立白家族傳承啟示

李海濤 王小龍

“立白科技集團”（下文簡稱立白）的創業、發展、傳承，在某種程度上都非常具有代表性。

其創業過程，展示了企業家將自身以及家族的努力，置身于改革開放大潮中所取得的輝煌與成就；其發展過程，展示了大時代下波詭云譎的市場變化與發展機會的如影隨形；其傳承過程，體現了下一代的活力、家族的智慧、文化與精神的沉淀與熏陶。

本文將對立白的創業歷程進行簡要回顧，從家族、股權、公司管理3個層面，勾勒立白整個產業及家族事業的傳承情況。同時幫助讀者充分理解家族傳承的理論架構，并通過立白在創建和修訂家族規約、家族產業布局、家族精神傳承等領域的實際做法，獲得相應的啟發與參考。

創業歷程

立白科技集團，由陳凱旋（出生于1958年）與大他5歲的哥哥陳凱臣一起創建。作為“潮商”的代表性人物與代表性企業，陳凱旋與陳凱臣、立白品牌與系列產品，都是中國日化產業發展的重要力量。而立白創業與創新、發展與傳承的故事，也成為中國改革開放的經典注腳。

陳氏兄弟出生于有名的潮汕文化之鄉、有著濃厚經商氛圍的普寧。該地除了讓陳氏兄弟產生走上經商之路的“人生觀”外，還在潛移默化中讓他們習得了誠信、本分、路不拾遺、童叟無欺等經商“價值觀”。

家族的耳濡目染、地方的經商氛圍，無不影響著兄弟二人后來的人生選擇。

伴隨1978年之后的改革開放大潮，1982年兄弟倆決定合伙經營商鋪，并以2：1的股份比例成立了普寧洲盛貿易有限公司，開啟了穩固的家族合作模式。

不過，在上世紀末那個物資匱乏、風云激蕩的時代里，兩兄弟白手起家的創業經歷在苦澀之外更多了一份歷練。

與日化結緣

做貿易，“什么好賣就賣什么”，這是最樸素的認知，也是最靈敏的市場嗅覺。

在日常經營中，洗衣粉、肥皂等日化產品逐漸走俏。1987年，陳凱旋用3 000元積蓄購進洗衣粉和洗發水，由此正式“進軍”日化行業。

1988年，寶潔的第一批海飛絲洗發水進入市場，奇貨可居，經銷商拎著現金排隊進貨。同一時代，浪奇、熊貓、海鷗、活力等品牌開始掀起“國潮”。

陳凱旋在這幾年中，拿下了多個品牌日化產品在普寧的代理權，通過洗衣粉、洗發水等日化產品的批發生意，積累起了第一桶金。

進入90年代，日化領域國產品牌與國際品牌的激烈競爭初現端倪，陳凱旋從日常經營中，率先感知到了市場的變化。“這些產品需求很旺盛，生產廠家可以把貨供給任何批發商，同一個縣里都有很多競爭對手，這讓做貿易變得很難盈利。”陳凱旋積極思考，“既然賣別人的品牌沒錢賺，可不可以自己創品牌？”

1991年5月8日，陳凱旋注冊了“立白”商標。也是在這一年，陳凱旋得知廣東洗滌用品廠從意大利引進了先進的洗衣粉生產線，但產能過剩。

1992年，陳凱旋拿出30萬元給廣東洗滌用品廠，廠子里的生產線一邊生產自己“中意”品牌的洗衣粉，一邊“貼牌”生產“立白”商標的洗衣粉。

這種當前常見的“OEM”（代工生產）模式，在當時稱得上一種“敢為天下先”的創舉。

這背后當然有很多因緣巧合的故事，但離不開雙方負責人及團隊突破進取、求真務實的改革精神，更離不開改革開放大潮帶來的機會，讓這群智慧與膽識兼具的人得以挺立潮頭。

這一舉動最直接的結果是—立白在品牌誕生之初，就繞過了投資建廠的重資產經營模式，節省了時代機遇下稍縱即逝的寶貴時間，且能夠以全國最新、最好的生產設備來生產立白品牌產品。

創業維艱

20世紀90年代中期，寶潔等國際日化巨頭開始與以國企為代表的中國本土日化品牌進行一場特殊的較量，雙方在以城市為代表的主要市場展開拉鋸戰。

很多時候，競爭以國外品牌收購國內領頭品牌隨后“雪藏”為表面現象。

在這一激烈的競爭階段，本土民營品牌既享受了日化用品市場滲透率快速提高的機遇，也獲得了大品牌忙于城市市場競爭而無暇顧及廣大縣市鄉村市場的成長空間。

在這樣的背景下，陳凱旋在銷售上的策略是：將產品推銷給自己的親戚們使用，并發動他們做經銷商。于是，帶有明顯血緣與地緣因素的“專銷商”體系登上舞臺。

很快，立白的銷售網絡遍及普寧及周邊縣城，再配合潮汕地區的電視臺廣告，一時銷售火熱，立白的經銷網絡初見成效，逐漸成為一個區域的知名品牌。

1994年，立白決定將銷售網絡擴展到一線重點城市，實現真正的“登堂入室”—從普寧到廣州，這是立白創業的里程碑之一。

廣州發展大廈7樓，小小的3間辦公室里，7個人，上下鋪，“白天當老板，晚上睡地板”“與碼頭黑惡勢力斗爭”“打假隊去打假，卻反被圍攻，險象環生”……為了立足廣州，1994-1996年似乎包含了陳凱旋對于“創業維艱”的大部分回憶。

好在這一過程中，立白逐漸形成了自己的特色經營方式，例如“3個堅持”：堅持現貨現款，不墊資；堅持給經銷商更大的利潤空間，幫經銷商打廣告；堅持產品去漬成分高于對手、不傷手、留香好。

1997年底，立白銷量達到6萬噸，銷售額突破10億元，成為廣東市場的第一名。借助改革開放的橋頭堡，立白品牌為無數消費者知曉。

也正是在1997年，在亞洲金融危機的導火索下，中國日化行業“三角債”危機爆發，近1/4的日化企業一夜間破產。而有“3個堅持”作為打底的立白不但未受任何影響，還借機獲得了巨大發展。

總結下來，在90年代，立白憑借真抓實干、求真務實的價值觀，逐步從地區品牌成為全國品牌。并且其產品、市場、經銷網絡都已形成了一定規模，尤為難得的是，立白不僅親歷了中國日化市場這一世界級的對決，還烙印下了“民族”“民營”的經營觀念，再加上“僑民”，成為了立白的“三民”基因。這在一定程度上回答了立白“從何處來，為什么是這樣，到何處去”的終極問題。

營銷體系

1998年，立白想要從廣州走向全國。毫無疑問，作為日化品牌和日化企業核心資產的經銷網絡與渠道，立白需要穩穩“拿下”。

陳氏兩兄弟用過往的好人品積累好口碑，讓這些親朋好友加入立白營銷體系；用持之以恒、金石為開的誠心和熱情，讓越來越多擁有當地資源的人成為立白的經銷商；通過產品、廣告、讓利經銷商的渠道政策，不斷激發經銷體系的活力和熱情。這“三股力”的融合與共振，成就了立白在中國日化行業中具有頂級競爭力的營銷體系。

可以說，經銷商成就了立白，立白也成就了經銷商。這一過程的背后甚至有生死相托的經歷與感悟。

例如立白的“專銷商”制度，即經銷商專門經營自己品牌的產品，會更有效率。這并不是一紙規則與一份合同就能成就的，也不是所謂簡單的“利益深度綁定”就可以達成的，而是依靠在獎懲管理條例之外的“情”。

這個“情”體現在很多時候，比如陳凱旋曾與一位經銷商一同吃住在悶熱潮濕的地下室，一同卸貨卸到后背脫皮；再比如對于消費品經銷的“竄貨”等問題，立白構建了“商會”制度予以解決，但說到底，商會只是形式，其根基在于“感情、親情、商情”。

在陳凱旋眼中，“客戶（指經銷商）是立白唇齒相依的兄弟姐妹，要堅持‘百年立白，百年客戶，幫客戶打造市場，不斷做大做強。”

另外，立白每年還會花費500萬元去培訓經銷商的“第二代”，陳凱旋希望經銷商能夠子子孫孫傳下去，讓感情、親情、商情永遠保持，讓員工“一家人、一家親”成為立白的“基本原則”。

就是在這樣“血濃于水”、以“三情”為基礎的營銷體系支持下，立白在廣州站穩了腳跟。

1999年，立白出資2 500萬元購入了原屬廣州家具廠的辦公樓，作為企業的總部大廈。

3 000元起家，從六斗埔村到普寧、從普寧到廣州，從一個雜貨鋪到一個知名日化品牌，同年12月28日喬遷之喜，過往的艱辛歲月浮現在陳凱旋的心頭，他說：“這是我最自豪、最快樂的一天。”

20世紀的最后20年見證了立白創業的激揚歲月，新世紀的到來，則拉開了立白進入“大日化”成就“大品牌”的帷幕。

從“大洗滌”到“大日化”

世紀之交，日化市場競爭更加激烈。幾個知名國產品牌開始異軍突起，憑借渠道優勢和營銷手法，在神州大地刮起一陣又一陣的日化旋風。無疑，“營銷戰”配合“價格戰”將成為這一階段的市場主流。

在這場“你方唱罷我登場”的日化大戲中，立白以相對克制的態度，適應變化的同時，也作出了自己的選擇。

例如立白選擇“拒絕國際品牌合資合作的意向”“在其他產品降價時選擇逆勢漲價”，這一硝煙彌漫的過程不再細表，各個品牌在商海沉浮中不斷變換身位……

2003年，以洗衣粉產品為例，國內某知名品牌的產品大約30元/件，國際某知名品牌的產品大約50元/件，而立白大約40元/件，正好處于中間位置。

綜合此時的市場環境，陳凱旋認為，立白距離寶潔“從未如此之近”。這當然不是指和寶潔的整體體量去做對比，而是指立白擺脫單一洗衣粉產品，向多個日化品類進軍，實現“大日化”的創業設想。寶潔是全球日化產業中多品類多品牌的標桿，立白如今也已觸摸到了這樣的機遇。

陳凱旋清晰地看到，因為成本上升、市場緊縮，日化企業僅憑一個產品或品牌來搶占市場，短期可以，長期則不可能，這也是過往幾年營銷戰、價格戰后很多品牌短時登頂，但最終一地雞毛背后的規律所在。所以，“大日化才有未來，應盡可能在日化行業的多個領域進行全面發展。”

2003-2015年，立白將“大日化”戰略落到實處：

2003年，立白推出“超威”，進入驅蚊殺蟲行業。此后幾年陸續推出西蘭、凈博士、威王等品牌，這構成了日后立白持股的“朝云集團”上市的主要產品序列。

2005年，立白重組天津藍天集團，成功收購“藍天六必治”品牌，打入牙膏領域。從2005年開始，立白銷售額年均增速保持在30%以上。

2006年，立白收購高姿，進入化妝品行業。雖然前幾年并不顯山露水，但隨著陳凱臣長女陳丹霞學成歸來掌舵高姿，“新高姿”2年內銷量增長4倍，進入一系列大型渠道，躍居化妝品美白品類第一陣營。

2006年，立白拍下“奧妮”商標，進入洗發水領域。當時的蒂花之秀、好迪、飄影、亮莊、百年潤發等都曾各領風騷，雖立白當下也有碧影、清怡等品牌，但中國品牌在洗發水領域的發展尚需更好的時機。

2008年，立白推出“去漬霸”洗衣粉，2014年更名為“好爸爸”，并借助綜藝“爸爸去哪兒”的熱播，成為高端市場的旗艦品牌。

截至2021年，立白產品包括洗衣液、洗衣粉、洗潔精、香皂、牙膏、消殺等8大品類，500個品種，著名商標達30余個。

這些品牌、產品的發展和背后的科研，以及臺前的營銷，對于立白而言有著“再次創業”的意味。

而與“創業維艱”的90年代相比，如今則是上千個配方的反復試驗、上萬人的管理、海量渠道的促銷、與各大品牌的激烈競爭。

“形式不盡相同，但永遠如履薄冰”，這背后的傳承也被陳凱旋理解為“立信、立責、立質、立真、立先”的立白“五立”文化。

發展與傳承

立白的歷史較長，不斷有突破與發展的故事。而這些故事也正在由新一代去演繹。

陳凱旋的長子陳澤濱，出生于1986年，在其十幾歲時，就常隨父親參加公司各種會議。2010年，陳澤濱以品牌管理中心實習生的身份進入立白工作，此后擔任品牌經理、營銷副總經理等職務；2013年，陳澤濱負責公司的電商部門；2015年，陳澤濱開始著手推進企業數字化轉型；2017年，陳澤濱主導公司的數字化戰略。

2018年，陳澤濱帶領立白首次對外發布“1+2”戰略，即一個品牌引領的集群、中臺賦能兩大平臺，向全面數字化加速邁進。

電商與數字化，正是新一代企業家更為熟悉的廣闊舞臺，立白也在代際傳承下把握住了時代趨勢，實現了業務的持續增長與企業發展的升級換擋。

2019年，33歲的陳澤濱成為立白董事、總裁。同年其推動立白品牌升級和包裝全線升級，使品牌包裝更加簡潔、年輕、活力，并且重點發力推廣洗衣凝珠。次年，立白洗衣凝珠開始成為市場第一品牌。

陳凱臣的長女陳丹霞，在澳大利亞悉尼大學讀書時，就負責管理立白在當地的分公司。除拿下雙碩士學位、處理公司業務外，陳丹霞還取得了多個澳大利亞品牌的獨家經營權，助力立白進軍國際市場。

學成歸來后，陳丹霞擔任立白化妝品事業部的總經理，接管高姿品牌并扭轉了其低迷的經營局面，并接手立白超威事業部，于2年后將這一部分業務獨立出來，組建了“朝云集團”。

2021年3月10日，朝云集團登陸港交所，成為立白科技集團旗下業務進入資本市場的開路先鋒。

陳凱旋育有三兒兩女，陳凱臣育有兩兒一女，當前這8人肩負立白科技集團的代際傳承責任，都呈現出較強的商業能力，且有志于商業上的發展。當前8人均在集團內擔任高級管理職務，且分工較為明確。

對家族中逐漸走上前臺的“二代”成員，陳凱旋更愿意稱其為“創二代”，因為他們要接過自己和大哥這批“創一代”的班，帶領立白完成二次創業。

對于“創二代”，陳凱旋和陳凱臣都向子女們反復強調：“大家都有一個共同目標，有事要多商量、多溝通，要以企業發展的大局為重。”

另外不得不提的是，立白作為家族企業，其股權結構高度集中，陳凱旋和陳凱臣持股比例基本為13 ：7。

以上市公司朝云集團為例，李女士（陳凱旋的妻子）持股58.5%，陳凱旋持股6.5%，馬女士（陳凱臣的妻子）持股31.5%，陳凱臣持股3.5%，股權比例依然保持在13 ：7。

2016年，為應對業務多元化發展需求，立白凱晟控股在廣州成立，其股權比例也保持在13 ：7。

在立白的整個創業與經營過程中，陳氏兄弟性格上互相謙讓和尊重，工作上互補配合：陳凱旋主外、主大局，陳凱臣集中精力在后臺。

兄弟二人的這一工作模式，從1982年創業開始持續至今，數十年間保持步調一致，共同經歷了企業的風雨起伏。能夠這樣長期和睦相處，除兄弟感情之外，相信背后也有家族一脈相承的“價值共識”作為基礎。

當前對于陳凱臣與陳凱旋來說，將這樣的“價值共識”傳遞下去，維持家族的團結，維護良好的家風，并讓家族成員都能夠在家族羽翼下成長、發展，讓“立白凱晟控股大家庭”各企業的未來能基業常青，是整個家族傳承中最重要的事務。

陳佘氏大家族

1951年，23歲的普寧青年陳寶文與22歲的佘銀桃在汕頭成婚。半個世紀后，他們的子孫已經發展成為一個繁盛的家族。對內，他們自稱為“陳佘大家庭”。

佘銀桃1929年出生于新加坡，她的父親佘玉成是普寧六斗埔村人，年輕時遠渡南洋到新加坡拼搏謀生，開有自己的商鋪檔口。1949年前后，大批東南亞愛國華僑回歸祖國，佘玉成也舉家回到六斗埔村。

佘玉成的妹妹佘玉琴，嫁至距六斗埔村（佘姓為主）東南5公里遠的新壇村（陳姓為主）。

當時，潮汕文化傳統重生育，尤重男丁。佘玉琴與丈夫陳可通育有五男二女，佘玉琴與佘玉成兄妹感情深厚，考慮到哥哥家沒有男丁，提出讓自己的小兒子陳寶文與兄長的小女兒佘銀桃成婚，生育子女為佘姓，以為佘家“后繼香火”。這種形式，在那個年代的潮汕地區相當普遍，因此不少潮汕人會有兩個姓氏。

陳凱臣、陳凱旋、陳少臣兄弟，出生后都為“佘”姓。后來，陳氏兄弟開始經商，在普寧縣城購置了一棟3層的房子，其中的一樓就用來開店做生意。

然而，開店地段屬于陳寶文老家新壇村的地頭，因為當時社會治安不好，有欺行霸市的現象。于是，陳寶文和佘銀桃為保護子孫使其能在當地落腳、不被欺負，決定讓子女改回父姓“陳”。

這個決定，給他們當時的生意和生活帶來了很大的幫助。不過，即使改為了“陳”姓，在佘氏家族的重大家族活動中，陳氏兄弟仍以佘氏裔孫的身份參加。

2007年，陳凱臣和陳凱旋推動完成了“陳氏家族規約”。“陳氏家族規約”借鑒了國際化企業的相關設計，同時參考了方太、李錦記的家族治理方法，陳氏兄弟為此還曾登門向這些傳承榜樣進行請教。

在這部家族規約中，陳氏家族成立了治理機構，以家庭成員為主，包括家族理事會、傳承委員會和家族委員會，有著嚴謹的投票機制、晉升機制，每3年進行一次選舉。

同時，陳氏家族的家族會議每個月要召開一次。該家族會議不僅僅是談業務，也談家族如何治理，家族下一代怎樣培養教育……到2016年已更新至第5版。

所有這一切，并非表面文字可以反映全貌，背后既有著陳氏兄弟商海沉浮的經驗凝練，也有著陳佘大家族數代以來的記憶與傳承—為子孫思慮之周詳，為家族考慮之長遠，在條框之間，保留和弘揚著成就陳氏兄弟，成就立白事業的精神與氣度。這是一切的根本與源頭，這些也都成就了立白無傳承斷代問題、無股權財產紛爭，以及“創二代”們集體接班且有著出色表現的繁榮結果。

放眼千年，家族興衰起伏，“分家自立門戶”的文化傳統與朝代更迭的漫長歷史，讓民間財富不易傳承，而傳承有道的家族則往往憑借一種“家族精神”成就基業常青—精神引領后代，即使身處順境，也能孕育強者，強者將重鑄財富。