CJ集團績效管理體系優化研究

王瑩

在國資國企改革發展背景下，選取省屬國有企業CJ集團作為研究對象，以績效管理、績效管理工具等相關理論為研究基礎，認真剖析當前績效管理體系存在的問題及問題成因，結合中長期戰略定位及發展規劃，對CJ集團績效管理體系進行優化設計，以更好地發揮激勵約束作用。

一、背 景 描 述

對于集團公司來講，績效管理是增強企業戰略執行力的重要方法，科學合理的績效管理體系，對于提升企業管理效率，實現企業整體戰略目標具有重要意義。本文研究對象CJ集團，是一家1992年成立的省屬國有投資運營公司。隨著集團公司業務的不斷拓展和規模的日益增大，面臨著諸多問題，例如，企業運營效率在同行業中對標結果不理想、部分直屬公司業務規模拓展緩慢等，出現這些問題的原因，主要是由于CJ集團現行績效管理流于形式，未能充分調動廣大員工積極性所致。因此，如何建立完善CJ集團績效管理體系，充分調動各單位積極性，發揮各部室、直屬公司的最大效能，成為CJ集團亟待研究解決的問題。

結合自身工作實踐，對CJ集團績效管理體系進行優化設計，為CJ集團績效管理理論應用研究提供一定的借鑒，同時也有助于CJ集團整體管控機制的建立。

二、 CJ集團績效管理體系現狀及問題分析

（一）CJ集團簡介

CJ集團為省屬骨干金融企業，從事財政資金管理運作及國有資本投資運營業務超過30年，是省內唯一的基礎設施建設投融資統貸業務主體和省級財政資金股權投資的先行主體。

CJ集團總部設有董事會和監事會，集團下設辦公室、投資發展部、財務管理部、資本運營部等9個部門，出資成立了文旅公司、資產公司等10余家直屬公司。

（二）當前績效管理體系存在的問題

1.缺乏對集團總部業務部室的量化考核指標

目前績效管理體系中，對于各個組織單位用力不均，僅針對各直屬公司提出了可量化的考核指標，對集團總部各業務部室，仍采用黨的建設、服務效能、綜合評價等定性考核指標，主觀評價因素較大。

2.考核指標存在“一刀切”的情況

CJ集團下屬10家直屬公司，涉及房地產開發運營、基金運作、融資租賃等多個行業領域，不同類型的公司在行業、規模、資源、盈利能力、市場環境等方面大相徑庭，有的處于充分競爭行業，有的從事政策性資金管理業務。同時，有的直屬公司行業利潤水平較高，有的行業利潤水平較低，各家直屬公司情況各不相同。而當前未考慮各個直屬公司的業務特點、行業規模、市場環境等因素，僅僅用一套統一的指標體系進行考核，考核指標不具有針對性。

（三） 問題成因分析

1.績效管理與集團戰略目標脫鉤

企業實施績效管理的目的，是要結合企業戰略目標，設計出一套為了實現戰略目標而采取的績效管理體系。要結合各部室和直屬公司的功能定位和業務特點，明確它們在戰略實施過程中的作用，用可量化的考核指標有效引導各組織單位完成各自目標，進而實現企業整體戰略目標。

2.對績效管理理念認識不充分

作為省屬國有企業，“大鍋飯”思想根深蒂固，認為績效管理僅僅與人事部門等少數部門有關，存在績效管理就是年底走走過場的應付心理，同時，績效考核結果也未得到充分利用，績效考核結果對年度績效薪酬、員工升遷等影響不大，從而導致員工對績效管理存在消極懈怠、疲于應付的思想。

3.績效管理沒有全員參與

在實際工作中，集團績效管理工作由人事部門牽頭負責，其他部門從未實施有效參與。而在指標的確定、績效的執行、溝通及反饋等環節工作也做得不到位，沒有暢通的渠道讓員工對績效考核結果進行反饋和申訴。

三、CJ集團績效管理體系優化設計方案

（一）績效管理體系優化設計目標

1.加強集團戰略貫徹落實

通過績效管理體系的優化，將集團公司的整體戰略目標與各部室、直屬公司組織目標有機結合起來，充分調動員工工作的積極性，促進集團戰略目標落實落地。

2.解決當前企業績效管理體系中存在的問題

通過考核指標的優化設計和績效管理流程的建立，讓全體員工參與其中，由點及面，由淺入深，讓科學的、優化的、有章法的、有條理的績效管理體系深入企業內部，惠及每個部門每個員工。

3.實現集團與直屬公司共贏

各直屬公司是集團的主要利潤來源，一定程度上決定集團的發展質量和效益。目前，各直屬公司還存在一定的業務趨同、發展特色不鮮明等問題，從長遠看，容易產生同質化競爭，不利于核心競爭力的打造和提升。根據集團公司戰略布局和發展規劃，對直屬公司做一定區分和側重，結合各直屬公司特點，研究設計不同的個性化考核指標，實現各直屬公司錯位協同融合發展，實現集團整體利益最大化。

（二） 績效管理體系優化設計原則

1.公允公正透明原則。在優化設計時應時刻遵循公平公正原則，并將其貫穿績效管理的各節點，從指標設計、績效管理評估到結果反饋，都應該公開透明。相同崗位的員工應該設置同樣的績效考核指標，用客觀公正的態度對待每個員工。

2.與企業戰略目標相結合原則。將戰略目標同績效管理相結合，可以明確部門和員工的發展方向，為其開展工作提供行動綱領，讓每個成員都能為實現這一目標出一份力，最終提升企業的整體經濟效益。

3.定性與定量相結合原則。企業績效管理的各項指標，可量化的雖然占絕大部分，但在一些精神層面上，如工作態度、工作效率、溝通能力則是一些定性不可量化的指標。如果僅對考核指標進行量化分析，則缺乏績效管理的柔軟度；反之，若只片面地進行主觀層面的定性分析，又會陷入主觀主義誤區。故在績效管理體系的優化設計中，我們應堅持定性與定量相結合的原則。

（三）績效管理辦法總體優化設計方法

1.加強高層管理者重視程度，體現“戰略高度性”

績效管理是一個企業負責人領導下的系統工程，要讓中高層管理者充分認識到績效管理對企業高質量發展的極端重要性。建議由CJ集團組織人事部牽頭，向集團中高層管理者解釋績效管理體系優化設計的重要性和必要性，加強管理者對績效管理重要性的認識。

2.增加集團總部業務部室考核指標，體現“雙利潤中心”

按照CJ集團總部業務部室及各直屬公司“雙中心運營”的業務模式要求，集團總部與直屬公司都承擔著必要的經營業績任務，要根據集團總部職能設置，對承擔投資、融資、理財、股權管理等任務的投資發展部、資本運營部、財務管理部和股權管理部，要結合各自業務特點，適當增加可量化指標，并在考核管理體系中占有較高比例的權重，績效考核結果與員工績效薪酬掛鉤，形成上下聯動跑市場、左右協同創業績的良好局面。

3.“一企一策”確定直屬公司個性化考核指標，體現“指標差異化”

績效管理指標的設立是整個績效管理體系最為關鍵的部分，關系著每家直屬公司的切身利益。要結合CJ集團戰略定位和中長期規劃目標，根據各直屬公司經營業務特點、發展階段、企業管理短板等個性化特點，突出不同考核重點，分別設置個性化考核指標和指標權重。

4.加大經營業績在績效管理體系中的比重，體現“業績論英雄”

根據現有的考核辦法，經營業績與定性管理指標各占一半，業績考核的導向作用不夠突出，不利于充分調動各直屬公司的積極性。建議績效管理以定量考核為主，兼顧定性考核，逐步增加績效管理權重，提高到60%至70%乃至更高比例，在集團公司大力倡導“業績論英雄、收入憑貢獻”的鮮明導向。

四、CJ集團績效管理體系實施保障

（一）企業文化保障

目前集團擁有自己的大型文化中心、多媒體教室、文化展廳等硬件項目。可以利用這些現有的硬件設施，對績效管理工作進行廣泛宣傳，讓績效管理觀念深入人心。同時，樹立良好的企業文化，對績效管理的有效實施提供精神保障，通過文化提高員工對企業的認可度，提升對價值觀的認同感。

（二）管理機制保障

首先，建立周密的制度規范機制，在決策制定、制度規范方面理順流程，建立公平、公正、公開的績效管理制度。其次，建立有效的全要素績效激勵機制。針對不同層次員工需求，設計多元化的激勵與約束機制，激發廣大干部員工不斷提升自我修養和知識體系，注重自我價值提升。最后，建立順暢的全方位溝通反饋機制，考評主體不僅要做好傳達和解釋工作，更要暢通傾聽渠道和員工申訴渠道，進行積極有效的溝通。

（三）專業咨詢機構智力支持保障

CJ集團的經營績效管理體系是一項復雜的系統工程，針對考核流程煩瑣、指標多樣、耗時耗力等困難，可以尋找一家專業的咨詢機構，參與績效評價、考核、溝通、反饋全過程。在此基礎上，對績效管理體系提出更加科學、合理的改進建議，有效提升考核內容和方式的科學性、合理性和可操作性，以便對績效管理體系做出進一步優化。