基于業財一體化的航空制造企業全面成本管控實踐

楊梅 方玲

摘 要 國有大型航空制造企業雖然擁有完整的產品價值鏈和較強的型號科研技術及生產制造能力，但同時也存在較長的生產周期、復雜的技術投入產出，產研高度交叉、質量剛性要求、成本居高不下等產業特點。其中，成本問題是制約航空制造行業高質量發展的核心。本文以航空制造企業為例，通過構建并實施全面成本控制體系，著力從生產全過程成本控制活動，運用業務信息系統開展事前預測、事中管控、事后改進，為推動企業高質量績效提升準確、高效的管理保障。

關鍵詞 航空制造企業；業財一體化；全面成本管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.008

業財一體化是新時期背景下，現代企業采用的一種企業信息化的財務管理工具，通過建立業務與財務一體化管理平臺，使企業實現經濟活動共享，消除信息孤島。隨著業財一體化在航空制造企業的逐步推廣，為解決成本居高的問題提供有效途徑。航空制造企業通過一系列的成本管控實踐，聚焦全過程成本活動，充分利用業財一體化信息系統平臺的采集、統計、分析、考核功能，形成可視化、集成化、自動化的全面成本管控，不斷提升航空制造企業核心競爭力，推進高質量發展目標的實現。

一、業財一體化背景下全面成本控制的挑戰與機遇

（一）成本居高困境對企業成本管控提出新要求

作為一家資產規模超過700億的國有大型航空制造企業，在擁有完整產品價值鏈和較強型號科研技術及生產制造能力的同時，也深受航空產業特性的種種制約。技術密集、資源密集造成產業前期投入大、系統協調復雜、投資回報周期長的現狀，并呈現出多品種混線生產，科研、批產高度交叉，造成批量不穩定，任務波動大的管理困境。企業成本管控多為事后算賬，成本過程控制不夠精細，低成本戰略實施進展緩慢，成本管控舉步維艱。因此迫切地需要探尋成本控制的新模式，推進航空產品成本管理體系的調整，逐步實現精細化、高效率的全面成本控制，業務成本與財務管理深度融合，促進企業持續增強成本管控力，助推航空企業卓越績效轉型。

（二）航空企業成本管控面臨新的挑戰

國外先進航空制造企業，比如空客、波音公司做到了以高質量、低成本占領市場，以精準、明晰的成本來贏得客戶；國內航空制造企業，面臨軍品定價逐步市場化，產品利潤大幅縮減，成品配套競爭不足，復雜的產業鏈，激烈的市場競爭等嚴峻形勢。要實現企業績效提升，成為世界一流航空制造企業，必須以全要素、全流程、全體系的價值管理思維，不斷提高成本管理水平，有效控制變動成本，降低成本費用，我們才能充分面對激烈的市場競爭，才能在品質上有保證、在價格上有優勢、在服務上有保障。也才能讓用戶接受我們的售價，從而實現價值流與資金流的順利轉變。這些都需要企業不斷加強成本管理，不斷完善成本控制體系，不斷探索成本管理的新方法、新思路。只有這樣，我們才能以振興航空產業為己任，全面推進航空產品全價值鏈產業化，做強航空國防裝備技術，打造飛機世界品牌。

（三）信息技術全面應用帶來成本管控新的契機

傳統模式下的成本管理需要通過多層級的人工收集、處理及分析，數據與經營活動的業務信息關聯度不高，大量的信息統計和分析質量、效率受到嚴重制約，且多為事后查找控制點，成本控制時效性差。財務新時代卓越績效航空企業要求成本管控精細化、深層化、一體化。在分析大數據時代對生產制造企業成本的控制體系、關鍵控制點、成本計算周期等方面影響的基礎上[1]，實施業務前端數據支持，利用成本模塊與業務處理的高度協同，實現事前、事中成本管控，進而提高成本控制能力。如設計更改、采購、生產、銷售等全流程業務與成本的協同，實現成本控制能力的延伸。

二、基于業財一體化的全面成本控制框架與實踐

（一）基于業財一體化的全面成本控制框架

以業財融合為核心，以數據共享為基礎，由所有員工參與，圍繞航空產品生產全過程成本活動（材料領用、生產制造、成本歸集、成本分析、績效考核、改進提升）。通過打通業務與財務成本數據鏈，開展成本管理實踐，以達到業務與財務資源有效整合，促使全成本戰略快速到達企業組織體系的最末端，從而提升航空制造企業成本控制效果、效率，如圖1所示。

構建生產全過程成本管控機制，運用信息化平臺，開展智能化物流配送，聚焦生產制造環節，從機構扁平化、人員定崗優化以及生產現場C要素看板管理等方面，實施全員化成本管控活動。從業財深度融合的角度，開展集成化的成本歸集與核算，并運用標準成本進行成本分析，揭示成本控制的業務環節，分解成本管控目標到各級責任單位，運用組織績效考核，推動各責任單位自主開展成本改進活動，以實現生產成本持續改進，達到降本增效目標。

（二）基于業財一體化的全面成本控制實踐

1. 推進精準化、智能化的全過程物流配送

首先以公司ERP生產管控系統為平臺，對接物資采購——庫存管理——網上領料業務活動，按照材料定額、成品目錄、工藝標準件定額等標準信息，分別制定并嵌入采購、庫存、領料等環節的成本管控要素。其中：上機實物類按照材料定額及計劃價格確定，消耗輔料類按照預算標準確定，在業務前端實施剛性驅動成本指標與業務活動強關聯，實現對采購成本、庫存成本、領料成本的過程管控；開發電子領料模塊，運用信息集成延伸物資采購——庫存管理——網上領料——電子料單的業務鏈，實現庫房結轉、消耗歸集、核算憑證的電子化、自動化，提升材料成本歸集效率和準確度，為成本分析、成本考核及成本改進提供基礎。具體電子領料管控過程如圖2所示。

2.開展全員化生產要素“C”管控

（1）以提升企業運營管理體系價值創造管理鏈條敏感度和敏捷性為導向，在分析原有6個總廠、9個專業廠、40個生產廠負責飛機制造專業的基礎上，根據調整后的飛機制造專業類別以及飛機研制流程，按照“流程精益、專業相近、規模相當”的調整思路，本著“戰略導向、扁平化、專業化、精益化、規范化”原則，建立了價值鏈左右岸組織橫向對稱標準，將原本“錯位流轉”的產品路線分工，歸集到“專業廠級”平面上，使生產型組織數量從55個壓降到19個。

（2）建立一套適應職能部門、生產單位、精益單元管理和高效運行的崗位定員設置標準，有效壓縮不直接創造價值的管理人員及輔助工人，管理人員及輔助工人編制減少1150余人，減幅近12%。建立人員柔性化管控機制，依據各產品生產任務特點、族類產品工藝特點，制定人員調配模型，形成點對點調配矩陣，并對人員技能進行梳理，形成人員技能等級檔案，有針對性的制定人才培養計劃，開展多機型、多技能人員取證及培訓驗證工作，實現根據生產及時快速調配人員，提高人員利用率。

（3）以三級SQCDP成本活動為載體，以要素可視單、問題記錄單、日狀態統計記錄單、要素檢查單為手段，通過“C”要素看板，將生產現場各類成本費用指標，關鍵料、工、費發生情況，非正常原因造成的成本浪費等顯性化展示。三級快速響應團隊對問題進行承接處理，通過分層例會對問題的處理情況進行跟蹤。實現實際數與指標的動態預警，針對問題實施過程成本管控，實現成本意識氛圍營造及費用過程控制目標，具體成本活動如圖3所示。

3. 實現集成化、精細化成本核算與分析

（1）集成化成本核算。開發并使用成本核算模塊，按照零件、部件、總裝、試飛完整制造過程，通過建立與企業資源計劃（ERP）系統的信息集成，準確、連續的獲取到產品每個零件每天的物流信息，該信息反映出零件的加工狀態、加工數量、加工單位；成本核算模塊集成MES系統，自動獲取與物流匹配的材料、成品、標準件、燃動、加工工時、人員工資、設備折舊等成本消耗并完成計算、分配，提升了成本核算效率。具體集成化成本核算流程如圖4所示。

（2）精細化成本分析。開發并使用成本分析模塊，按照零件、部件、總裝、試飛完整制造過程，提前編制預算標準，與成本核算模塊實施數據自動反饋，開發預警分析、差異分析、趨勢分析、穿透分析等多項成本分析功能，因成本核算模塊與各業務系統高度集成，可進行業務穿透分析，并取得成本的原始資料，提升了成本管控效果。具體精細化成本分析如圖5所示。

4. 推進全級次、自主化成本考核與改進

（1）成本考核。在公司自主化績效管理平臺財務管控模塊下，設置三級成本管控考核目標，實施成本績效考核，與員工薪酬激勵掛鉤，具體成本管控事項。一級目標及考核由財務管理部依據“收入-利潤=目標成本”的要求，統籌平衡專業廠、職能部門資源需求，編制公司年度成本目標，分解下達到各專業廠、職能部門，設置與年度績效工資掛鉤比例，專業廠、職能部門對指標承擔公司層的考核責任；二級目標及考核由專業廠、職能部門（產品主體）承接產品成本績效指標，按照交付產品任務或服務目標成本，分解下達成本指標到所屬各生產單元，對各生產單元成本執行情況進行指標考核，并設置績效工資與成本指標掛鉤比例；三級目標及考核由生產單元（作業主體）承接產品工序成本績效指標，在目標成本指標內，完成某項或多項產品工序或服務任務，并確保質量、進度及成本協同一致，接受專業廠、職能部門的資源調配，對其下達的成本指標、質量、進度負責。

（2）成本改進。通過開展成本管理、成本核算、成本分析等一系列活動，確定成本改進環節、改進措施，將成本改進貫穿到最小作業單元，從工藝優化、技術管理、精益布局、物流配送、標準作業、生產維護、人員培訓、多能工培養等諸多方面，開展自主精益改進。一是工藝優化、技術管理方面，制訂產品同系列劃分原則，進行產品分族分類。制訂工藝標準化的指導原則，建立工藝知識庫，實現關鍵操作標準化；設備負荷合理，OEE效率提升；二是精益布局、物流配送方面，在單元內布局以產品移動距離最短和合理有效的移動線路為指導原則，調整設備，進行布局優化。推進全過程物流配送，保障物料及時精準送達，將原材料、零件、標準件、工具及輔助用品等進行線邊定制，按工序/工位設置合理的庫存量，原材料采用集中配送模式，零組件采用線邊零件庫和裝配BOM車配送兩種模式進行管理，標準件采用按站位開架管理和按工序配送模式進行管理。引入智能化物流及配送理念，在部分生產現場實施AGV配送及輔助運輸，智能工具柜等管理手段，實現生產全過程準時化配送保障；三是標準作業、生產維護方面，編制標準作業，并且在每個工位展示。標準作業和實際作業之間的差距被監測，并且按時記錄、分析。將各層級管理者的日常工作以管理者標準作業的形式進行明確并執行。操作工能夠識別可能的缺陷，并利用防錯技術和先進質量工具，分析、查找問題根本原因，制定糾正措施。操作工對設備負責，不斷提升自主維護比例；四是人員培訓、多能工培養方面，在精益單元內所有員工每季度進行一次精益培訓。當5M1E變化時對相關人員實施培訓。培訓單元內訓師，輪流對員工開展培訓，建立有效溝通；員工自覺參加持續改進活動。單元內所有員工接受精益理念與方法，主動參加精益培訓。

三、基于業財一體化的全面成本實施效果

（一）提升成本管控能力

業財一體化進一步提升財務管理工作質量，在網絡數據庫及管理軟件的幫助下，企業業財一體化的成本管理，能夠借助互聯網實現財務管理的成本管理工作創新，從而極大提升企業業財管理水平，有效地實現財務管理工作中的控制與效率，讓企業的業務、財務、管理實現高效融合，保障企業信息的公開透明。聚焦生產全過程成本活動，運用信息化集成手段，將成本指標與制造、管理過程進行分級層、全方位的細分結合，反映動態成本信息，執行成本指標考核，全面反映和監督目標成本及考核指標的控制狀態。成本控制能力穩步提升，指標驅動引領作用得到發揮。

（二）取得顯著經濟效益

業財一體化的成本管理有效提升企業財政決策的及時性與有效性，從而解決企業財務管理的信息滯后問題。同樣業財一體化的成本管理可確保企業的管理與決策更加科學合理，從而規避企業發展過程中的風險，以此提高企業的資金利用效率，幫助企業贏得更大的經濟效益與社會效益，聚焦生產全過程成本活動，運用信息化集成手段，將成本指標與制造、管理過程進行分級層、全方位的細分結合，反映動態成本信息，執行成本指標考核，全面反映和監督目標成本及考核指標的控制狀態。成本控制能力穩步提升，指標驅動引領作用得到發揮。通過開展全面成本控制，2021年營業利潤較2020年提升16%，成本費用率改善0.57個百分點。其中職能部門可控性成本降低1.9%，專業廠可控性成本改善8.6%，資金占用成本降低4.5%。

促進業財深度融合，實施全面成本管控，強化了企業基于有限資源以客戶價值為導向、成本為核心的高質量業財一體管理。促進成本核算精細化，提升對業務流程的成本控制，用及時有效的數據反映業務活動。進一步提升成本辨識能力以及關鍵驅動因素的監控能力，促進成本管控與成本活動高度融合，揭示業務“數據背后的故事”。

四、結論與建議

（一）主要結論

業財一體化，是對企業管理進行的價值鏈重組，并實現流程再造，是降低企業成本的有效途徑。在企業開展全面成本管控實踐，以業財一體信息平臺為基礎，開展企業全員全過程的動態成本管理，將企業相關的成本信息錄入到系統中，實現自動化的管理與分析，從而實現成本管理的信息化。全面成本管控實踐證明，面對航空制造企業多品種、小批量、技術復雜、生產流程長的不利現狀，解決成本問題需要運用體系化思維，構建業財一體化模式，聚焦生產全過程，調動全員參與，按照PDCA循環過程，持續推進低成本目標的實現。在企業開展業財一體化的成本管理中，績效激勵機制的建立，對企業員工的積極性有很大的影響。特別是在以人為本的管理理念下，更多的企業開始重視績效激勵機制，通過建立績效激勵機制，調動員工的積極性和創造性，提高工作效率和經濟效益[2]。

（二）相關建議

航空制造是技術密集型，更是資源密集型產業，面向產業鏈是企業未來深化成本戰略的主要方向，同時也是未來成本管控擴展范圍、全局視角的方向。航空產業鏈有“一頭一尾”，“一頭”是指研發階段，設計方案將決定產品70%以上的沉沒成本[3]，“一尾”是產品客戶延伸服務、引領服務的價值成本。航空制造企業未來要突破“制造加工”的束縛，向價值鏈的兩個方向進行拓展延伸，一方面努力推進設計研發對項目成本控制的貢獻力度，另一方面積極探索服務增值為企業帶來新的經濟增長動力。 AFA

參考文獻

[1] 程平，張盧.大數據時代基于云會計的生產制造企業成本控制[J].會計之友，2015（16）：133-136.

[2] 姜潔.我國企業人力資源成本控制研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2012.

[3] 顧惠忠.卓越經營者與財務管理[M].北京：清華大學出版社，2016.

（編輯：馮金玉）