疫后重啟新增長：每個行業都有一個新世界

劉春雄

在2022年11月19日于廈門召開的“華潤啤酒生態伙伴大會”上，華潤啤酒CEO侯孝海稱啤酒高端新世界是“最后一戰”。

現在已經進入后疫情時代，經過一段時間調整，將逐步回歸正常生活。營銷也要從疫情應急性營銷逐步回歸常態營銷，也許完全回歸經營常態需三四個月時間。那么，營銷還能夠回到2019年年末至2020年年初的常態嗎？

最大的可能是本來計劃疫情后大干快干，把損失的時間補回來，結果卻發現：老方法無效，新方法不成熟；老產品無增量，新產品還在培育；線下在內卷，線上內卷更厲害；低端在萎縮，高端攻不上去。營銷老常態，再也回不去了！

正如我們老了的容顏，無論怎么美容也回不到從前。3年時間，市場已發生了很大變化，只不過3年內人們對疫情的關注超過了對市場變化的關注。

回歸增長已經讓位于新增長。什么是新增長？

如果沒有3年疫情，那么現在的營銷主流應該是什么？自2013年快消品行業“銷量封頂”后，營銷就進入了調整期，由規模增長逐步進入結構增長。哪怕銷量下滑，也能實現增長。比如白酒，結構增長就是高端引領的增長。有一個關于高端增長趨勢節奏的時間表，我比較認同（見圖1）。

2008年，高端萌芽期：容量小。發達地區“小荷才露尖尖角”，以國際品牌為主，高端是小眾。

2009—2014年，高端成長期：增速快，容量擴大。一線城市、省會城市國內品牌進入。

2014—2019年，高端發展期：增速加快。向二線城市滲透，國內品牌迅速增長。

2019—2025年，高端爆發期：增速更快，份額急劇增加。普及至縣級以上城市，高端是主要增長點。新增長主要來源是高端增長，利潤主要來源于新增長。

2025年以后，高端成熟期：增速放緩，漸漸成為主流。

按照正常節奏，2020年應該是高端爆發期。然而，疫情改變了節奏。疫情期間有兩個節奏：一是市場正常的變化節奏，比如高端增長節奏，是消費升級的主旋律；二是被疫情帶著走的被動節奏，不僅干擾了正常節奏，甚至還部分走向了正常節奏的反面。比如有人得出了“消費降級”的結論。消費升級與消費降級同時存在，有人稱為“消費分級”。2022年下半年，在疫情最嚴重的時候，我在市場走了一遍，拜訪了一些企業，聽到了兩種聲音：一種聲音訴說疫情的困難，以中小型企業居多。它們本來就生存在邊緣，疫情使它們連邊緣也站不穩了。一種聲音比較微弱，或者說只做不說。它們雖然受到疫情的影響，但是仍然把握著營銷的主流節奏，就是高端化的節奏。

傳統增長，做規模，掙快錢；新增長，做結構，掙大錢。規模增長10%，銷售額增長30%，利潤增長50%，這就是新增長。新增長的表現之一就是規模沒有增長，但是利潤大幅度上升。

2020年，本來是高端消費爆發期，卻被疫情打亂了節奏。回歸增長，不是回歸2019年的節奏，而是被3年疫情壓縮的高端爆發的新節奏。

增長的核心是找到增量空間。這是增長的路線問題。在內卷嚴重的存量市場增長，只會更加內卷。

“啤酒新世界”這個洞察，就為華潤在巨頭林立的啤酒行業找到增長空間：新世界就是增長空間。

“營銷的高端化”這個說法，由侯孝海于2021年在華潤啤酒內部會議上提出。2022年11月初在成都舉辦的“第七屆中國快消品渠道創新大會”上，侯孝海關于《啤酒新世界》的演講廣為人知。侯孝海講的新世界，不僅僅是啤酒的新世界，而是每個行業都有一個新世界。這個新世界就是高端化的新世界。摘錄侯孝海的一些觀點：

消費升級使得啤酒的價格檔次發生了根本性變化，都在往高端化走，檔次提升。

橢圓形結構，也就是紡錘形結構，是啤酒的基本消費結構。過去是金字塔形。

中國消費升級的動力來自哪里？來自中國中產階級的迅速增長，來自中國城鎮化的繼續前進，來自中國大經濟區的進一步梳理。

有人說疫情后高端化會下降，確實有下降，但下降不在啤酒，不在飲料。

資本市場講白酒和啤酒的高端化，把那個“化”給忘了，只記得高端。

高端化有三個特征。拉長式：底部萎縮，價格帶往上拉，紡錘形伸展；波浪式：層層升級，沖擊頂部；跨越式：跨代、聚集型。

侯孝海提出的“啤酒新世界”以及“最后一戰”，可以看出華潤在高端化上的決心。

我認為，在高端化上有多堅決，未來在中低端上的內卷就有多狠。高端化帶來的豐厚利潤，一定會用于普通產品的殘酷競爭。中國快消品行業的規模時代已經終結，行業總體已無規模增量，增量將主要來自結構。白酒近5年規模下降近一半，但行業增長非常快。華潤啤酒及啤酒行業是一個標桿，華潤啤酒在疫情期間沒有耽誤高端化進程，仍然抓住了營銷的主流方向，非常難能可貴。

每個行業都有一個新世界，新世界的典型特征就是高端化。所有過去成功的中國品牌，都是規模時代的品牌，無論品牌知名度還是品牌價值，都打上了大眾、規模化的烙印。真正的高價值品牌，一定是在高端化時代才會形成。沒有產品結構升級，就沒有增長。高端產品不能只是推出某個相對高價的產品，而是一個廣闊的價格帶，以及高端產品群。

疫情后重回增長，實質上是新增長。疫情已經耽誤了3年時間，要把疫情耽誤新增長的時間趕回來。走什么樣的增長路線，這是增長的路線之爭。

規模增長，只是中期勝利者；結構之爭，才決定最后的勝利者。侯孝海提出的“最后一戰”很有道理。

傳統營銷肯定無法抓住新增長。要在新世界里有一席之地，要解決三個問題：

一、確立高端化的戰略新路線

到底是在老世界里尋求增長，還是在新世界里尋求增長？這是企業面臨的戰略路線選擇問題。必須認識到，傳統價格帶本來就沒有增量空間，強行擠壓式的增長，投入產出比是不劃算的。更何況，隨著傳統價格帶的低端化，傳統價格帶的優勢企業將面臨消費者定位低端化的危險。

二、建立高端化2C（面向消費者）新組織

傳統營銷也講高端，但只是大眾化高端，現在看仍然屬于規模化大眾，快消品傳統的深度分銷組織就可以應對了。

傳統組織是2b（面對小終端）的深度分銷組織，以大眾產品的鋪貨率、動銷為核心工作目標。高端產品的銷售面臨兩大問題：一是傳播問題，二是渠道問題。傳播問題、認知問題、品牌問題，都是同一個問題。大眾媒體已經失去傳播力，IP化的內容情緒裂變同樣不適合高端傳播。目前是一個傳播媒介碎片化的時代，因此，高端認知有三方面要解決：一是越是高端產品，認知門檻越高，因此，體驗、場景在認知中的重要性越發明顯；二是媒介碎片化需要整合傳播（IMC）體系；三是需要建立2C化認知組織。目前，我們看到不少企業已經建立敏捷化的2C組織，如飛行隊、飛虎隊、突擊隊，主要組織是場景體驗為主的2C認知。沒有2C的品牌認知，2b的貨鋪在貨架也無法動銷。

之所以把2C稱為敏捷組織，是因為2b組織是常態化的，而2C組織只承擔階段性任務，特別適合打運動戰。場景體驗認知過程一旦形成，剩下的事交給2b就行。

三、高端2C營銷工具和效率

高端化的過程，是高端消費人群從低密度到高密度的過程，當高端消費人群已經是高密度時，說明高端價格已經形成，機會已經喪失。

大眾產品可以用鋪貨率考核，高端產品只能用精準率考核。怎么才能做到用戶精準、終端精準、媒介精準？需要數據支撐。因此，從線上獲取用戶、終端、場景信息，用線下精準場景體驗，建立線上線下精準連接，上述場景、體驗、連接三大環節需要新營銷工具。

這個世界并不缺少新營銷工具，但缺少認知到新工具價值的人。因此，2C的營銷隊伍，掌握新營銷工具的團隊，就構成了高端化的一支新軍。

快消品行業已經有了一支龐大的2b深度分銷隊伍，現在又要建立一支2C的隊伍，因此，利用互聯網新工具提升效率就非常重要。

線下場景體驗的用戶連接，就是我提出的bC一體化，在高端產品推廣過程中效率很高。