基于業財融合視角的建筑企業財務管理轉型研究

刁建碩

摘要：財務管理是影響企業穩定發展的關鍵要素，其能夠以企業目前經濟發展狀況為依據，實現資源合理配置，提升綜合實力水平。業財融合即業務與財務的融合，是財務管理轉型的最終方向，將業務與財務有機融合，能夠從整體的角度對業務活動展開綜合性分析，預測其是否符合企業發展的目標方向，是企業實現戰略目標，增強競爭力的重要舉措，也是當前時代發展的必然趨勢，能夠以實現企業價值最大化為目標，實現企業經營活動與財務活動的價值協同。建筑企業對我國國民經濟的增長具有助力作用，因建筑企業自身的特殊性，業務活動涉及范圍較廣，財務管理工作極易出現諸多問題，加之建筑企業業財融合推行較晚，部分企業未能認識到這一管理模式對財務管理轉型的積極作用，重視程度不夠，致使業財融合深度不夠，財務管理轉型進程受阻。因此，企業應當從業財融合視角出發，對企業財務管理模式進行不斷調整及創新，推進財務管理轉型進程，提高財務管理水平。

關鍵詞：業財融合；財務管理；轉型；策略

社會經濟的不斷發展，給各企業的生存發展帶來了新的機遇，建筑企業也不例外。加之市場環境的不斷變化，建筑行業發展形勢嚴峻，競爭力愈演愈烈，企業要想提高競爭力，需結合企業發展戰略目標強化內部改革。財務管理是企業內部管理的重要內容，不同企業財務管理模式不同，為了保障財務管理效率，企業應當依據自身發展需求，以戰略發展目標為導向，構建適宜的管理模式。業財融合對提升企業綜合實力水平有積極作用，是促進其穩定發展的關鍵舉措。現階段，建筑企業因思想觀念落后、財務與業務協調機制缺乏、信息化建設水平較低等因素，導致業財融合深度不夠，影響了企業財務管理水平的提升。對此，建筑企業財務管理人員應當轉變思想認知，與時俱進，引進先進管理理念與技術，營造企業業財融合環境，創新管理模式，強化財務管理功能。在整個業務活動開展過程中，管理人員逐漸轉變服務職能，加強與業務部門之間的合作，實現協調發展，提升財務管理質量，為建筑企業實現穩定發展提供保障。

一、業財融合在企業財務管理轉型過程中的意義

企業財務管理的價值在于能夠反映企業運營現狀，以數據的形式為企業決策以及后續調整提供依據，對此，應當在企業經營活動全過程中滲入財務管理理念。傳統的財務管理模式主要在于會計核算，隨著財務管理模式的不斷完善，逐步向管理會計轉變，不斷滲透至企業業務管理過程中，是財務管理逐漸向業務環節的延伸，以財務數據信息為依據，發揮業務活動開展的導向作用，促使企業核心競爭力得到提升。

基于業財融合視角實現財務轉型的意義在于：一方面，可創新財務管理模式，提升財務管理水平。傳統的財務管理模式呈現粗放式特點，在企業規模不斷擴大發展的過程中無法滿足當前的經營管理以及長遠發展需求。以財務管理模式為企業轉型重心，能加快企業適應外部環境的速度，提升自身管理水平。業財融合管理理念具有先進性，相較于傳統管理模式，該管理模式在運營決策以及資源配置等方面均有顯著優勢，對企業財務轉型升級有助推作用，也是企業實現精細化管理的關鍵舉措。另一方面，財務信息披露、財務信息收集與分析及業財信息的整合均屬于財務管理工作內容，深入挖掘企業財務數據，對其進行分析及預測，能夠整合有效信息為企業運營決策提供依據，保障其準確性。這一管理模式可消除業務與財務部門獨立存在狀態，為財務部門獲取業務部門相關信息提供保障，促使財務信息能夠發揮對業務活動的引導與控制作用。在業財融合視角下，企業財務管理工作重心發生轉變，逐漸服務于企業運營決策，將財務管理優勢完全發揮出來，實現了單一核算向決策支持的轉變。

二、基于業財融合企業財務管理體系的內容

基于業財融合企業財務管理體系內容主要表現在三個方面，即目標層、內容層及架構層。第一，目標層。實現業務與財務工作目標和工作內容的協同性。對建筑企業而言，財務工作在于資產管理及運營，業務部門工作在于設計研發、銷售等，兩個部門之間工作內容存在較大差異。為了有效推進業財融合，企業應當結合兩個部門工作內容，進行統一制訂，將兩者的共同目標作為財務管理轉型的重心，為企業創造價值。將財務管理理念滲透至業務活動全過程中，實現事前預測、事中控制及事后彌補全過程管理，保障業務工作順利開展。第二，內容層。財務管理工作應當秉持全局性原則，為企業發展創造價值，結合企業業務，從產品、采購等環節科學制訂戰略規劃，將其作為企業經營發展目標，對財務信息進行有效分析，實現資源合理配置。第三，架構層。合理設置組織結構是保障各項工作得以有序進行的關鍵，基于業財融合視角，企業設置財務管理體系架構時，將財務管理內容與企業整體業務框架有效結合，從戰略、管理及核算等方面對業務進行分配。梳理業務流程，強化業財融合深度，實現兩者無縫對接，消除部門之間獨立存在的現象，為實現信息共享提供渠道，便于企業生產經營工作的整體分析，保障企業運營決策的準確性。

三、業財融合視角下企業財務管理現狀

（一）財務管理理念未能與時俱進，業財融合環境建設缺乏

部分企業未能認識到業財融合的重要性，導致建設力度缺乏，不利于業財融合的深入。財務部門在企業日常管理工作中僅重視財務核算，將報表制作、核算以及記賬等歸屬于財務日常工作，未能深入了解業務進展情況，極易導致核算結果與業務部門存在出入。業務部門認為財務工作是財務部門的專屬工作，參與度低，兩個部門之間未能協調合作，降低了企業財務管理水平。

（二）業財融合機制缺乏

業財融合的實施涉及財務與其他業務等諸多部門，該過程中必然會對各部門的權力重新界定，各部門之間需明確自身職責，相互合作，若制度體系不健全，極易導致各項工作的落實缺乏約束力，從而制約業財融合進度。目前，部分企業未能對突破傳統經營模式的束縛，照搬或沿用傳統的管理制度，將其視作財務管理轉型工作的規范條例，缺乏適用性及科學性，導致業財融合受阻，影響財務管理工作的轉型。

（三）建筑項目地域分散較廣，財務風險控制難度大

建筑企業業務活動繁雜，且工程項目分散，管理層級眾多，組織規模較大，從業財融合的角度來看，企業財務管理難度較大。由于地域限制以及財務人員數量配備等因素，財務核算工作往往無法在現場完成，極易增加財務風險。工程項目與建筑企業往往不在同一個地域，限制了企業對工程項目的財務監管，弱化了財務管理的監督評價職能。因地理位置原因導致財務信息傳遞受阻，無法保障其時效性，不利于企業對項目工程的跟蹤改進，無法控制工程項目財務風險。

（四）財務預算缺乏同業務的協同

現階段，絕大部分企業已認識到財務預算的重要性，逐漸完善預算管理體系，但是業務部門未能參與，導致財務預算目標缺乏同業務的協同，影響預算管理效率。企業財務人員往往以業務存量、增量判斷預算目標設置是否合理、科學，預算編制內容缺乏系統性以及合理性，未能關注市場變化，無法對業務項目進展情況進行預測，導致預算執行效果與預算目標相背離。

（五）信息化建設水平較低

信息化時代的到來為企業財務管理轉型工作的高效落實提供了契機，但部分企業未能抓住這一優勢，雖已開展了信息化建設工作，但建設水平與預期目標尚存在差距。當前市場中財務管理軟件繁雜，其優勢特點也有不同，部分建筑企業基于各部門建立了管理系統，集合度低，促使各子系統之間數據無法實現傳遞，存在“信息孤島”現象，影響了數據的實際價值，阻礙了業財一體化進程。

（六）財務管理人員轉型難度大

財務管理模式的轉變對工作人員能力要求也隨之提高，現階段，建筑企業管理型財務人員缺乏，多以核算型人才為主，短時間內轉型難度較大。財務人員認為自身的工作職責在于日常財務工作，未能對業務活動進行學習，導致工作定位不明確，未能認識到財務管理轉型的必要性，阻礙了財務管理轉型進程。

四、業財融合視角下企業財務管理轉型策略

（一）更新管理理念，建設業財融合環境

首先，企業管理者應當摒棄傳統的思想觀念，拓寬財務管理轉型認知深度與廣度，明確業財融合視角下財務管理轉型要點與實施路徑，學習及引進先進的管理理念與技術，對企業現有管理模式進行創新，構建適宜自身發展的管理模式，確保其能夠與企業長期發展戰略規劃相吻合。其次，管理者需加大宣傳力度，從管理層級入手，自上而下地做好宣傳工作，召開以“業財融合，財務管理”的專題會議，也可通過座談會的形式，讓員工認識到財務管理轉型的必要性，明確自身工作要點，提高認同感，激發員工工作積極性，便于自身價值的發揮。轉變財務職能，將財務管理重心從核算型轉向管理型，將日常工作從傳統數據核算向管理會計、資本運營及經營決策支持等職能轉變，提高企業整體管理水平。最后，管理者應當重視企業氛圍環境建設，為業財融合工作的順利進行提供條件，構建企業文化，以潛移默化的形式強化全體員工思想認知，提高其參與度，使其自身價值得以發揮。

（二）完善業財融合機制，深化業財融合深度

為了更深入地落實業財融合模式，企業需要制定完備并與企業發展相匹配的制度體系，充分發揮業財融合的優勢，為財務管理轉型提供保障。第一，深入融合財務部門與管理層。財務部門需要結合部門實際預算、業績考核情況，對企業現價值鏈進行綜合性分析，將信息傳遞給決策層，幫助其制定科學的發展規劃。第二，深度融合財務部門與業務部門。財務人員需深入學習業務流程，對各項業務活動開展所需資源進行分析，將相關信息傳遞給運營部門。第三，健全業財融合管理機制，定期開展相應的培訓活動，推進業財融合順利進行。針對管理機制中存在的不足進行優化以及調整，同時也要適當調整財務部門的形式以及功能，利用業財融合切實提高財務管理水平。第四，落實不相容崗位分離制度以及長效問責制度。管理者需對企業現運行制度進行優化，明確劃分各級工作人員的崗位職責，將相關責任落實到具體人員身上，便于在財務管理轉型工作中出現問題時能夠第一時間問責到部門以及相關負責人，便于后期整改。第五，成立監管部門，確保其獨立性，負責監管機制的不斷完善，對業務部門、財務部門以及其他職能部門實際工作情況進行全過程監督，確保企業財務管理轉型工作均能依據制度條例進行，實現財務工作的集中化管理。第六，為了深化業財融合深度，企業可將業財融合落實效果與各部門以及員工績效相掛鉤，完善績效考核指標，確保其公開、透明，并落實獎懲制度，提高員工行為約束力，以獎勵激發員工工作積極性，以懲處的方式規避員工再犯同樣的錯誤。

（三）調整財務組織架構，明確職責分工

結合建筑工程項目地域特點，企業管理者需對組織架構進行調整，保障各建筑項目有序開展，對其開展流程進行控制，便于及時發現問題并有效解決，降低風險事件發生概率。以財務管理工作為核心，建立戰略中心、數據信息共享中心、業務中心。戰略中心負責企業戰略規劃的制定以及調整，管理者需結合職能需求進行明確權責劃分，落實戰略規劃、分析以及考核等工作。數據信息共享中心負責收集財務部門、業務部門以及其他職能部門的有效信息，對數據進行分析整合，實現數據共享。業務中心需設置不同的職能部門，包含預算部門、核算部門、信息統計部門等，對財務活動以及業務活動相關信息進行收集、披露、分析以及處理等。通過組織架構的調整，實現區域管理，對業務活動以及財務活動進行有效管控，規避或降低財務風險問題的發生，保障企業穩定發展。

（四）落實全面預算管理

企業應當重視推進全面預算管理工作，通過對業務活動的開展需求進行預測，實現資源合理配置。

第一，成立預算管理委員會，設置專門崗位，關鍵崗位有專人管控，負責不同部門之間關系協調。預算部門的設立應涵蓋多個部門，例如財務、業務以及銷售等，財務部門占據主導位置，其他部門起到輔助作用。在企業進行建筑項目投標活動前，預算部門應當站在戰略視角對投標對象以及項目價值進行綜合性評估，對項目支出及收益展開預測，深入分析市場動態環境，并對政策進行有效解讀，全方位考慮，確保預算編制合理、科學，選擇風險較小的項目。

第二，事前控制。預算部門需選擇適宜的編制方法，結合業務部門的預測，依據建筑項目開展所需資源，落實人員配置以及費用預算等工作，財務匯總形成整體預算，包含項目費用支出、資金成本預算等，最終計算出項目預計利潤，落實事前規劃。

第三，事中控制。針對已中標項目，預算人員應當結合合同內容以及工程進度，合理配備所需的人力以及物資等，同時也要做好現金流量的管理工作。預算部門應當與業務部門緊密配合，構建業務預測模型，發揮預算管理對業務活動的調控作用，需借助預算目標對成本進行合理管控，對成本消耗關鍵點進行控制，提高財務管理水平。

第四，事后評估。設立監督辦公室，負責對預算執行過程進行動態監督。企業需在建筑項目實際開展過程中，落實全過程跟蹤，結合預算進行對比分析，財務部門與業務部門共同分析預算落實效果與預算目標出現偏差的原因，提出改進措施，及時識別風險并提出防控策略。借助業務反饋數據，對業務活動進展進行調整，對超預算支出項目進行根本原因分析，為后續預算管理工作的落實提供借鑒。完善績效考核機制，將預算執行效果與企業部門以及員工業績相掛鉤，強化執行力度，對預算目標完成效果較優的部門給予獎勵，反之，給予懲處，做到獎懲對立，規范員工自身行為，形成事前預測、事中控制以及事后評估的管理閉環，保障預算管理落實效果。

（五）重視財務信息系統的開發與利用，推動信息化建設進程

第一，企業需重視財務信息系統的開發及利用，加大投入力度，對財務部門工作需求展開調研，在市場中挑選適宜自身發展需求的系統軟件。將業財融合系統細化為業務系統、財務系統及ERP系統，業務系統主要用于管理建筑項目，包含招投標、合同以及成本等；財務系統主要在于費用管理；ERP系統在于數據管理，包含數據采集以及整合、賬務記錄等。第二，企業應當成立專門的系統維護小組，可通過多舉措提升信息處理效率，例如提升服務器容量、增設服務地址等。同時應當引入大數據技術，借助儲存虛擬化路徑對各種不同結構的數據進行分辨，能夠有效減少資源數據整理的成本投入，確保各項數據均能存儲到平臺中。完成儲存后大數據技術可對數據進行分析、整合以及篩查等，將數據內部所呈現出來的規律及內容展現出來。第三，企業應當重視ERP系統與其他系統端口的對接，實現業務數據與財務數據的有效整合，保障數據的真實性以及有效性。構建線上交流平臺，通過線上平臺實現數據的傳輸，搭建業務部門以及財務部門之間溝通渠道，提升工作效率。同時也可在線上平臺創建交流房間，突破時空局限性，實現無障礙交流。第四，還需重視網絡安全問題，需對使用系統的用戶進行身份認證，設置登錄權限及密碼，確保登錄痕跡可追溯，部署防火墻，預防外部網絡進入以及木馬病毒攻擊等，構建安全的網絡環境，確保數據的收集、存儲以及傳輸均在安全范圍內進行。

（六）提升財務人員綜合素養，加快財務管理人員轉型進程

首先，財務人員需要貫徹落實業財融合理念，使其能夠自主參與業財融合財務管理工作。同時也應具備求實創新意識，將內控管理及風險防控意識推向業務全流程，財務反哺業務，轉變財務核算為財務管理。其次，企業需對財務人員進行專業化、系統化培訓，豐富教育培訓內容，設計個性化培養路徑，對涉及業財理論知識的主張業務與財務的交互培訓，使其能夠熟練掌握業務活動以及財務管理的專業知識，通過財務預測、計劃、控制及分析等，解決業務端財務問題，對業務活動進行管控以及調整，可借助業務的語言方式對財務數據進行轉化。最后，可外聘具有專業知識、實踐技能以及計算機操作能力的復合型人才，對企業財務人員進行培訓，使其專業水平得到不斷提升，確保在職員工能夠擁有“專業+綜合”的能力，滿足企業業財融合發展需要。企業需對在職人員展開定期以及不定期業務技能考核，依據考核結果完善培訓計劃，實現針對性培養，將其與獎懲制度相掛鉤，調動員工學習及工作積極性，使其自身價值得以發揮。此外，企業可定期召開專題學習會、座談會等，拓寬財務人員獲取知識的渠道，也可派遣相關人員外出學習，學習其他企業先進的管理理念與技術，拓寬視野，打破財務管理邊界，拓寬知識廣度與深度，不斷提升業務管理、財務管理以及風險防控等知識體系的掌握與應用，由“專才”轉變為“通才”，向具備通財務、精分析、懂管理的跨界融合人才邁進，加快財務管理人員轉型進程。

五、結語

對建筑企業而言，為了在激烈的市場環境中生存發展，企業需全面了解業財融合的實際意義，積極將其應用于財務管理轉型實踐中，結合現階段財務管理存在的不足，以業財融合要求為導向，構建適宜企業自身發展的財務管理體系。企業可從思想觀念、制度體系、信息化建設、全面預算管理以及人才培育等多方面入手，深化業財融合深度，提升財務管理水平，為企業實現可持續發展戰略目標奠定基礎。

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