探討機械制造企業內部控制及對策

解文文

摘要：隨著企業的不斷發展和經營活動不斷擴展，內部控制在現代企業中的作用越來越大，成為企業管理活動中的重要一環。完善的內控制度，是現代企業發展的有力保障。文章以機械制造企業為研究對象（文中簡稱A公司），通過對 A公司的內部控制中存在的相關問題進行分析，并結合實際提出對于問題解決的相關建議。目的在于建立一個涵蓋范圍寬廣，功能完善，反應迅速，切實有效的內部控制整體框架，幫助A公司實現健康發展。

關鍵詞：內部控制；機械制造企業；內部控制

近年，隨著市場經濟飛速發展，市場競爭變得空前激烈。內部控制是伴隨社會經濟發展而出現的產物，是公司管理體系的重要組成部分。A公司在發展中，積累技術的同時也獲得了高額的市場份額，但是隨著市場競爭愈發激烈，經濟環境也變得愈發復雜，A公司組織結構不能適應新的發展，內部控制系統薄弱和不完善等問題逐漸暴露，A公司的業務類型不斷拓寬也讓公司內部控制和監管難度急劇上升，內部控制是否健全關系到A公司今后繼續發展。所以，建立完善A公司良好的內部控制及其監管是該公司發展過程中一個極為重要的工作。對企業內部控制的研究保證了其公司經營管理的合法，安全，也能夠保障其財報真實及時，信息完整，有利于提高公司經營效率，促進其健康發展。

一、內部控制相關概述

（一）內部控制基本要素

企業內部控制基本要素指控制環境，風險評估，控制活動，信息與溝通，監控等五大要素。其中控制環境的建設是內部控制建設的基礎。對企業內外部的風險進行準確有效評估是企業內部控制的關鍵部分。企業內部控制的中間環節則是控制活動，信息與溝通在企業內部控制五要素中發揮著連接，溝通上下的作用，將它比喻為橋梁和紐帶最為合適。監控則是企業內部控制必不可少的環節，是企業內部控制不可或缺的一個環節，發揮著固本的作用。其中風險評估，控制活動，信息與溝通是企業內部控制體系的核心要素。

（二）內部控制的目標

內部控制目標是指要求內部控制完成的任務或達到的標準。它有利于保障企業各個部門成分發揮作用，使得企業權利相互牽制，促進企業長期健康發展。它包括：（1）建立和完善企業內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，確保單位經營管理目標的實現。（2）建立有效的風險識別和應對體系，強化風險管理，確保單位各項業務活動的健康運行。（3）及時發現和糾正各種舞弊行為，企業財產安全。（4）規范企業會計行為，保證會計資料真實、完整，提高會計信息質量。（5）確保企業經營活動符合所在國相關法律法規。

二、機械制造公司內部控制現狀分析——以A公司為例

（一）A公司內部控制環境

A公司的治理結構由董事會、監事會以及各辦公室組成。董事會下設總裁、總監及秘書處。另外還設立了投資審查委員會和審計委員會。依據公司需要及自身條件創設生產作業科、財務科、銷售科、審計科。在企業的各項條例中表明各科室的職責分工，達到了各科室之間相互督查的制衡要求。

A公司采用直線職能制的內部機構。這種結構能夠使權力集中、責任明確、紀律嚴明、促進職員工作積極性，整個組織架構有比較好的牢固性。

（二）A公司內部控制體系的建設

根據自身經營特點、戰略目標和相關法律法規的要求，A公司創立了適合自身發展的內部控制體系。該企業將內部控制詳盡劃分為宏觀的內部控制和微觀業務過程中的內部控制。公司宏觀上的內部控制由總經理責任制、董事會監管制、監事會決策制和委員會督查制等組成，這些詳盡制度旨在對公司高層管理人員做出限制，是公司決策權、執行權和監督權相互分離的必不可少的制度。具體微觀業務過程中的內部控制包括貨幣資金控制、實物資產控制、采購控制、銷售控制等。以上種種共同構成整個內部控制體系，通過這些環節對A公司各項經營、管理行為進行制約以保證將風險降低至可承受范圍之內。從而使A公司的內部控制體系高效運轉。

（三）A公司內部控制體系的運行

在內部控制體系的運行方面，A公司要重視各層級人才的選拔，內部控制體系即便做得再符合公司實情，沒有良好的實施環境及人員安排也不過是紙上談兵，不能發揮其作用。必須對新聘用的員工進行培訓，培養良好的內控意識、提高專業技術素養并定期抽查工作成果，制訂晉升方案。

內部審計部門一直以來都是被大多數企業忽略的一部分。殊不知這對于企業自省有著積極意義，該部門起著促進企業朝著健康方向發展的作用。內審部門不單單監督財務信息、會計信息，而且也能敦促企業全體人員嚴格執行內部控制制度。定期反思內部控制的缺點并向管理層匯報以達到完善內部控制體系的目的。

為了防止公司高層利用職權之便行舞弊之事，使得內部控制制度只剩空架子，還應當多發揮外部審計的作用，多對企業的內部控制制度進行評估。

總的來說，A公司的高層管理人員對于內部控制體系存在的必要性認知有所提高，決策能力進一步提高，對風險的把控及處理問題的能力一般，內部審計部門的價值有一定彰顯，審計糾察功能得到實施。

三、A公司內部控制存在的問題

（一）內部環境建設亟待改善

A公司和多數國內工業企業一樣，一開始的關注點大多放在企業的經營方面：例如使利潤最大化，該公司執行內部控制制度的時間并不長，加之管理者理念較為保守，不夠先進，員工素質、文化水平等因素的影響，內部控制實施起來還存在一定的障礙。例如，總經理或者說管理層對內部控制的認識不夠全面，他們并沒有將內部控制制度落實到全體員工，造成內部控制流于表面，形式化現象嚴重。這必將影響企業的長遠利益，最終導致經營成果差強人意。其次，管理層的觀念應當及時轉變，在現今的經濟形勢下，領導不再僅僅局限于對下屬員工的控制，更重要的是對全體員工的約束。試想在一個企業內，領導獨掌大權，一個人說了算，如何能集思廣益。內部控制執行力度不夠的一部分原因是管理層將自己排除在內部控制體系之外，沒有做到和全體員工保持一致，對自己放松要求，這樣不能以身作則的態度往往會引起員工不滿，從而造成內部控制體系成為一盤散沙，毫無聚攏性，極大降低企業的運行效率，增加企業的營運成本。內部控制的約束制衡作用難以更好發揮，必會影響企業的長遠發展。

（二）組織結構有待改進

A公司雖然有一定的內部控制體系，但為實施內部控制制度其組織結構還需要改進。主要可以具象為：董事會、監事會在A公司中的職責分配并不明顯。監事會有責任對企業的生產經營活動進行監督；當各級管理人員的舉動危及企業的發展時，要求各級管理人員停止該錯誤舉動。監事會應當對股東大會負責。但似乎在A公司的組織結構里，董事會與監事會相互包庇、責任界限模糊。這就令監事會的權利弱化。

除此之外，內部審計部門的獨立性較差，多依附于上級領導，監督效力缺失，未能及時識別風險并要求管理層作出相應的決策。

（三）業務活動控制不全面

A公司在業務控制活動中存在的問題主要體現在財務、生產、存貨方面。在工業企業中，這三者可以說是整個業務流程的核心，若是這些方面控制不好，將大大增加風險發生的概率。在對A公司的辦公室、生產車間及倉庫的調查中發現以下問題：

第一，辦公室之間的授權審批制度不夠嚴密，雖然審批制度要求先報經業務部門、行政部門，后報財務部門，直至高級管理人員，如果遇到相關稽核人員有事不在其崗位的情況，可由其授權人代為批復，但日后必須追究責任到個人的制度。但在實際過程中，往往直接由辦公室人員經手直接過審，并未經過層層嚴密審核，且假使審核、審批人員因公離崗也不必在事后追查，直接由授權人代為審核就可以了。這種辦事方法必會在日后的生產經營中帶來隱患，讓有心人有了可乘之機，直接導致舞弊風險。

第二，在存貨驗收入庫的過程中，各部門未形成合力，齊心協力將原材料的驗收、入庫、領用、發出等工作做好。原材料、低值易耗品、辦公用品、機器設備的采購付款憑證未能由收款單位（人）出具本公司財務部門審核認可的發票、收據，并附加于入庫單；屬于賒銷采購的物資、延期支付的加工費往往處理不到位。

第三，財務、采購、倉儲均由同一個副總經理分管。一般來說采購部和財務部是分離的。從業務的熟悉程度、內部控制管理需要來看，他們應當分屬不同的副總經理負責，以達到權力制衡，防止互相包庇的情況。

（四）監督力度不夠

1. 企業規章制度雜亂

首先，A公司的規章制度還不完善，企業文化就難以在此基礎上形成一個總體框架，并使企業維持良好的運營。其次，企業管理者的思想高度決定了企業能否長遠發展。文化是對企業經營狀況的反映，正確、積極有效的文化建設能指導企業有效開展經營活動，引領企業走正確的道路；錯誤的文化建設可能導致職工對企業的歸屬感、凝聚力不足，從而喪失對內部控制的執行力。最后，文化創新在塑造企業文化時也是不可忽視的一點。文化創新有利于提高企業經濟效益、為企業發展提供保障。企業文化建設不可以墨守成規，它是隨著企業發展的變化而變化的。它應當與時俱進、適應形勢變化。

2. 監督部門職責不明

A公司的出納存在編制銀行存款余額調節表的現象。出納主要辦理銀行存款和支取現金、做銀行賬和現金賬，并負責保管財務章，因此，登記銀行賬目的崗位和核對“銀行對賬單”的崗位屬于不相容崗位，不可以由同一人擔任。即出納不可以編制銀行存款余額調節表。出納若是利用這一漏洞私自侵占公司資金，再在銀行對賬單上做手腳便極大地威脅了企業的資金流，增加舞弊風險。另外，A公司應當進一步加強安全生產管理，提升一線職工安全生產意識。A公司雖然設有內部審計部門，但是并未和財務部分開，且其獨立性不夠，該部門監督效力的缺失，形同虛設。大多數職工甚至管理者對內部審計部門之于內部控制的重要性知之甚少，缺乏意識，所以無法準確、高效評估信息質量，影響企業運營最終帶來負面效果。

3. 缺乏風險控制機制

A公司的管理人員對于風險管理的意識淡薄，這樣導致A公司缺乏明確具體的風險控制機制，在風險來臨時無法及時作出應對，拿出良好的解決方案，使公司經營狀況大大受挫，嚴重時可能會危及企業發展，進而破產。對于A來說，似乎總覺得危害辨識與風險評估像個外來物種，不知道風險評估具體為何物，難得有部分管理人員懷著滿腔熱血去做風險管理，卻發現并不能靠一己之力搞定。沒有明確有效的風險控制機制，會成為企業在走可持續發展道路和企業價值最大化等目標道路上的絆腳石。

四、A公司內部控制的建議

（一）優化內部控制環境，更新內部控制觀念

一個良好的內部控制體系需要內部控制環境作為基石。因此，企業應定期給員工培訓，提高員工素質、樹立良好的內部控制意識，才能使員工樂于為內部控制提供數據。同時，以長遠的眼光看待企業的發展，需要管理層及時更新有關內部控制的觀念，內部控制不是僅僅針對員工或者下屬，它應當是一種全員控制，所以領導及管理層人員應該擺正心態，做到和職工同等的要求才能為企業良性循環起到一個好的領頭作用。在多數高層領導人員的潛意識里，內部控制所作出的要求是針對基層職工的，這是一種錯誤的思想。全員控制是指在從上至下都進行控制，及時扭轉觀念是A公司必須重視的問題。

再優秀的內部控制制度，如果不去反思總結，也可能帶來隱患。企業內部控制評價是對企業內部控制制度的合規性、是否能給企業帶來收益進行評價的工作。對于企業來說，內部控制評價是十分必要的。內部控制評價有利于讓公眾對該企業有著較好的形象認知、相較于其他企業有著更好的競爭力，最重要的一點的是有助于企業自我完善內部控制體系。所以定期對A公司的內部控制體系進行評價能夠從側面保證內部控制環境的良性建立。

（二）合理劃分組織結構，明確職責分工

企業組織架構是否適合企業自身發展戰略及相關經營目標對企業經營管理效率有直接影響。一家企業的組織結構存在缺失或缺陷，其他一切生產、經營、管理活動都會受到影響。A公司有必要弄清有關公司董事會、監事會、經理和公司內部層面的權力及人員配置、工作程序，同時考慮到公司的現實情況。

董事會應當對股東負責，受監事會監督；股東掌握最終的控制權；經營人員的管理權限由董事會授予。A公司將董事會與經理層合二為一，由一人擔任的模式雖然在一定程度上降低了溝通成本，也將所有者與經營者的矛盾暫時掩蓋在“高效、和諧”表象之下，但二者的制衡作用并未得到充分的發揮，經理層逐漸被邊緣化。隨著企業管理的逐步完善與發展，越來越多的企業開始考慮將董事長與總經理分設，進一步明確董事會與經理層的關系，明晰二者各自的職能定位與權責分配，建立行之有效的法人治理機制與公司治理模式。

經過以上探討，本文認為在監事會-董事會-經理層的三層組織結構中，董事會是核心層，既可以與監事會溝通又能與經理層聯系，是眾多關系指向的共同節點。第一：經理層應有專人在每月定期向董事會提交工作簡報，闡述公司的營業成果、提出不足及解決方案。工作簡報的主要內容有：上季度工作總結、上季度工作中的問題及預防措施、本月工作計劃以及其他需要決策的事情。第二：為了與董事會步伐一致，經理層應上達紙質報告，匯報工作期間內部工作開展情況、預算執行情況以及經營中存在的主要問題和解決方法。第三：財務報告制度：每月定期向董事會、監事會報送資產負債表、利潤表和現金流量表。將內部審計部門與財務部門分離，為避免監守自盜，內審機構應由監事會管理，這樣既增強了內審部門的獨立性，又有利于各種制度公開透明，增強員工信服力。并且，監事會又是起著約束董事會的作用，這樣足以保證內部審計部門完全以第三方陣營的角色出現。

（三）對于控制活動的細節加以改進

由于多數內部控制制度浮于表面，建議A公司加大管理力度，設置獎懲機制，獎優罰劣，提高員工遵守制度的熱情。審批項目具體可分為兩類：支出類和業務類。支出類按照重要性和相關性分成資本性支出和費用性支出。業務類按照項目相關性分成制度建設、合同簽訂、招聘、研發等等。這樣一來可以清楚區分資金流審批和業務流審批，減少重復工作，崗位職責明確。由辦公室組長以書面形式報請董事長或總經理審批，董事長（總經理）的批復文件送交會計主管備案。

另外，存貨管理做得好壞直接關系到企業的生產經營活動，存貨是生產經營活動的物質基礎。存貨從取得（外購、自行生產、其他方式）到驗收、倉儲保管再到出庫（領用發出、銷售處置）都必須嚴格進行控制。取得過程中的風險可能是：獲得手段不合理或者取得存貨的成本過高、超出計劃；未通過驗收的部分要查明原因，通過驗收的存貨進入倉庫后應當經由會計信息系統控制。該過程應當注意規范驗收程序、明確標準；存貨的保管應當注意倉儲方式、加強監管以免存貨遺失或被盜；存貨出庫時應嚴格按照出庫程序執行，明確領用和發出存貨的權限。倉庫管理人員應定期分析制訂出存貨分析報表并上報高層領導人員。多部門分工協作，部門間相互監督。

由于A公司存在同一副總經理分管三個部門的情況，建議財務由財務總監分管；采購、倉儲、物流由供應鏈總監分管。或者將三者分別由三個副總經理分管。且經辦人員也要形成內部牽制。這種情況的存在還可能造成內部信息閉塞，所以A公司選取一套合適的控制軟件，建立計算機內部網絡系統，并根據各部門性質設定相應權限，以方便各部門根據自己的需要及時查閱信息。

（四）制訂更合理的內部監督機制

1． 創造適合自身的企業文化和規章制度

企業文化潛移默化地對領導層的運營方法、管理理念造成影響，進而緩慢滲透進該企業的內部控制制度中。系統、嚴密的規章制度是企業文化的一部分，A公司的規章制度不應該局限于一開始，它應該是流動著的、變化著的，隨著公司的發展而更新，不能因循守舊、死板不知變通。僅有文化制度還不夠，A公司應該建立一個企業文化評價體系，指出評價的內容、步驟和手段，落實責任到個人，避免企業的文化建設成為一紙空文。領導者在企業文化建設的過程中起著靈魂人物的作用，對帶領全體職工構建企業文化并不斷深化有積極影響。

2． 設置內部監督部門、加強監管

內部監督是內部控制體系的重要保障。A公司在設計內部控制制度的時候，由于環境等因素制約，不可能使內部控制制度十全十美。在其實際執行過程中，總會碰到各式各樣的問題。為此需要進行必要的監督檢查和評價獎懲制度以保障內部控制的有效性。從一開始內部控制制度的建立、實施乃至更新改善都必須有完整的資料記錄，便于日后定期評價、發現問題及缺陷，及時整改完善。

無論是什么性質的企業，職員的專業素養和技術必會對企業的運行帶來不可小覷的影響。為此，A公司可以積極成立職工工會，進一步加強安全生產管理，提升一線職工安全生產意識，持續強化職工代表的監督職能，不斷加強安全生產檢查和勞動保護監督力度，切實提高廣大職工安全生產和勞動保護意識，全面排查整治安全風險隱患，全力防患各類安全事故，助力公司全面提升安全生產。有效發揮工會法律監督的作用，保護勞動者合法權益。推動工會的監督作用走上法律化的道路，構建穩定公平的勞動關系以加強職工的歸屬感和凝聚力，才能提高A公司的經濟效益，有助于公司長久存續。

3． 完善風險控制與管理

企業的運行狀況會隨著不確定的風險而變得撲朔迷離，在如同盲人摸象的經營過程中，搞好風險評估的前提是強化對風險評估的認知。目前仍有大部分企業將目光聚集在事故事件管理上，在發生事故后追究責任、做整改，這種做法確實在一定程度上挽回了已造成風險帶來的損失，但我們不能只從事故中吸取教訓，因為這些經驗教訓都可能使企業付出沉重的代價。因此，在事故發生前我們就要進行預想，判斷所有可能后果和可能性，及開展風險控制。企業在運營過程中會產生大量風險，風險控制不好就會使企業產生未知的行為狀態、時刻面臨著傾覆的危險。結合海因里希法則我們知道，大量不安全行為和不安全狀態出現，必然會發生事故事件，而大量事故事件產生，必然危害企業名譽和發展。因此，風險控制是源頭管控。對于A公司來說，不能將目光放在短期盈利上，而應該根據企業的實際情況，建立風險控制機制，風險控制的主要內容包括識別企業可能面對的各種風險；評估風險發生概率和可能帶來的負面影響；確定企業對于風險的承受能力。這樣不僅可以降低企業因為遭受風險而帶來的財產損失，還為企業實現經濟效益最大化提供保障。

五、結語

本文希望通過對A公司內部控制問題的研究，使得A公司內部控制從以下方面得到改善：建立企業內部完善健全的內部控制環境，為內部控制打好基礎；建立健全公司監督機制，使權利受到牽制；提升公司的風險識別和應對能力，做好事前控制；建立有效的信息傳遞和溝通，提高企業決策的民主化程度。

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（作者單位：大連工進機械制造有限公司）