批發零售企業全面預算管理問題與對策

周洪

摘要：批發零售企業對現代社會發展非常重要，是市場經濟迅速增長的推動力，是國內市場密集程度高，競爭最為激勵的行業之一。具體表現在從事批發零售企業人員較多，增長幅度波動大，因發展的不穩定很難對未來的發展做出有效預測，應對突發性問題解決能力低等特點。一個企業，事前有計劃、事中有總結、事后有分析，才能持續健康發展，編制全面預算就是事前有計劃的突出表現，本文主要針對批發零售企業應重視全面預算管理，并對全面預算管理存在的問題進行分析，提出建議。

關鍵詞：批發零售企業；全面預算管理；預算管理問題；對策

隨著社會經濟的發展，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，也成為企業內部管理控制的一種重要手段，全面預算管理擁有獨特的理論方法，因為擁有獨特的方法而換來了許多成功的經驗，這些方法和經驗陸續被企業所關注，繼而受到越來越多企業領導的重視。但在實際執行過程中，存在一些錯誤認知和理解上的偏差，需要有完整而有效的應對方法以應付當前實施全面預算管理的不足。

一、批發零售企業全面預算管理的意義

從事批發零售行業門檻低，投資者選擇較多，很難形成核心競爭力。今后發展主要面臨市場供大于求，銷售難、資金流動弱、融資難這三大突出難題。進一步加強企業全面預算管理，充分發揮全面預算在企業戰略引領、資源配置、經營管控和風險防范等方面起到重要意義。

（一）全面預算有效控制資源配置的浪費

全面預算中的資源配置實質就是在各個部門之間、各業務板塊之間的分配。資源配置合理與否，對一個企業經濟發展有著極其重要的影響。過多資源會形成一種浪費，過少資源會阻礙企業發展的步伐，通過預算編制的實施，更加明確資源配置合理程度，有效控制資源配置的浪費。

（二）全面預算在經營管控中的作用

全面預算是結合公司實際情況及未來發展，編制出科學合理的經營數據，也能作為一套經營管理系統，能對日常經營業務，財務收支等活動起到一定的監督控制作用，業務范圍全面覆蓋，并對其執行的經營過程與最終結果進行分析、控制，從而找到預算與實際的差距。

（三）全面預算有利于風險防范

全面預算是對企業下一年度經營情況的總體計劃，是將實際完成情況與預算目標不斷進行對照和分析的過程，從而及時指導經營活動的改善和調整，使可能出現在經營活動中的問題提前“暴雷”，公司管理層可以及早發現潛在風險，制定策略，有利于風險防范。

二、批發零售企業全面預算管理存在的問題

（一）預算目標不合理，過于形式化

預算目標制定要結合公司當前實際情況，科學研判宏觀經濟形勢和行業發展態勢，全面落實企業發展規劃和年度重點工作。有些企業一味追求完成全年目標任務，僅在往年度數據中增減各板塊數據，未對各板塊數據的變動進行分析，熟不知因市場原因或者其他原因，以前年度數據已發生較大變化，導致編制出來的數據已脫離實際，無參考意義。

（二）參與編制預算人員不全面

全面預算的特點之一是要求全員參與編制，各單位、各部門、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。大部分企業人員認為從下達編制預算通知之日起就是財務部門的事情，未真正理解全員參與的含義及重要性。業務部門針對各板塊營收毛利等編制預算，辦公室針對人員設置、人事聘用成本編制預算，法務部門針對風險發生所產生費用編制預算。每個部門都需要從自身專業角度出發，對編制預算提供真實可靠的數據，所以編制預算全員參與是很有必要。

（三）編制人員專業知識差

預算編制要求全員參與，但編制人員各專業能力不盡相同，含稅與不含稅收入分不清，銷售與回款不符合邏輯，甚至連未有購進的情況下實現了銷售，財務部雖然收集了各部門的預算數據，但數據中存在不符合邏輯的地方太多，讓匯總編制的人員無從下手。具體表現為：銷售收入為含稅收入，采購支出為不含稅支出，以及最基本的表與表之間的邏輯關系出現錯誤等各種問題。

（四）編制方法不合理

編制方法不合理，將導致編制出來的預算質量差，我們都知道編制預算方法有很多種，固定預算與彈性預算、增量預算與零基預算、定期預算與滾動預算，每一組都有相對性，從中找出適合自己公司的編制方法是編制預算起步之一。目前，我覺得大多數批發零售企業使用的編制預算方法應該是增量預算。首先會按照以前年度合作程度高、信用好的合作商中繼續合作，根據目前最新的進度在預算各板塊營收數據。費用會在以前年度的基礎上略有增長，隨著市場環境、物價上漲等潛在意識，會給預算編制者形成一種費用增長的趨勢。由于這種意識比較強烈，占據編制預算人員的主導地位，而忽略了去分析費用實際是增長還是降低的實際情況。

（五）預算執行力不強，未與績效掛鉤

編制好預算后，不按照預算進度執行，有些批發零售企業雖然制定了相應管理的預算制度，也編制了相對合理的預算數據，但是缺乏嚴格打表的工作態度，如有部門費用臨時大增，淺淺一句領導都同意了就要求報銷，實際執行就達不到想要通過預算控制來實現的目的。財務人員把臨時增加的費用報銷后，報銷部門不會因為這個事情去分析原因，覺得反正已經報銷了，他的事情就完結了，接下來要怎么做是你們財務部門的事情，這就說明了其他部門不重視預算的執行情況，而且錯誤認為預算執行過程中有偏差很正常，營收的減少、費用的增加、成本的上升，都習以為常，畢竟編制預算中有太多數據都是不可控的，這些現象就表現為未與績效掛鉤，導致公司領導、部門負責人、員工的不重視。降低人員的積極性，助長懶惰的思想。導致有想做實事的人心寒，不想做事的人覺得理所當然。

三、對策建議

（一）組織召開預算編制大會

從為什么要編預算，預算對經營可持續發展的影響，各部門的職責分工以及重視程度。俗話說的好有計劃就不忙、有原則就不亂、有預算就不窮、有實踐就不敗。預算作為企業未來一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃，它將各種經濟活動的計劃用貨幣形式科學合理的表現了出來。

召開預算編制大會的時間一定要合理，不能太往前，也不能太延后，如果預算周期按自然年度當年的1月1日至12月31日，那么每年的合理時間在10月中旬左右就要開始實施，因為完成預算編制工作一般需要2個月左右的時間，太早預算的話，經營活動中產生的可變因素太多，太遲預算的話，就失去了他原有的作用，而偏離了預算的初中。

（二）預算報表的設置

現階段的批發零售行業，還是有很多企業未實施預算信息化平臺軟件，還處于手工編制預算報表的狀態。手工編制預算工作量大不說，還容易出錯，但有些企業才逐漸接觸預算，預算信息化平臺沒能及時跟上也合情理，這就要求財務人員先編制一套完整的預算套表，在結合公司實際情況，加以增減修改，編制出一套合理且實用性強的報表。

完整的預算套表一般有十九個附表，分別是：資產負債表、利潤表、現金流量表、資金預算、回款預算、銷售收入、采購支出、稅費繳付、財務費用、管理費用、銷售費用、人工成本、制造費用、制造成本、股權投資、固定資產、無形資產、在建工程、存貨合計十九個附表。設置報表一定要反復檢查、分析合理性，有沒有邏輯錯誤的地方，能設置公式的表格最好把公式設好，避免各部門的不斷咨詢和邏輯上的錯誤，最終增加匯總編制預算工作者的負擔。

（三）進行預算編制的培訓

預算編制的培訓由財務負責人（或負責編制匯總預算的財務人員）進行培訓。從預算報表的組成結構，需要編制的內容以及最基本的表與表之間勾稽關系等方面進行培訓。

編制內容以業務預算、財務預算、資本預算為主。針對預算數據做好一定的收集工作，預算出的數據要具有可執行性，不是紙上談兵之說。比如，明年準備增加好多財務成本，現在預算財務成本要根據當前公司融資情況，明年公司發展規劃，業務資金需求情況等因素考慮財務成本的增長還是降低問題。而不是在預算時抱著費用越多越好，多預算費用比少預算費用好的態度，如果事前制訂目標利潤，在財務成本增加的前提下，銷售毛利必定有所增長才能覆蓋財務成本增加所帶來的利潤降低問題。那預算的業務毛利就脫離實際，純粹為了把預算報表編平而失去了未來市場的預估性。預算的編制需基于一定經濟市場，結合公司未來發展的實際情況，故在培訓時強調預算編制的可行性十分重要。

掌握一下預算表中表與表之間的勾稽關系，資產負債表的“貨幣資金”期末余額要等于現金流量表的“期末現金及現金等價物余額”同樣等于資金預算表的“12月末資金結余”，期初也要相等（不相等的情況是存在限制性資金、比如銀行保證金）。短期借款這個科目金額不一定等于財務費用預算表中的期末數，因為財務費用預算表中的數據含票據貸款。利潤表中的“未分配利潤”要等于資產負債表的“未分配利潤”科目，利潤表中的“稅金及附加”要等于“稅費繳付預算表中”幾個稅種相加。回款預算表的“本年收款”要等于現金流量表的“銷售商品、提供勞務收到的現金”。利潤表的“年度營業總收入”要等于銷售收入表的“年度的總的銷售收入合計數”。此表的銷售收入要包含各類租賃收入、服務收入和其他收入。資金預算表里面的銷售費用、管理費用現金支出要小于銷售費用預算及管理費用預算，因為存在有折舊的問題。人力資源預算表中，薪酬總額包含=管理費用+銷售費用中的薪金、社會保險費、獎金、福利費、教育經費，此表與管理費用、銷售費用中的季度數據對應。財務費用預算表中，有息負債余額包含（短期借款+應付票據），有息負債余額與利息要匹配。存貨預算表中，每個季度的期末數要等于期初+本期購進-本期領用。

（四）預算編制情況說明

預算編好后，要進行預算編制的情況說明，說明至少包含五個方面的內容，分別是：介紹企業的基本情況，編制全面預算的原則，全面預算的總體概況，收入預算情況，成本費用預算情況五個方面。

一是企業基本情況：圍繞企業類型、經營狀況、企業前景、社會責任等方面進行介紹。

二是全面預算原則：以A公司為例，根據國家有關法規及《某某公司關于編制2022年度全面預算的通知》精神，堅持穩中求進工作總基調，堅持新發展理念，以提高發展質量和效益為中心，不斷提高可持續發展能力。結合“十四五規劃”工作安排，科學研判宏觀經濟形勢和行業發展態勢，全面落實企業發展規劃和年度重點工作，確保生產經營穩步增長，業務結構不斷優化，運行質量持續改善，創新能力穩步提高，經營風險總體可控，經濟效益實現穩定可持續增長的原則。

三是全面預算的總體概況：介紹總預算收入、利潤總額、資產規模等。

四是收入預算情況：收入預算從各經營板塊入手，結合企業現有和將有的業務板塊，企業的戰略方向，對各業務板塊占總收入的比重，分細項逐一進行增減變動原因的說明。可以從考慮影響其主要變動原因進行分析，包含因銷售政策引起的銷售數量、銷售單價變化、依據新產品上市顧客接受程度的定價原則，以及產品轉型帶來的舊產品滯銷、銷售收入下降，庫存商品等影響收入變動情況。

五是成本費用預算情況：成本費用增長比例正常情況下應低于營業收入增長比例，高于增長比例的，應詳細說明增長原因，擬采取的有效控制措施。營收成本應以當前穩定和有意向合作的供應商為基礎進行采購計劃，分采購板塊進行編制，考慮市場環境變化及自身企業客觀因素等進行說明。期間費用的編制說明，主要從三大費用入手，分別是管理費用、銷售費用、財務費用。三大費用的增減幅度要與以前年度的數據進行比較，特別對人工成本、辦公費、業務招待費進行重點分析說明，其他費用占總費用較大的也應進行逐項說明，變動的主要因素，可以從人員增減、營收規模、貸款利率及貸款規模變動等方面進行分析說明。

有了預算編制的情況說明，才能更好的驗證預算中的相關數據，才能精準找出增加或減少的原因是來自市場環境還是企業自身因素，更加有利于公司領導理解預算中的數據。

（五）預算考核辦法

各下屬企業、部門是否嚴格按預算數據執行，關鍵在于是否與自己績效掛鉤，制定一個符合公司實際情況的預算考核辦法尤為重要。

預算考核辦法中對考核對象、考核的程序加以明確，考核內容及評分標準一定要細化。

同樣以A公司為例：預算考核采用100分制，具體分為預算指標執行考核和預算工作質量考核，其中預算指標執行考核分數占總分的60%以上，針對這部分分數，細化到具體收入、利潤總額、三項期間費用、經營性活動現金流量等指標上，以上指標占比可結合公司實際情況進行調整。預算工作質量考核指標必需要有，預算考核不能僅以數據為考核對象，編制預算人員的工作態度，正確程度、預算的及時性原則，以及預算分析的質量都應納入績效進行考核。

四、結束語

隨著社會不斷進步，企業管理也要緊跟時代步伐，管理層要科學研判企業發展，合理推進企業進步，對將來在一定期間內的經營活動進行全面預測，運用全面預算獨特的理論方法，科學合理地規劃各項經營方針，并對執行過程中出現的問題及時進行監督和分析，指導經營活動的改善和調整，這一系列的實施都要依靠預算管理，在預算管理執行中會出現不同程度的問題，需要我們實時掌握執行進度，制定應對措施，進而推動企業目標的長遠實現。

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