企業(yè)家為什么一定要懂業(yè)財融合

牛仕良

業(yè)財融合是管理會計進一步深化發(fā)展的必經階段和必然步驟，也是管理會計落地的重要基礎，在企業(yè)轉型和升級過程中扮演著十分重要的角色。但作為新型財務管理模式，業(yè)財融合在落地實施過程中，仍存在大量需要完善的空間。

業(yè)財融合的必要性及發(fā)展歷程

業(yè)財融合之所以對現代企業(yè)是一種不可或缺的管理方式，主要原因在于它可以讓財務部門不再局限于簡單的數據核算和分析，讓財務人員從“數據搬運工”的角色中解脫出來，深入融合到企業(yè)的核心業(yè)務崗位，了解企業(yè)的價值鏈，系統分析原始業(yè)務數據，再反饋給業(yè)務流程上的各個部門。更重要的是，業(yè)財融合可以完善和改進流程、優(yōu)化配置資源，最終達到企業(yè)經濟價值最大化的目的。

全球信息化也對于財務管理的深度及廣度提出了更高的要求。業(yè)財融合更加符合現代市場環(huán)境，讓企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中始終處于可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。

業(yè)財融合在我國起步較晚，可以分為以下三個階段：起步階段：2016年6月22日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，指出“單位應用管理會計并應遵循融合性原則”。戰(zhàn)略層面：2016年10月財政部發(fā)布了《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，定義了“行業(yè)急需緊缺人才”為管理會計，明確培養(yǎng)管理會計人才的任務目標。落地實施：各大型國企集團中開始實施，如華為、中興通訊、京東集團等，為國內諸多企業(yè)提供了可落地實施的案例。

《管理會計基本指引》從目標、要素、原則三層次對管理會計學科進行了統一和規(guī)范，這有利于構建管理會計嚴密的學科體系；《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》指出，加強會計法制建設，依法開展會計工作、實施會計監(jiān)管，是貫徹落實“全面依法治國”方略的根本要求，是“十三五”時期我國會計改革與發(fā)展的一項重要任務，經典有價值的案例為國內諸多企業(yè)提供了可落地實施的案例分析。

業(yè)財融合對傳統財務管理模式的挑戰(zhàn)

業(yè)財融合對傳統的財務管理模式提出了諸多挑戰(zhàn)，財務管理模式的轉型和升級迫在眉睫。

業(yè)財融合要求財務管理去邊界化。傳統的財務管理模式中，各職能部門的職責范圍有著嚴格的邊界線，業(yè)務鏈條上各個部門被嚴格孤立。每職能部門更愿意只著眼于自身的權責利益，對于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略往往無暇顧及。更有甚者，企業(yè)內部劍拔弩張，相互爭奪資源，最后反而導致企業(yè)內部的優(yōu)勢資源流失。各大型企業(yè)集團下屬的分公司或子公司也是具有同樣強烈的邊界感。集團把整體發(fā)展戰(zhàn)略以指標的形式層層分解傳遞給各個分公司或子公司，分子公司為了在各自的陣營中完成目標，進行毫無意義的內部資源競爭，往往忽視了集團戰(zhàn)略發(fā)展方向。

財務管理的去邊界化就是要打破上述各組成部分各自為營的狀態(tài)，強調財務管理要跳出企業(yè)財務核算現有的工作框架，參與到業(yè)務流程中的各個環(huán)節(jié)。財務部門應該發(fā)揮粘合劑的作用，站在財務戰(zhàn)略角度，用財務數據及業(yè)務數據對應對各個業(yè)務部門及職能部門進行融合，對集團分公司子公司進行信息“無邊界”的共享。只有打破傳統的職能壁壘，財務管理模式才能有效轉型和升級。

業(yè)財融合要求財務管理戰(zhàn)略化。在財務管理模式中，財務數據是地基，戰(zhàn)略目標是方向。如果沒有數據支撐，財務管理就是空中樓閣，失去戰(zhàn)略目標的財務管理更像沒有導航的船艦一樣毫無方向。所以，如果財務人員只是將目光和陣地停留在業(yè)務鏈條后端的核算上，創(chuàng)造的價值十分有限，最終也會導致財務陣地丟失。只有帶著大局觀的戰(zhàn)略視野，才能確保企業(yè)價值實現最大化。

財務管理目標有三種觀點：利潤最大化目標、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化。如果各部門只在意自己的邊界利益，就會忽視企業(yè)財務管理戰(zhàn)略目標，喪失了最大價值。業(yè)財融合要求企業(yè)采用戰(zhàn)略化的財務管理模式來適應新時代的發(fā)展需求。

業(yè)財融合促使財務精細化管理。精細化落地在財務管理的范圍內，重點是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標分解至具體責任人，與各部門及負責人簽訂目標，實行網格化管理，充分發(fā)揮監(jiān)督和檢查作用。傳統的財務人員大部分都滯留在業(yè)務鏈條的末端，且僅僅局限于某一方面。這種局限性也會導致業(yè)務端和財務端信息不對稱，使得財務管理缺乏精細性。

當下企業(yè)的精細化管理主要集中在標準成本法、預算管理、平衡計分卡等管理會計工具上。每個管理工具在有限的范圍內幫助企業(yè)解決部分問題，但財務管理的根本問題還是存在，比如：指標分配沒有參考各個業(yè)務流程的具體情況，忽視了客戶滿意度對生產流程的影響等。業(yè)財融合的出現勢必要對企業(yè)原本粗放式管理方式造成沖擊。

業(yè)財融合下，財務管理模式如何轉型

建立財務共享中心，搭建財務管理平臺。企業(yè)的信息化平臺涵蓋了財務與業(yè)務在內的各類數據，各級管理層可以根據其需求隨時獲取相關的數據進行統計分析，提高財務管理效率。在我國，共享中心的建設一般分為兩大步：

首先對財務數據和業(yè)務數據進行系統對接，對接的前提條件是各類數據的標準化。業(yè)務種類越多，機構越復雜，財務數據與業(yè)務數據的差異會越大，標準化的難度也會越大。

其次是財務部門和業(yè)務部門充分溝通。相互溝通的目的是分析原因，共同制定相關數據標準化流程，進而降低第一步提出的數據差異問題，從根源上減少數據口徑銜接不上的問題。共享中心為企業(yè)提供了標準化的數據，提高了數據處理效率。

參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，提升財務決策質量。業(yè)財融合本質上來看是一種中介媒體，這種媒介對于財務管理的貢獻主要實現了兩方面融合：一方面實現了財務與業(yè)務的融合，另一方面融合了財務與管理層。后者的融合促使財務發(fā)生質的轉變，即從單一核算職能轉向了復合的管理職能，實現財務管理模式中較為高階的戰(zhàn)略財務。因此，會計也屬于集團的管理者之一，須參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，提升財務決策質量。

推動財務職能轉型，適應財務管理需求。業(yè)財融合的精髓就是要有機地融合企業(yè)的業(yè)務活動和財務活動。如果從職能歸屬的角度重新定義業(yè)財融合下的財務管理，兩種職能的轉變猶如兩條經緯線貫穿始終：一是財務部門對業(yè)務流程的事后監(jiān)督轉變?yōu)槿炭刂疲欢秦攧諒暮怂愎芾硌由斓綉?zhàn)略財務。

從事后監(jiān)督轉變?yōu)槿瘫O(jiān)督。業(yè)財融合會促使財務管理模式升級和轉型。轉型后，全面預算管理和經營績效成為企業(yè)財務管理的主要職能，這兩點也是典型的全程監(jiān)督。經營績效更通俗地來說就是效益，它是對集團運營結果的有效評價方式。影響經營績效評價的因素有很多，比如銷售收入、銷售成本、三大期間費用、毛利率、各種周轉率等。在目前的財務管理模式中，經營績效考核完全取決于財務報告賬面上趴著的分析數據，很少下沉至業(yè)務層面，更鮮有涉及對于造成變化的因素分析。這樣的分析結果沒有實際業(yè)務層面的意義，無法給企業(yè)下一階段的戰(zhàn)略調整提供建議。業(yè)財融合后，財務人員下沉至公司業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，對具體業(yè)務和相關影響因素都有了細致全面的了解。經營績效不再停留在財務數據上，而是可以給集團經營下一階段的戰(zhàn)略計劃提供有效可落地實施的建議。

從核算分析轉變?yōu)閰⑴c管理。核算從來都是財務部門最主要的工作，業(yè)財融合的出現顛覆了這種觀念，使得財務部門轉型為媒介，在業(yè)務部門和管理部門之間傳遞數據，升級為從核算分析向集團管理工作的轉變。這種轉變主要體現在財務制度和管理辦法的轉變以及投資管理職能的轉變上。

轉型前，各級財務制度與管理辦法相對落后，無法很好與業(yè)務管理工作相匹配。轉型后，財務制度和管理辦法成為影響集團運營的重要因素，會因為市場環(huán)境的改變適時作出調整，為企業(yè)在動蕩的外部環(huán)境中穩(wěn)定運營打下堅實的基礎。

投資管理與籌資管理是財務管理中最重要的兩大內容。與傳統財務管理將會計核算作為重要職能不同，業(yè)財融合模式中，投資決策是其重要職能。能有這樣的轉變，究其根本原因是業(yè)財融合使得財務管理“去邊界化”，促使集團的戰(zhàn)略目標更加具有現實意義。

在“業(yè)財融合”的時代背景下，傳統的財務管理模式已經無法滿足企業(yè)經營者的管理需要，業(yè)財融合對傳統的財務管理體系造成了一定沖擊。成立財務共享中心、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理以及推動財務職能轉型是優(yōu)化和升級傳統財管模式的必經之路。