關于大型劇院機構運營與項目管理的一些思考
——以國家大劇院工作實踐為例

唐碧丹

（國家大劇院，北京 100031）

隨著中國經濟文化的大發展大繁榮，全國各地，尤其是以北上廣深為代表的經濟發達城市的演藝行業蓬勃發展，各個城市的大劇院如雨后春筍般破土而出。這些大型劇院作為面向21 世紀興建的大型公共文化服務設施之一，正是有關部門為提供公共文化服務，提升城市文明形象與市民文化素質所作的積極努力。意在為杰出藝術家們提供展示的平臺，為廣大人民群眾提供豐富健康的文化產品、文化生活，為社會主義發展服務。那么如何在這些宏大的建筑體之上，將這些機構運營出勃勃生機，筆者借由與國家大劇院共同成長，工作近15 年的經歷，梳理一些經驗、觀察和思考，以期拋磚引玉，與同行們相互啟發，共享共議。

從現代劇院的管理模式上看，國家大劇院屬于自主經營模式，即我們既是劇院的所有者也是經營者，不隸屬或托管于任何一個院線或者劇院管理公司。這使我們的劇院經營有著相對的自主性和靈活性，當然這也得益于我們作為國家級表演藝術中心的平臺優勢和資源優勢。因此我們劇院的組織架構和部門功能的設立也是相對全面的。除了行政、人力、財務等常規部門之外，圍繞劇院藝術生產設有：演出策劃部、劇目制作部、管弦樂團、合唱團等；圍繞劇院品牌建設、市場運營設有：品牌推廣中心、市場部、發展合作部等。這些部門，承擔著我們劇院從項目引進、生產、舞臺呈現、籌款、營銷，到組織講座、展覽、開展國際交流、巡演、線上節目制作等不勝枚舉的工作內容。這種全功能的組織架構設置源于也便于我們達成劇院多元且立體的機構使命。雖然工作細項龐雜，體量巨大，但是從機構運營的業務主干來看，基本圍繞著兩個中心，即：一、藝術項目的創作生產，策劃引進和組織展示；二、作為公益性文化服務機構，為廣大人民提供藝術教育普及活動。基于工作經驗實例，本文著重以經營性演出項目管理和公益性藝術普及項目為視角，談談對大型劇院機構運營方面的一些感想和思考。

一、明確機構的行業定位，核心業務及其產品構成

（一）建立清晰穩定的品牌形象和長效共贏的合作機制，以利與核心業務合作方保持穩健互信，可持續發展的良好關系

相似于諸多行業機構，藝術機構也需要有其清晰的行業定位和其核心業務，即：我們的機構應該以什么樣的拳頭產品在行業內立足于怎樣的位置？那么大劇院最核心的業務就是運營演出項目，拳頭產品就是我們三季一周的節目排期和一系列的主題藝術節。作為國家最高表演藝術中心，國家大劇院從建院之初就以“三高”即“高品位、高水準的高雅藝術”的項目經營方向定位自身作為國家殿堂級演藝行業標桿的機構使命，將經營權牢牢地抓在自己手里，堅持發揮藝術總監和專家的作用，選擇在歌樂舞劇戲各藝術門類中呈現最高規格的名團、大家、精品。在演出行業高速發展，劇院劇場遍地開花的激烈市場競爭中，利用我們的平臺優勢和資源優勢，獨占鰲頭，打造大眾心目中鮮明的品牌形象和國家形象。

我們的演出項目最初倚賴于國內外的項目引進。基于上述的指導思路，我們以成功的品牌建設、平臺定位、長效共贏的合作機制、積極的國內外交流共建等舉措，常態化地維系著我們與藝術家、院團、經紀機構等穩健，友好的關系，保證著我院的藝術生產力和資源儲備。這些努力的成果在項目資源流通受限的局面下，顯得尤為珍貴與感人。細想起來，既來源于我們與合作方長期關系的維護與深耕，更來源于同行們對我們機構建設的尊重、認可與信賴。使我們不僅是同行業的同事，更似親密的戰友，這種跨國跨機構的戰斗力，是我們劇院保持旺盛的生命力和應對突變局面的信心來源，也充分說明了打造清晰的機構定位和業務特色對維系相對穩定的合作關系和運營業態的重要性。

（二）建立自制劇目生產線，以多元立體的產品結構，更大程度上保障劇院運營的主導性和安全性

對大型劇院機構而言，僅僅依賴項目引進是遠遠不夠的，搭建多元立體的產品結構是劇院運營發展的戰略考量。它催生了我們劇院全生產線的結構搭建——劇目制作部，樂團，合唱團，歌劇演員隊，戲劇演員隊，創作中心，共建校等一系列的組織應運而生；同時組建自己的導表演和舞美人才隊伍；開展聯合制作劇目的版權談判，巡演走出去項目的運作，以及青年作曲家系列的作品征集等等。

隨著十幾年的發展，我們已經具備了一個相當規模，且較為完善的制作體系，我們制作的歌劇、話劇、舞劇、戲曲等近百部，年均新創與復排劇目達到十多部，這種生產力，在任何一個藝術院團都是非常少見的體量，在國際上也是非常少見的。

我們以替代戰略一步步地完成了這些發展進階。以2011 年制作的歌劇《弄臣》為例，《弄臣》是帕爾瑪歌劇院與我院的聯合制作。最初我院既沒有樂隊，也沒有合唱隊，只有舞美隊伍。所以首先從舞美開始，按照對方的設計，我院制作舞美、服裝、道具，對方的樂隊、合唱團，包括演員等全數需要安排，成本相當昂貴。然而后續幾輪的演出，隨著我院樂團、合唱團、舞臺監督，舞美、道具、服裝、燈光等各工種的建立健全，制作方只有男中音里奧努奇再加上主要角色演員跨國而來，剩下的全部替換成為我院自己的隊伍。基于觀眾基礎培養得好，復演反響依然非常熱烈。從聯合制作的過程中，我們學習到別人制作的流程，規范，藝術把控的方法，同時鍛煉和培養了自己的制作隊伍和制作機制，建立了劇院自己的制作規范。現在的獨立制作我院都至少要有一組中國演員，為劇院的可持續發展留有空間。有版權，有復排表導演團隊和舞美團隊，我院的制作就可以脫胎為獨立制作，從而實現真正意義上的本土化。

劇院現有的比較知名的劇目如歌劇《弄臣》《托斯卡》《漂泊的荷蘭人》《茶花女》《長征》《趙氏孤兒》《黨的女兒》，話劇《簡·愛》《王府井》《林則徐》《風雪夜歸人》，舞劇《馬可波羅》《天路》《西施》，京劇《赤壁》等等近百部。這些項目不但在我們劇院的演出場場爆滿，其中一些更是多次巡演美國、德國、法國、意大利、維也納等等國內外各大劇院及藝術中心，蜚聲海外，實現了社會效益、經濟效益、文化走出去戰略的完美結合。我們的樂團、合唱團、歌劇演員隊等除了每年為參演自制項目，同時自主策劃的音樂會也達50 場左右。強大的自主生產力使我們有了充分的底氣在劇院的全年排期中，實現清晰的層級規劃。以自制項目、重大慶典和涉外項目、主題板塊藝術節、最后是常態化精品項目為先后順位關系，科學合理地統籌全年排期工作。

綜上，作為大型劇院，首先明確自身的機構定位，核心業務，以及搭建產品的多元架構，是為機構提供相對穩健運營的基礎。

二、踐行可持續發展的產品經營模式，以及科學的項目管理方式

（一）將科學的運營方式貫穿于演出項目從策劃、談判、營銷到組織落地的全流程，最大化地實現項目的經濟價值和社會價值

首先，國家大劇院堅持以經營節目，自主選擇項目做為票房支撐，同時，在跟國內外的藝術家、院團，經紀機構的交往過程中，堅持誠信、雙贏、持久的原則，不看單一場次的得失，而是把握長久的合作關系，盡量協助促成項目巡演，攤薄項目成本，實現多贏合作；另外，對項目不同的性質、檔期、流量、受眾構成、票價等有較客觀的市場預判，以此來相對科學地安排項目的經營方式，或自營、或保底、或合作分成等，達到經濟效益和社會效益的最優結合；最后，也是最重要的，通過品牌中心和市場部有效的項目分級宣傳，文案策劃，電視、廣播、網絡等公共媒體的多渠道立體傳播，到會員、大客戶、分銷商、電商平臺等的系統運作，不僅把我們的優秀項目宣傳出去，同時把我們劇院的整體品牌形象和藝術傳播做到極致。利用信息社會的優勢，培養大眾的藝術消費習慣。而且高雅藝術項目的票價并不比大眾日常的休閑娛樂、演唱會、電影、體育賽事等的單價昂貴。由此可見，隨著藝術真正走進人民生活，成為接近剛需的消費習慣之時，其所蘊藏的市場潛力是不容小覷的。

（二）以國家大劇院演出部工作實例來看項目科學化，精細化管理如何落實在項目常態化工作之中

國家大劇院的演出部負責劇院的核心業務之一：策劃引進國內外演出項目，兼顧梳理全院各類自制、交流和教育項目，動態統籌全院四個劇場的年度總排期。因不同藝術門類的項目大致對應我們不同功能和配備的劇場，故演出部按照藝術門類分為舞蹈組，音樂組，戲劇戲曲組等組別，并匹配以不同專業背景的項目主管。

首先，為保證項目管理信息路徑清晰通暢，工作集約高效推進，每個項目會由演出部的一位項目主管全流程全要素統籌總控，具體包括：項目策劃定檔，談判，報批，宣傳營銷，票務，贊助，舞臺技術和貨運對接，演職人員進場吃住行和后臺接待，項目外延公益活動策劃，項目收支結算及檔案制作等一系列較為細碎的工作事項。當然部分事項會由全院各部門對口人員具體落實。然而，在劇院全年800 場左右的項目密度之下，如何保證多項目同軌進行時項目管理的質量，我們也實踐出一些較為科學化人性化的管理方法。以音樂項目組為例，比如，相對穩定的長期分工：將常態化合作的國內外院團，藝術家、經紀公司、固定設置的主題板塊及藝術節均設有相對固定的主責項目人，以利于項目主管與對應藝術機構、常態化藝術門類進行相對長期、深入、全面的了解與規劃，使周期性工作更加集約高效；比如，建立良好的溝通協作機制：定期開會統一思想，重大項目通力協作，群策群力，常態化項目動態交叉執行，相互借鑒經驗。

綜上所述，雖然工作體量較大，但是大家對各自負責的區塊清晰，磨合成本較低，溝通機制良好，集體助力在線，可以各司其職，忙而不亂，有條不紊。這種規范化和人性化的管理，一定程度上，保證了項目運作的質量和最終的呈現。

三、體現藝術公益性機構的社會價值，與時俱進，著眼產品升級和功能拓展

大劇院作為國家興建的大型公共文化服務設施，在經營性演出項目之外，為提升大眾文化素質和藝術修養，開展各式各樣的藝術教育普及活動，也是我們作為公益性藝術機構非常重要的社會功能和社會價值所在。再多的票房營收不是目的，而是為維持劇院良好運營發展，使藝術生產各方面得到保障，從而為大眾提供價格合理，豐富多元的文化產品，使藝術走進生活，“藝術改變生活”這一劇院的核心價值理念真正得以達成。

在這個理念的指導下，我們開展大體量的藝術普及活動。比如，低票價的周末音樂會，經典藝術講堂，走進唱片里的世界系列普及活動；圍繞品牌項目和主題藝術節開展演前演后談，公開課，見面會，工作坊，主題展覽展示；帶領我們的藝術家積極地“走出去”到美術館，博物館，學校，醫院，商圈，科研機構，郊區，社區等等，累計活動萬余場，吸納會員40 余萬，惠及近百萬受眾。

同時，隨著信息化社會的飛速發展和科技發展的日新月異，人們的生活方式和對表演藝術的欣賞方式的多元化需求，也促使我們與時俱進，打造線上線下“雙演模式”的大劇院，激活了線上演出這個規模空前的國家大劇院“第二舞臺”。廣大的網友，藝術愛好者，青少年觀眾能夠在網上及手機客戶端上，隨時隨地免費點播。我們的線上演出以我們的古典音樂頻道為切入，對歌、樂、舞、劇、戲各藝術門類都有呈現；同時為每個播出項目定制“演前導賞”，以記錄式、揭秘式、訪談式等多種形式，帶觀眾走進我們的臺前幕后；以5G、4K、8K、AI、VR、AR、XR、全影聲、全息投影、虛擬成像等高科技手段為藝術生產創作、傳播推廣等各個環節賦能。

截止目前，我們已經推出線上演出近百場，全網點擊量近30 億次，平均單場點擊量相當于我們20 年的線下觀眾量。真正為藝術普及插上了科技的翅膀，以前所未有深度、廣度和溫度在大眾心中播下藝術的種子，實現了演出產業的量級賦能；使觀眾群跨界擴容，教學相長，擴大了劇院行業的“朋友圈”和“信息圈”；極大地增強了觀眾的文化獲得感，為提升公共文化服務水平注入了新的內涵。

中國特色社會主義進入新時代，表演藝術作為文化藝術領域的重要組成部分，在文化繁榮、民族復興中扮演著重要角色。作為中國表演藝術的殿堂，國家大劇院的建成和運營，也是我國文化自信不斷增強的縮影。十多年間，大劇院一方面堅定文化自信，薈萃中外文化精品，吸引世界知名院團、藝術家紛至沓來，弘揚中華優秀傳統文化與當代精神風采，成為中外文化交流的巨大平臺；一方面積極融入百姓生活，成為廣大人民群眾的文化饕餮和精神家園。希望此文以國家大劇院工作經歷為例，梳理的關于劇院運營的觀察與思考可以與同行們共享共議，相互啟發，共同攜手推進一艘艘藝術巨輪駛向更美好的未來！