情景管理，而不是控制管理

張一鳴

情景管理是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環境如何，整個行業格局如何，優先級是什么，需要做到什么程度，以及業務數據和財務數據等。控制管理則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等。

為什么“不是控制管理”

控制管理往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。

CEO往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人挑戰，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業是不斷發展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業不斷變化中依舊是有限的。

有時候，CEO們會誤以為，自己提出的方法論特別好，模型特別優雅，希望把它執行，或者在全公司大范圍內推行，但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。理性往往只適合做知識抽象，對具體問題的解決，不一定真的有幫助。

自上而下的宏大戰略往往都是災難，業界也發生過不少真實的例子。比如Windows Vista，這個項目是比爾·蓋茨按自己技術理念力推的，提了一系列的宏大理念，計劃2003年上線，理論聽起來都非常好，非常領先，但是一直到2006年才真正上線，中間還重構了一次，把目標降低，重新修改了計劃，最終才把Vista推出去。

喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候，他提出一個非常理想的做計算機的模式，包括優雅的操作系統，完全面向對象的語言，但是最終也沒有賣出多少臺。中國也有這樣的例子，曾經盛大易寶的理念也很宏大，但在當時無論是與文娛行業、互聯網帶寬，還是與政策環境的情況都不匹配，所以最后失敗。

控制管理除了會帶來戰略上的問題，還會因為追求控制感而導致企業反應遲鈍。

我們可以把支出、合同、錄用通知，全部加起來算算每天的審批有多少。假設一天是15個的話，一年就是5000多個。其中真正有效的有多少，經過認真思考的有多少，還是它的存在純粹基于控制感？好像你做了支出審批，資金就不會被下面亂使用。

相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因為他們在一線決策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的審批延時，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。

情景管理有哪些好處

第一，分布式運算。讓更多人用更多CPU進行運算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個小時，做更多的調研之后才判斷。

第二，可以更快速地執行。不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊等候，這樣能夠更及時地響應。

第三，充分的外部信息輸入。在控制管理的模式中，任何信息都要到CEO這個節點，靠CEO再分發出去。相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場行業或者宏觀經濟，讓更多的同事、更多的主管直接面向行業，信息肯定會更充分，角度也不一樣。

第四，參與感激發創造力。做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會比只知道指令，做起來更有意思。這個對于發揮員工創造力是有幫助的。

第五，可規模化。情景管理的建設，表現形式可能是內部的系統，可能是知識共享文檔，這些都是可以復用的，是可規模化的。而CEO和高管團隊的時間精力有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是沒有規模效應的。

今日頭條的實踐

第一，減少規則和審批。不允許部門隨便出規定，即便不得不有規則，我們也希望規則非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

第二，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關系。匯報關系只是匯總信息的一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要，需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間里，這個項目的主管也是市場部同事的主管。

第三，弱化層級跟頭銜。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經驗，受過很好的教育，只要給他們好的情景管理，他們也能做出好的決策。

為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許這種稱呼——“老大”“某某總”“老師”，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現出來了。他們可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。

我們沒有頭銜帶來的日常可見的待遇區別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，因為這樣也會帶來層級感，也會影響不同的同事發表意見。

第四，我們鼓勵內部信息透明。我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先發給其他人，發給需要和你配合的人。

我們讓管理層的OKR（即目標與關鍵成果法）對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。

看一下上級的OKR，看一下別的部門的OKR，看一下同級的OKR，了解目前公司最重要的任務是什么，這個季度最重要的任務是什么，我做什么能夠幫助他們。季度會也是盡量讓相關人多參與，并不是一個非常小范圍的高管會。我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進展。

第五，我們認為做到充分建立情景管理，需要好的內部系統做支持。我們有將近100個人的內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統，并且和內部使用的即時通信打通，方便大家互相查看。

這些基礎工具，第一可以讓人更輕松，第二可以規模化。新人加入公司，很快能適應OKR系統，很快可以看到內部的資料，從內部獲取信息。他也能意識到，他不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。

這樣的實踐，在我們看來，是把公司當成產品來建設，讓公司內部的情景管理更有效，讓這個系統分布式處理能力更強。

（摘自《讓字節跳動的創業哲學》）