企業并購過程中的IT整合與風險管控

摘要：并購是企業實現快速成長、做大做強的重要戰略之一，在全球經濟一體化、資源優化配置的今天得到廣泛應用。但是，企業并購中的高成本、高風險也一直是企業并購失敗的重要原因之一。其中，被并購企業和并購主體企業由于使用了不同類型的IT系統來管理各自業務的運行，企業在并購過程中如何有效地整合信息技術，實現IT的有機整合，并確保風險可控，成為決定企業并購成功與否的關鍵因素。文章首先對IT整合在企業并購過程中的戰略地位和作用進行了概述，然后進一步分析在企業并購過程中IT整合的流程和存在的風險，最后為企業并購過程中的IT整合管控提出相應對策，旨在幫助企業充分了解并購過程中IT整合的復雜性和重要性，為企業有效實施IT整合與風險管控、確保企業并購成功提供有效參考。

關鍵詞：企業并購；IT整合；風險管控

中圖分類號：TP37文獻標志碼：A

0 引言

隨著我國改革開放與市場經濟體制變革的不斷深入，我國經濟進入了高速增長的階段，進而加快了資本市場的構建和完善進程。現如今，國內市場上涌現了大量新興企業，其在尋求產業結構優化和持續發展的過程中，不斷通過并購的方式來實現企業規模的擴大，以期在競爭中占據主動地位。2019—2023年，我國企業并購的增長趨勢呈現不斷擴張的并購浪潮和交易規模，由此創造了前所未有的交易金額新高潮。據統計數據，我國2022年全球并購總交易超過了3.8萬億美元，無論是交易筆數還是金額，都達到了歷史新高［1］。

然而機遇往往與風險并存，在并購活動如火如荼的同時，也不可避免地伴隨著失敗的風險。IT作為現代企業運營的基礎，在雙方進行并購的過程中，如何對IT系統進行整合，使其能夠快速服務于新企業的運營，減少并購后新企業的運營損失，是一個值得深入探討的話題。據此，本文將圍繞企業并購過程中的IT整合與風險管控展開分析，旨在為并購流程管理提供一個可以借鑒的建議，規范并購操作流程，協助企業降低并購過程中的技術風險，讓我國企業在全球市場競爭中能有更為出色的表現。

1 IT整合在企業并購過程中的戰略地位

1.1 并購中IT整合的內容

資源基礎理論是由沃納菲爾特（Wernerfelt）1984年提出的，該理論認為企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的資源與能力，是企業持久競爭優勢的源泉［2］。由此可見，企業之所以能夠獲得持續的競爭優勢，是因為它擁有獨特且難以復制的資源。這些資源可以是實體資產，如專利技術、品牌形象，也可以是非實體資產，如組織架構、文化。資源基礎理論將企業定義為各種生產資源的混合體，分為物質資源、組織資源和財力資源3類。根據資源基礎理論，資源如果是異質的、非流動性的、稀缺的，那么就具備較高的價值。而IT資源作為現代企業發展中的關鍵一環，其資源優勢并不僅僅在于物質資源，更多的是來自非物質資源，如人力資源、技術專利、系統品牌和管理文化等。故而在企業并購過程中，將企業自身的IT資源和并購企業的IT資源進行結合，尋求互補性，方可使并購后的企業在IT資源的利用上實現價值最大化。

經分析可知，目前國內外企業在并購中形成的IT資源整合，其內容主要包括IT系統的物理整合、信息技術整合、人員整合等內容。其中，物理整合是指將被并購公司的服務器、存儲設備、網絡設備等設備進行移裝，以新的形式為被并購公司提供服務，在技術上保持原有系統不變。在我國，由于企業的信息系統一般都是收購方建立起來的，所以這種物理整合并不多見；而信息流程整合是指對并購雙方的數據流和信息流進行充分的溝通和協調，實現系統間數據共享、流程對接，如計算機、網絡、語音通話、ERP、Salesforce等數據系統的整合；信息技術整合是指并購雙方進行的有關IT系統開發、架構設計、功能集成等方面的整合，包括云應用以及涉及IT領域的方方面面。

1.2 并購中IT整合的重要性

并購重組意味著兩家企業在進行資源的重新分配整合，實現1＋1＞2的效應。為此，并購前，并購方企業應該對被并購企業進行全面的考察和調查；并購后，要對財務、物流、生產等信息系統進行整合，并將有關數據進行遷移。以財務系統為例，對不同ERP系統財務模塊中存疑的IT整合數據應詢問兩個企業原有的財務人員，確保財務信息整合的準確性和一致性后，再遷移到新系統中。另外，并購企業需要了解雙方在人員、資源、技術等方面存在的差異以及這些差異是否會對并購雙方企業帶來不必要的IT整合成本。如果企業出現了整合風險，那么并購雙方企業在確保業務正常運營的前提下，需要進行溝通協調，根據并購方企業成熟的IT運營模式，整合當下的狀況和目標，采取漸進方式，對被并購企業制定統一的管理方案，從而實現雙方企業的信息共享，形成雙贏的局面。

隨著數智化（大數據+智能化）時代的到來，任何業務都離不開IT，例如：計算機、網絡、ERP、數據及其他業務應用程序，因此IT整合在企業并購中的地位愈發重要。IT整合的重要性主要是圍繞被并購企業所屬的行業范圍展開，比如當被并購企業屬于IT企業，那么其在并購中IT整合的內容主要包括搜索引擎、電商產品、為IT企業提供應用軟件或是基于客戶需求而研發的相關定制軟件以及信用評估。若被并購企業是非IT企業，其在IT整合的進程中，則可以圍繞企業對IT依賴程度的具體類型進行具體的整合，比如鐵路企業在IT整合上僅需做好電子設備監測數據、工務設施檢測數據、財務報表數據以及人員管理數據的收集即可，而在高度依賴IT的被并購企業中，如硬件設備制造企業或是傳媒企業，則需要基于被并購企業的潛在受眾群體以及廣泛受眾群體進行篩選，加強對IT整合細節的關注。

1.3 并購中IT整合的戰略意義

早在2012年，國務院就針對大力推進信息化發展和切實保障信息安全，從全面提高企業信息化水平、增強信息產業核心競爭力、增強信息產業核心競爭力、推進服務業信息化進程提出了若干意見［3］。近年來，隨著人工智能、元宇宙、虛擬現實交互等信息技術的發展，更多企業開始加大了信息化工程建設的力度。IT系統相當于企業的大腦和神經系統，尤其對于大型和跨區域經營的企業有著極其重要的作用。在當下的大多數行業中，IT是左右企業收益能力和風險控制能力的重要因素，良好的IT技術促進并購企業間的協作溝通，更有利于業務單元的并購。企業需要根據實際情況設置專門的團隊進行關于IT的盡職調查和并購后的IT整合工作。

通過IT整合，可實現資源的優化配置和共享，使企業在戰略上協同一致、組織結構上有機結合、管理流程上有效銜接；在業務層面上，可以通過信息系統整合使業務流程標準化、規范化；在財務層面上，可以通過信息系統整合加強資金管控，提高資金使用效率；在人力資源層面上，可以通過信息系統整合優化人力資源配置；在風險管控方面，可以通過信息系統整合增強企業風險管理能力。因此，加強IT整合，對于企業的戰略轉型與升級都有著十分重要的意義。

第17期2023年9月無線互聯科技·研究創新No.17September，2023

第17期2023年9月無線互聯科技·研究創新No.17September，2023

2 企業并購過程中IT整合的風險

2.1 IT費用支出風險

一般而言，當并購方在評估被并購方時，需要對該企業的自身價值進行全面評估。若要對企業進行價值評估，就需要對其基本情況做深入了解，如經營狀況、未來經營前景、各項營業指標等。而IT資源作為被并購方占比較大的輕資產，其無形資產將決定企業的價值，如技術、資源、信息等。由于這些資產不反映在企業的財務報表中，也很難從外界直接獲取或者獲取難度較大，這就使得并購方受到信息不對稱的影響，無法對并購方做出準確評估。

此外，互聯網技術日新月異，在一定程度上也促使IT整合在費用管理上存在較大的不可預測性，很難運用對傳統企業的估值方式對IT整合的費用支出進行較為完備的估值。IT大數據是一種基于互聯網的新型信息資源服務系統。不同的客戶分配的資源對應不同的服務費。它是一種虛擬化資源服務，需要根據客戶需求靈活定制，并涉及政治局勢、行業、高新技術、復雜數據，使用的云服務資源也不同。因此，若企業并購中雙方對于彼此的研發、測試、運維、客戶情況不了解，據此建立出不同的系統，也會增加IT整合成本。

2.2 大數據泄露風險

2.2.1 數據丟失的風險

在IT整合中，如果并購雙方過于依賴云平臺，而將所有IT信息進行上傳，或是對云平臺過于抵觸，而采取獨立存儲的方式，都會導致IT信息過于集中或是分散，而導致數據出現丟失或泄露的風險。

2.2.2 知識機密泄露風險

作為并購方，需要確保IT產品的知識和保密不外泄，并需要與被并購方進行溝通，要求其保護知識機密性的同時，需要將所有研發源代碼托管在并購后的公司內部服務器上。每個員工的電腦都必須由并購后的公司域網絡管理，以防止企業的產品源代碼被并購公司的部分前員工泄露。但由于IT整合的軟件系統全部部署在云平臺上，系統程序可能會被并購后由于部分崗位重復而被裁的工作人員以非法復制的手段帶出公司或是賣給競爭對手使用，造成公司知識的泄露。

2.2.3 網絡攻擊風險

IT整合是一個煩瑣且復雜的過程，涉及企業的戰略、管理、技術、安全等方面。因此，隨著當下開發環境變得更加復雜，網絡攻擊的風險也在增加，并購方與被并購方在IT整合的過程中，需要做好相關的保護工作。此外，IT整合的軟件系統在大數據環境中普遍存在，大數據與全國聯網，電腦黑客、網絡攻擊者更有可能利用軟件漏洞對被并購方的系統進行攻擊，從而造成并購方系統癱瘓［4］。

2.3 管理及運營風險

IT整合是企業并購中的重要工程，是并購后確保新企業順利運營的中場發動機。若企業高層管理者不夠重視或不能很好地理解IT部門所進行的IT改造，容易引起各相關職能部門對IT整合的顧慮和抵觸，增加了IT整合的難度，直接影響到企業的正常運營。另外，在管理及運營上，IT整合不當將導致并購后的企業對IT部門產生負面評價，形成惡性循環，進而影響整個并購計劃的執行。

另外，高層管理者要熟悉收購后IT整合業務流程（比如ERP系統的搭建或是網絡的割接等）、組織架構（各崗位技術人員的配置），并讓業務部門了解IT的運作以及IT整合對業務的推動作用，從而改變業務部門可能出現的抵觸想法，并能夠積極推動IT整合。因此，在IT整合的過程中，雙方管理層需要提前做好溝通、協商，制定一個大致的框架，并據此打磨細節，重視IT整合為企業帶來的好處，才可以最大化地發揮IT整合的優勢。

2.4 IT人員融合風險

在并購的過程中，人員調整是無法避免的。兩家企業的企業文化不太相同、使用的IT系統不同、團隊成員語言、思維不同、工作習慣上又存在著一定的差異，這就會造成雙方IT人員在工作過程中出現沖突，進而影響IT整合的進度和質量。這點在跨國并購中尤其常見。IT從技術上最終能夠整合完成，但雙方人員上的融合往往是看不見的、長期的，對企業并購的影響也是巨大的。

此外，兩家企業在并購過程中，雖然內部高層管理者或許并無明顯變動，但是兩家企業的基層人員心態以及崗位意識卻需要管理層對其隨時進行關注及關心。若兩家企業的IT部門都存在較為強勢的高層管理人員，一方取代了另外一方原高層管理人員，并對其進行管理，在一定程度上或將造成內部員工的不滿，打擊員工的積極性和自信心，還可能會給IT整合造成風險。

3 企業并購過程中的IT整合管控及預防對策

3.1 合理控制費用支出

首先，企業需要善于獲取更多目標企業（也即被并購方）的信息，提前做好相關調查工作，研究雙方真實具體的IT費用狀況以及管理狀況。這點最好在收購前對公司的整體調查中，盡可能做到詳細了解。對于媒體類公司、軟件公司、互聯網公司、服務類公司等輕資產類企業，IT資產往往占公司估值的大部分，因此特別要注重被收購公司的IT合同審核、費用、預算以及并入母公司的IT合同條款及IT技術支持等。如果企業在并購行為發生之前沒有詳細了解并購方的情況，可能會導致并購后的IT運營成本過高，影響到后續的進一步整合和經營。一旦確定收購目標企業之后，并購方應當邀請相關專家以及有豐富經驗的職員組成專項小組，對被并購方進行信息的搜集以及企業評估。同時，并購方也可以安排一些專業的IT技術人員，令其積極配合審計員對被并購方進行實地考察，深入了解企業當前的IT資源狀況，如果條件允許，還可以通過審計程序獲得審計內部的證據，確保信息來源的可靠性和真實性，盡可能地規避不必要的估值風險。

其次，選擇恰當的估值方式。IT類資產，無論軟件還是硬件，其折舊周期較短，因此需要參照并購母體公司的流程和評估方法，認真審查每一份IT大額交易或關聯交易合同等，采取相應的措施對存在疑慮的地方進行深究，也是保證被并購方有效推動IT整合利益最大化的一項良策。等企業在對被并購方進行復核考察后，再根據其真實情況得出相應的企業估值，將會有效降低IT整合的費用支出風險，防止出現為了抬高自身估值，而故意虛增IT資產的假象。

最后，IT整合一般屬于企業整體并購的一部分，不需要單獨支付該部分費用，但并購方的IT團隊需要內部給出被并購方的IT整體成本，報請公司內部高層批準。對于小型IT項目并購，并購方可以使用現金支付。其目的視為保證支付過程簡單，而且也不會引發流動性風險，旨在加快企業收購進程。

3.2 完善信息安全制度

在企業并購過程中，IT一直扮演著一個十分重要的角色。IT整合過程不僅牽扯到很多的費用支出、被收購公司的IT合同審核、預算成本，同時諸如數據丟失、知識機密泄露以及網絡攻擊等風險也會隨之而來。此外，類似母公司的IT合同條款及IT技術支持等因素也是影響IT整合安全風險的關鍵因素。因此，并購方需要明確知識轉移過程中風險管理組織，制定科學的“風險管理手冊”，完善信息安全制度，并明確相關監督管理辦法。具體體現在以下幾個方面：

（1）并購方要合理構建風險管理組織，董事會要切實承擔知識轉移相關風險管理工作的實際職責，高級管理層要落實董事會的相應決策。組織不同部門開展IT整合風險識別、評估、監測和報告工作，并在固定期限內就IT整合各項工作的實際執行情況向董事會進行詳細、全面的報告。

（2）不斷優化和完善IT整合大數據風險管理的組織結構，完善安全審核制度，通過有效整合風險管控部、內控部、審計部和科技部，嚴格控制IT整合科技信息相關風險因素，并根據具體工作向相應管理人員進行詳細全面的工作報告，依據不同部門的情況規范一個統一的頂層框架設計，做好信息安全的審核。

（3）要切實保障風險管理的獨立性，切實落實風險管理。比如可以加強云服務平臺建設，通過云平臺配置，隔離不需要相互通信的虛擬機。這樣可以保證虛擬機的獨立性，即使一個虛擬服務器存在安全風險，也不會影響其他虛擬服務器的使用。同時為了保證服務的安全性，大數據環境中的客戶必須使用特定的VPN軟件遠程訪問，并設置時效性，超過一定的時間范圍沒有任何操作會中斷鏈接，這樣就保證了網絡通信傳輸的安全性。

3.3 構建正常運營框架

為了有效降低部門間的溝通成本，如何讓業務部門了解IT的運作，使用一套用戶能夠聽得懂的交流語言，就顯得尤為重要。一方面，需要對相關人員制定嚴格的管理制度，規避外部因素的影響，獨立、自主、有效地實施風險監督和監控，做到特例審批，實現對外部風險的精準化、具體化、精細化管理。因為有效的IT整合制度，可以幫助企業發揮協同效應，促進運營。企業應針對不同行業、不同外部環境進行深入分析，并找到其自身的優勢。由于并購雙方在社會地位、經營狀況等方面存在差異，使得雙方在企業規劃和經營戰略上存在分歧。

另一方面，在IT整合的過程中，需要加強規劃經營的力度，重視整合規劃IT制度，減少并購雙方對IT核算方式的分歧與爭議。一般原則是最小化對被并購方企業經營的影響，同時最快完成IT系統的切換，整合被并購方的IT系統到母公司系統中。具體操作層面，IT整合負責人應當考慮被并購企業的實際情況，做出靈活有效的調整。比如管理部門應當關注IT部分的工作是否責任到人，且分工明確，避免出現由于分工不當，導致業務重疊的IT整合問題。并且，并購雙方為了更好地整合兩家企業，還需要通過明確的會計政策，選擇合適的會計核算方法，采取統一的IT核算制度，進而實現對IT制度的整合，通過整合IT制度，建立IT數據共享中心，發揮企業之間的IT協同效應。

3.4 加強IT人員的培訓

在完成并購后，企業應當及時完成對被并購方IT人員的培訓，使之盡快熟悉和適應并購企業的IT系統和管理流程。另外，考慮到被并購方IT團隊的穩定性和工作的安全性，需要增強IT人員的積極性以及團隊協作能力，降低整合風險。如果并購方和被并購方本身為成長類企業或創業型/獨角獸企業，可以考慮為IT人員提供更多更好的職業發展機會，也通過可靠的激勵手段，例如發放股票、升職等方式鼓勵IT人員。這些舉措不僅穩定了被并購方IT人員不安的心情，留下可用人才，節約人才成本，也方便了業務的接洽工作，幫助企業順利度過并購波動期。

4 結語

隨著企業經營的全球化、規模化、智能化、數字化時代的來臨，IT技術對企業的管理和運營越來越重要，因此也誕生了眾多依賴IT技術的大規模、技術先進、實力強勁的新興企業。為了獲得競爭優勢，獲取較高的市場占有率，不少企業通過并購的方式不斷提升自身市場競爭力，而IT整合成為決定并購成功與否的關鍵一環。

據此，本文首先對并購中IT整合的內容及重要性進行了概述，探討了并購中IT整合的戰略地位；然后從并購過程中IT費用支出、大數據泄露、管理及運營、IT人員融合4個主要方面分析了IT整合過程中存在的潛在風險；最后給出了IT整合成功的最主要因素——合理控制費用支出、完善信息安全制度、構建正常運營框架、加強IT人員的培訓。同時，本文提出了針對性的管控及預防對策，以期能夠為完善企業并購過程中的IT整合提供參考與借鑒。

參考文獻

［1］代燕.企業并購過程中的財務風險控制［J］.中國管理信息化，2022（2）：7-9.

［2］朱永明，李婧.信息技術企業多元化并購驅動模式探究——基于fsQCA方法［J］.財會月刊，2022（2）：15-24.

［3］唐堯，姚曉林.“大智移云”背景下信息技術企業并購建議與對策研究［J］.中國集體經濟，2022（29）：157-159.

［4］洪薇.企業并購后整合相關問題研究［J］.中小企業管理與科技，2023（3）：3.

IT integration and risk control during business mergers and acquisitions

SunLiju

（Honeywell China Co.， Ltd.， Shanghai 201203， China）

Abstract： Mergers and acquisitions， as an effective way for enterprises to achieve rapid growth， have been widely applied in today’s global economic integration and optimized resource allocation. However， the high cost and high risk in enterprise mergers and acquisitions have always been one of the important reasons for the failure of enterprise mergers and acquisitions. How to effectively integrate information technology and achieve IT integration and risk management during mergers and acquisitions has become a practical problem faced by many enterprises. This article first provides a brief overview of the strategic position of IT integration in the process of enterprise mergers and acquisitions， discusses the role of IT integration in enterprise mergers and acquisitions， and then analyzes the risk issues of IT integration in the process of enterprise mergers and acquisitions. Finally， corresponding preventive measures are proposed to improve IT integration control in the process of enterprise mergers and acquisitions， aiming to help enterprises fully understand the importance and necessity of IT integration in the process of mergers and acquisitions， clarify the challenges faced by IT integration and risk management during the merger and acquisition process， providing reference for enterprises to effectively implement IT integration and risk management.

Key words： business mergers and acquisitions; IT integration; risk control