房地產(chǎn)成本管理淺述

黃友星

(福建安大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,福建 霞浦 355100)

0 引言

近些年以來，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)政策的不斷加碼，以及市場的認知理性回歸，房地產(chǎn)行業(yè)已悄然進入依靠品質、依靠精益管理才能生存發(fā)展的時代。當今地房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平參差不齊，標桿房企已經(jīng)通過新運營、供應鏈整合、新材料新工藝等方式控制住成本，也有管理粗放的地產(chǎn)企業(yè)成本管理依然處于算量、核量模式。文章就從這個背景出發(fā)，針對房地產(chǎn)成本應如何管理，從目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)目標成本、成本后評估進行探討[1]。

1 成本管理按事件發(fā)生的時點分為三種模式

1.1 事后成本核算型

這是傳統(tǒng)的成本管理模式階段，被動接受結果，主要工作是當事項發(fā)生后算賬，成本管理的主要工作是計算各種已發(fā)生經(jīng)濟單據(jù)的價值。

這種成本管理模式產(chǎn)生的原因：

(1)公司整體管理水平較低，無法實現(xiàn)除事后成本核算型之外的其他成本管理模式；

(2)對于成本管控的重視程度不高；

(3)部分房企公司“重技術輕管理”的管理理念導致管理人員缺乏成本管理意識薄弱，成本人員更加關注量算的是否正確，價格套的是否合理。

1.2 過程成本控制型

伴隨地產(chǎn)黃金十年的到來，跨區(qū)域、多項目開發(fā)成為常態(tài)，標桿房企逐步意識到成本管控對于開發(fā)項目乃至公司發(fā)展的重要性，他們已不滿足于事后算賬，對于項目過程中發(fā)生的涉及到影響成本的各種事項進行管控。其核心是基于目標成本的合約規(guī)劃控制體系，合約規(guī)劃完美的把測算(目標成本)和實施(合同)串聯(lián)起來，同時強調成本的動態(tài)反饋、動態(tài)跟蹤和動態(tài)糾偏[2]。

1.3 事前成本控制型

隨著地產(chǎn)行業(yè)黃金時代的退去，標桿房企對成本管理更加重視，各種成本前控措施孕育而生。其根本是開發(fā)前期的成本籌劃，通過成本的事前籌劃，盡可能合理、聰明的花錢。包括介入項目前期的定位策劃、介入各階段的設計工作，及時提出成本管控意見、及時提供對應方案的經(jīng)濟測算，利于決策。

以筆者過往任職過的某公司為例，該公司為了保證在拿地的市場競爭中擁有話語權，除了通過前期融資及需求資金方合作伙伴等方式減少自身的財務成本外，還從建造成本管理入手，采取相應措施以保證各項建造成本都在有效的管理手段前合理化使用。首先，該公司組織研發(fā)、項管及成本對公司未來的項目進行分級分檔，根據(jù)項目的所在城市、定位、售價及業(yè)態(tài)等進行劃分，列明不同檔位項目的材料選擇、品牌選擇、材質及配置、墻地比、層高、單車位面積、外立面限額、景觀限額、公區(qū)精裝面積及限額、示范區(qū)面積及限額等；其次，該公司集采率較高，60%以上的材料設備可以通過集采解決，通過規(guī)模效應有效降低了成本，同時質量、品質也得到了充分的保障。最重要的是提高了效率，以往要一兩個月才能招標確定的，現(xiàn)在通過集采訂單，很快就落實到位。保證了該公司高周轉，從而大幅降低了財務費用，進一步降低了開發(fā)項目的成本；再次，該公司同以往項目合作過的優(yōu)質供應商簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，可以根據(jù)新項目需求直接直委給相關戰(zhàn)略單位，大大縮短了施工單位招標時間，保證了項目施工質量，也減少了建設單位和施工單位的磨合時間，同時也使得整個項目的目標成本可控，保證了項目拿地階段和啟動會中確定的利潤率。

2 目標成本管理

房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本(Target Cost)：指企業(yè)根據(jù)已有數(shù)據(jù)及對標結果，預先確定的、在一定開發(fā)周期內(nèi)為保證項目經(jīng)營目標實現(xiàn)，經(jīng)過全員共同努力所要實現(xiàn)的成本管控目標。目標成本是各相關部門共同編制的，是公司利益最大化的體現(xiàn)。

(1)以某公司的目標成本為例，按科目劃分為：

土地及大配套費：含土地款、土地契稅、市政大配套費用等。

建造費用：含前期費用、建安工程費、市政基礎設施費、公用配套設施費用等。

三大費用：通常含管理費、營銷費、財務費等。

稅金：通常含土地增值稅、企業(yè)所得稅等。

基于GEPLC的高速公路隧道監(jiān)控系統(tǒng)的設計與研究………………………………………………………… 李燦（7-252）

(2)為了更科學更準確的設定目標成本，隨著項目的開發(fā)進程，目標成本也會進行動態(tài)的修正，行業(yè)內(nèi)比較公認的目標成本版本有：

1)立項版(拿地版)目標成本：針對擬拿地項目進行的成本測算；2)土地版(啟動會版)目標成本：根據(jù)土地摘牌情況對立項版目標成本進行調整，主要是替換地價；3)方案版(報規(guī)版)目標成本：項目報規(guī)通過后，根據(jù)報規(guī)方案對土地版目標成本進行調整；4)施工圖版目標成本：總包施工藍圖經(jīng)內(nèi)部評審后，對典型樓棟進行主要指標測算，并修訂方案版中的相應指標；5)預結版目標成本：一般是交房前梳理項目實際發(fā)生情況，估算各合同的預計結算額，形成預結版目標成本，此版目標成本是作為財務部門進行結轉使用。

原則上，下一個版本的目標成本總額不得超過前一版本目標成本總額，很多房企為了保證項目經(jīng)營指標的達成，對目標成本進行嚴格控制，一般情況下不允許成本超支，只有在項目方案發(fā)生重大調整、市場發(fā)生重大變化、政府要求等情況下才允許進行成本調整。若非以上原因導致的成本突破，相關責任人是要問責的。

當然，若對應的成本增加能夠帶來產(chǎn)品溢價，項目整體經(jīng)營指標有所提升，那么這樣的成本調整一樣是可以的，但需通過公司決議后執(zhí)行。

3 合約規(guī)劃管理

合約規(guī)劃(Contract planning)是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類、金額進行預估，形成的有金額的擬發(fā)生合同事項，是實現(xiàn)成本控制的基礎。合約規(guī)劃也是制定項目招投標計劃的基礎，根據(jù)合約規(guī)劃編制全周期、年度、月度招標計劃，并根據(jù)合約規(guī)劃分解目標成本，確定招標控制價，主要從以下幾點進行管理：

(1)每一版目標成本必須對應相應的合約規(guī)劃，也即目標成本調整后第一時間完成合約規(guī)劃的編制及審批，要做到“無規(guī)劃不招標”。

(2)每單招標必須有對應的合約規(guī)劃，且定標價格必須控制在對應的合約規(guī)劃范圍內(nèi)，通過這種一一對應的方式，保證每一單費用發(fā)生均在可控范圍內(nèi)。每次定標前一定要明確是否超合約規(guī)劃。

(3)由于項目開發(fā)過程中變化很大，標段合并或分開、新增工程事項、合約規(guī)劃金額不足等，所以實施過程中的合約規(guī)劃調整也就不可避免，但有個前提，所有的調整必須要總成本平衡。

(4)合約規(guī)劃調整是不可避免的，為了提高效率，可分級審批，比如二級科目調整審批到集團，四級科目調整審批到城市公司，其他級別的項目自行調整即可。

(5)對于尚未使用或者因合同額與合約規(guī)劃額產(chǎn)生的差值，統(tǒng)稱“待發(fā)生”金額，應合理預留待發(fā)生金額。

4 動態(tài)成本管理

動態(tài)成本(Variable Costs)，在項目開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)設定目標成本，過程中實時統(tǒng)計成本發(fā)生情況，通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。動態(tài)成本管理就是對已經(jīng)發(fā)生的成本進行夯實，對未發(fā)生的成本進行合理地預估。

4.1 對已發(fā)生成本的夯實

合同作為項目開發(fā)中與各供方簽訂的契約文件，直接反映了成本的發(fā)生情況：首先，各項招標確定后，應及時完成合同簽訂，保證真實成本發(fā)生情況及時體現(xiàn)；其次，為體現(xiàn)合同對應范圍的真實成本發(fā)生情況，在條件允許的情況下，盡量總價包干。確實無法實現(xiàn)總價包干的合同，也要在一定時間內(nèi)進行預算編制，并簽訂補充協(xié)議，用真實的合同金額替換原單價合同的金額。只有簽訂了包干金額的合同，才能真實體現(xiàn)該合同金額最接近結算金額的情況。舉個例子：筆者曾管理過的某公司項目，該項目南地塊總承包工程招標時簽訂了暫定的合同價，在施工圖預算后，合同簽訂了補充協(xié)議轉為固定總價合同，最新的合同價比原合同減少了52,135,713元，這對整個項目的建造成本影響巨大，以至于項目利潤率也隨之上增。對已發(fā)生成本的夯實尤其要做好動態(tài)成本中的變洽簽管理，一方面要保證變洽簽的及時性，另一方面要保證單項變洽簽的完工結算(金額的確認)。

首先，公司必須建立變洽簽的制度要求及流程，對變洽簽嚴格管理；其次，變洽簽必須事前審批，通過后方可實施。對于確系緊急的事項，可在相關部門達成一致意見后根據(jù)權限經(jīng)領導同意后方可實施，但應在一定時間內(nèi)補全手續(xù)；再次，變洽簽實施完成后，應第一時間跟實施供方進行結算確認，保證動態(tài)成本中的變洽簽金額準確；然后，建議形成月清月結的習慣，每月將當月發(fā)生的變洽簽進行盤點，并與供方確認；對當月完成實施的變洽簽進行結算；最后，過程資料一定要保存完整，尤其是涉及隱蔽工程的，要留存影像資料，便于后面的結算[3]。

4.2 對待發(fā)生成本的合理預估

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期很長，在項目過程動態(tài)成本管理中不可避免的會出現(xiàn)尚未發(fā)生，但后續(xù)肯定會發(fā)生的成本。因而對待發(fā)生成本的合理預估，對于成本人來說也是重要的工作之一。對于合同的待發(fā)生分為兩種情況：一是尚未發(fā)生合同的合約規(guī)劃，如果目標成本和合約規(guī)劃沒有問題，可繼續(xù)沿用；二是簽訂合同后未完全用足對應合約規(guī)劃而產(chǎn)生的合約余量，如果這部分還需要使用，應明確需要使用的原因和依據(jù)。另外還需預估變洽簽的待發(fā)生金額，比如設計變更率不得超3%，洽商、簽證發(fā)生率不得超過1%等；進行變洽簽預估的合同一定是施工類的，對于設計類、前期類等不做變洽簽預估；對于不同類型合同變洽簽的預估不能一個標準，而應該根據(jù)合同性質進行劃分，比如材料設備供應類合同預留的變洽簽金額就要少些，土方、景觀、精裝修等合同預留的就要多一些，只要保證總額不超即可。要想做好動態(tài)成本管理還需做到如下幾點：

(1)健全公司的成本管理制度及流程，并嚴格執(zhí)行；一切成本業(yè)務必須及時完成，比如合同簽訂、預算、變洽簽辦理等；

(2)有條件的一定要使用成本管理系統(tǒng)，不僅可以提效，也能解決資料保存、分析預警等作用；

(3)每月按預結結算額來對動態(tài)成本進行梳理；

(4)每月形成動態(tài)月報，及時發(fā)現(xiàn)成本問題，及時調整成本管理方向和策略；

(5)不要讓余量沉睡，每次動態(tài)成本梳理，也要把規(guī)劃余量進行分配，如果需要繼續(xù)使用，那要把使用原因、使用金額、金額依據(jù)等說明清楚；如果不再使用，那應及時地釋放掉；

(6)嚴格考核，對于動態(tài)成本超目標成本且無特殊情況的按照公司制度處罰，同時對于項目結算后大量釋放成本的一樣要作為考核處罰的重點，可以考慮處罰釋放比例超出結算額5%的合同。

5 成本后評估管理

成本后評估(Post Cost Evaluation)：是指對已經(jīng)完成項目成本管理的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的客觀的分析。通過對成本管理活動實踐的檢查總結，確定成本管理預期的目標是否達到，通過分析評價找出成敗的原因，總結經(jīng)驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目成本管理實施中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

成本后評估除了對項目的成本管理工作進行客觀評價外，通過對項目成本實施情況以及對經(jīng)驗教訓的總結，沉淀數(shù)據(jù)，形成方法。為企業(yè)建立科學投資決策機制，提高項目投資決策管理水平提供依據(jù)。對成本管理沉淀主要是指標類的沉淀，形成數(shù)據(jù)庫。對成本管理總結主要是通過對實施過程經(jīng)驗教訓的總結，形成方法、流程，并完善成本管理體系。

項目開發(fā)過程中會遇到各種各樣的情況，因而對經(jīng)驗及教訓的總結非常重要，不僅可以通過經(jīng)驗形成或完善成本管理體系，還能形成管理方法、標準流程。制度層面提高決策正確性，引導公司規(guī)范化、制度化發(fā)展具有重大意義[4]。

6 結 語

現(xiàn)階段因疫情帶來的影響以及房價回歸理性，房地產(chǎn)行業(yè)銷售收入整體下滑，導致各房企資金鏈狀況百出，甚至有頭部企業(yè)也遭遇去化難題，銷售空間收縮，負債難以償還。在此背景下房地產(chǎn)企業(yè)若要穩(wěn)定利潤率，制定合理的成本管理體系已經(jīng)刻不容緩。本文粗淺地介紹項目從開發(fā)到竣備全過程的成本管理，希望以此能有效地降低房地產(chǎn)企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)自身競爭力和抗風險能力。