chuàng)造能力提升路徑

4.1 對公資產(chǎn)組織策略

銀行對公資產(chǎn)組織策略的制定，要“看宏觀”“看行業(yè)”“看客群”和“看機遇”。

（1）“看宏觀”要求把握內(nèi)外部環(huán)境分析與國家頂層設(shè)計。“看行業(yè)”要求與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級同頻共振，符合監(jiān)管導(dǎo)向。傳統(tǒng)行業(yè)盈利模式、現(xiàn)金流穩(wěn)定，房地產(chǎn)業(yè)、煤炭、鋼鐵等在政策的引導(dǎo)下，逐步向新發(fā)展模式穩(wěn)步過渡，不乏能穿透經(jīng)濟周期，專注主業(yè)、合規(guī)經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，是銀行回歸本源、鞏固“壓艙石”業(yè)務(wù)的發(fā)力點。戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)具備較強的風(fēng)口效應(yīng)，競爭激烈。但是，由于孵化時間短、規(guī)模小、布局分散，投入產(chǎn)出不確定性強，銀行難以從做大頭部客戶市場份額切入。因此，更應(yīng)在細分賽道上實施精細化的組合管理與專業(yè)化經(jīng)營。

（2）“看客群”強調(diào)戰(zhàn)略聚焦，不僅要做好客戶分層，還應(yīng)針對核心企業(yè)、價值客群等實現(xiàn)深度挖潛。在“資產(chǎn)荒”與同業(yè)競爭的環(huán)境下，貸款業(yè)務(wù)增長不是最終目的，而是要維系銀企關(guān)系，計算客群的功勞賬，實現(xiàn)對核心企業(yè)上下游的鏈式開發(fā)，公司與零售條線的聯(lián)動開發(fā)，抓取綜合收益。新巴Ⅲ重新細化資產(chǎn)類別與風(fēng)險權(quán)重，中小企業(yè)、優(yōu)質(zhì)龍頭企業(yè)風(fēng)險權(quán)重均有所下調(diào)。

（3）“看機遇”是對市場容量的判斷。資產(chǎn)組織的鏡像是風(fēng)險管理，因此在爭奪優(yōu)質(zhì)大客戶的紅海中，強化風(fēng)控政策，適當(dāng)進行客戶、區(qū)域下沉，提升風(fēng)險定價水平，真正做到“客戶下沉，風(fēng)險不下沉”，從而提高資產(chǎn)質(zhì)量，打造區(qū)位優(yōu)勢，獲取估值溢價。

4.2 對公條線估值提高與規(guī)模化創(chuàng)新

夯實對公客戶基礎(chǔ)是生態(tài)互聯(lián)、公私聯(lián)動、客群轉(zhuǎn)介的關(guān)鍵，故對公客戶的營銷邏輯應(yīng)為生態(tài)圈經(jīng)營與規(guī)模化創(chuàng)新。依托供應(yīng)鏈生態(tài)恰能滿足拉網(wǎng)式、一體化營銷，全面集成產(chǎn)品與服務(wù)反哺客戶。對于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱的區(qū)域，缺乏可作為核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同發(fā)展動力不足，銀行服務(wù)覆蓋面臨時間、空間上的雙重約束（鄭聯(lián)盛等，2023）。相較核心企業(yè)，平臺機構(gòu)更具生態(tài)與技術(shù)優(yōu)勢，以數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理代替抵押擔(dān)保，致力服務(wù)長尾客群，也更具普惠性，為供應(yīng)鏈金融提供數(shù)據(jù)、獲客、智能風(fēng)控等數(shù)字化解決方案。銀行可與平臺服務(wù)商合作，打造開放互聯(lián)的新型合作模式，共同觸達海量中小微企業(yè)。

4.3 聚焦供應(yīng)鏈生態(tài)升級交易銀行

對公交易銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)賬戶管理是客戶使用最高頻的服務(wù)，具備天然的客戶資源和渠道優(yōu)勢，可作為規(guī)模化創(chuàng)新的突破口。重構(gòu)交易銀行“賬戶+”閉環(huán)管理，發(fā)揮現(xiàn)金管理與供應(yīng)鏈金融的乘數(shù)效應(yīng)（金旭君，2019）。基于場景生態(tài)的交易銀行業(yè)務(wù)，強調(diào)協(xié)同、互為客戶的理念，提高鏈上尤其是核心企業(yè)對外撥付資金的承接率，形成資金閉環(huán)。

4.4 “商行+投行”深化綜合經(jīng)營成效

為加深銀企關(guān)系，新型對公業(yè)務(wù)以交易銀行獲取客戶主結(jié)算賬戶，通過優(yōu)化組織架構(gòu)，布局投資銀行產(chǎn)品矩陣，推進債券承銷、資產(chǎn)撮合、并購融資、銀團融資、資本市場等領(lǐng)域投行業(yè)務(wù)，打通交易銀行、資產(chǎn)管理、投資銀行，提高供應(yīng)鏈綜合開發(fā)成效。

“商行+投行”策略鼓勵銀行搶抓市場波動，提高全行市場投研、交易做市能力，為金融市場業(yè)務(wù)構(gòu)建優(yōu)質(zhì)投資資產(chǎn)。通過綜合考慮資產(chǎn)收益率、風(fēng)險權(quán)重、資本成本、稅率等，測算信貸與債券投資、同業(yè)資產(chǎn)配置的比價效應(yīng)（RAROC或EVA），確定生息資產(chǎn)的配置均衡點。同時，深度挖掘資本市場代客、托管、做市相關(guān)業(yè)務(wù)，為客戶保值增值、做對沖打造非息收入的增長點，以服務(wù)和輕資本運營驅(qū)動盈利。通過薪資代發(fā)、代收獲取低成本結(jié)算存款，節(jié)約付息成本。

規(guī)模化創(chuàng)新鼓勵銀行提高對客戶的專業(yè)服務(wù)能力，將特色化業(yè)務(wù)植入產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營：

興業(yè)銀行將綠色金融部與戰(zhàn)略客戶部合署，建立目標客戶沙盤，以“綠色信貸+綠色債券+夾層+股權(quán)”綜合化融資切入新能源等重點產(chǎn)業(yè)細分龍頭。創(chuàng)新推出“銀行+保

險+期貨”業(yè)務(wù)，為集團新能源賽道的產(chǎn)業(yè)客戶提供工業(yè)硅、碳酸鋰等大宗商品的研究、策略和產(chǎn)品服務(wù)。綠色租賃持續(xù)發(fā)力光伏、風(fēng)電、新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈重點業(yè)務(wù)，分布式新能源及動力電池領(lǐng)域項目份額快速增長。以投行化思路支持綠色企業(yè)風(fēng)險處置，設(shè)立綠色特殊機會私募股權(quán)投資基金，重點服務(wù)綠色企業(yè)資產(chǎn)盤活、流動性改善及債務(wù)風(fēng)險化解。通過推行“鏈長工作制”，分部門牽頭，跨部門、跨分行、跨行內(nèi)外敏捷協(xié)同，深耕綠色產(chǎn)業(yè)鏈上下游大中小客群。

平安銀行以數(shù)字賬戶切入，搭建“星云物聯(lián)計劃”，應(yīng)用于智慧車聯(lián)、智慧制造、智慧能源、智慧農(nóng)業(yè)、智慧基建、智慧物流等領(lǐng)域。將軟件服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)平臺、數(shù)據(jù)運營商、供應(yīng)鏈場景方四大類服務(wù)商及PE/VC作為關(guān)鍵節(jié)點客群引入供應(yīng)鏈，打造“平臺支付結(jié)算+平臺數(shù)字融資+平臺零售引流”綜合模式，階梯式經(jīng)營頭部客戶、細分行業(yè)腰部客戶、服務(wù)商生態(tài)下的中長尾客戶。

5 結(jié)語

一是實現(xiàn)新舊動能切換的軟著陸。抓住傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式清晰、風(fēng)險易識別等特征，甄選能穿越經(jīng)濟周期穩(wěn)健經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)客戶。針對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、專精特新等客戶，強化全生命周期的分層管理體系。例如，對專精特新客戶，抓住區(qū)域性股權(quán)市場“專精特新”專板建設(shè)機遇及企業(yè)劃型啟示，在企業(yè)初創(chuàng)、孵化期通過專屬產(chǎn)品與服務(wù)提早介入，以穩(wěn)固銀企關(guān)系夯實客戶基礎(chǔ)，深度挖潛客戶，為結(jié)算等業(yè)務(wù)引流。以資產(chǎn)與客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整形成對估值強有力的業(yè)績支撐。

二是強化資本、風(fēng)險偏好、撥備、成本等約束激勵，提高風(fēng)險定價與決策支撐力。從客戶視角出發(fā)，控制授信集中度，提高小額、分散資產(chǎn)占比，增加供應(yīng)鏈金融、住房按揭、經(jīng)營場景貸、車貸等小額分散業(yè)務(wù)種類，通過組合管理和風(fēng)險定價提升銀行RAROC水平。

三是精細化客戶管理，提高客戶整體價值貢獻。從客戶營銷與管理視角，提升核心企業(yè)與鏈上企業(yè)客戶數(shù)、客戶貢獻度等管理類指標在績效考核中的重要性，建立包含與客戶相關(guān)的戰(zhàn)略預(yù)算、分類預(yù)算、營銷預(yù)算、定價預(yù)算、關(guān)系維護、風(fēng)險預(yù)算、信息預(yù)算等在內(nèi)的客戶預(yù)算體系，建立客戶綜合價值分析系統(tǒng)對綜合收益進行計量分配，形成穩(wěn)定的客戶分層與集中經(jīng)營優(yōu)勢。

四是創(chuàng)新合作模式，深度融入產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈。以資金服務(wù)商的身份滿足客戶的直接或間接融資需求，縱深推進“商行+投行”模式，在產(chǎn)品端、融資端、渠道端等構(gòu)建合作生態(tài)，實現(xiàn)全場景觸達、全生命周期覆蓋。打通貨幣市場與資本市場，夯實并購銀團生態(tài)圈及資本市場同業(yè)圈，投商行聯(lián)動，實現(xiàn)投資、承銷、代銷、托管一體化，挖潛供應(yīng)鏈上下游經(jīng)營需求及優(yōu)質(zhì)對公企業(yè)員工消費需求。在資產(chǎn)端較難獲取高收益的情形下，以生態(tài)經(jīng)營和綜合算賬來滿足和服務(wù)客戶多元金融需求，獲取可觀的綜合回報。

五是通過開放銀行實現(xiàn)流量變現(xiàn)，進而實現(xiàn)價值變現(xiàn)。通過開放場景培養(yǎng)用戶活躍度與留存度，再向賬戶體系引流，擴大服務(wù)邊界、搶奪增量市場。當(dāng)前，開放銀行多聚焦零售端，可探索企業(yè)端聚焦，尤其是中小微企業(yè)，實現(xiàn)風(fēng)控能力從單點檢測向網(wǎng)格聯(lián)控轉(zhuǎn)變，推動銀行建立“敢貸、愿貸、能貸、會貸”的長效機制。

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