省屬國企工資總額管控模式探討

程春平 浙江浙勤集團有限公司

為建立與國有企業發展戰略相適應的工資總額管理體系，完善內部收入分配調控機制，建立健全企業職工工資和勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。2018年浙江省國資委頒布了《關于省屬企業工資決定機制實施辦法(暫行)》。在實施過程中改變了以往工資總額僅與經濟效益掛鉤的單一管控，而是從多角度多方面的與企業的遠期和近期目標掛鉤，從優化企業員工結構、控制人工成本、合理提高員工資待遇為目的，兼顧企業發展動能一個綜合性管控模式。

實施辦法的頒布，給大型的國有企業集團提出新的課題，如何在不突破集團公司總工資總額的基礎上，按照指引方向做好各管理層級企業的工資管控，包括二級、三級企業工資總額管理制度的制定、工資總額管控體系和模式的建立，是實際工作的難點。各層級板塊企業所處的戰略地位不同，工資總額管理目的、應采用的管控模式也不盡相同。如何用合理的管理模式匹配相應的管理目的，是整個工資總額管控工作的難點和核心。

以A省屬集團公司為例，通過分析對比各類型企業工資總額管控目的和管理模式，得出集團化企業總體工資總額管理與下屬各集團板塊及各單體單位的工資總額管理模式存在差異化統一結論。

一、工資總額的組成

(一)工資總額概念

工資總額是指企業在一個會計年度內直接支付給予本企業建立勞動關系的全部職工的勞動報酬總額，包括工資、獎金、津貼、補貼和加班工資等，也包括以勞務形式的實際用工。工資總額管控，是通過一定的管理手段，促使企業建立自我激勵、自我約束的分配機制，科學合理地控制人工成本，促進企業良性、健康、科學地發展。

(二)省屬國企工資總額

根據省國資委的實施辦法，省屬國有集團公司工資總額(含所有合并范圍單位)由保障性工資(占比40%)和效益性工資(占比60%)兩部分組成，保障性工資與全省居民消費價格指數掛鉤，起保障性作用；效益工資與經濟效益、人工成本率等管理標的掛鉤，起激勵導向作用。

具體公式如下：

工資總額額度=保障性工資(占比基數40%)+效益性工資(占比基數60%)+調整額度+新增翹尾工資額度等

保障性工資=核定的上一年工資總額*40%*(1+上年省級CPI增幅比率*2)

調整額度=實際未用工資額度-超額使用的工資額度

新增翹尾工資額度等=上年新增單位或事項超上年實際使用額度

效益性工資=核定的上一年工資總額*(1+60%*效益性工資增減幅度*調節系數)

效益性工資的增減幅度=各項管理指標變動率的加權平均

調節系數，由國資委相關政策規定。

國有集團公司的工資總額的組成模式分析：一是60%起主導地位的是效益性工資，與企業經濟效益直接掛鉤；二是作為國企業的社會責任與擔當，保持了員工工資的增長與社會消費水平掛鉤；三是從額度補足與延用，體現了鼓勵企業長遠發展的戰略，防止追求短期效益。

二、工資總額管控的路徑

工資總額的管控一般采用額度管理與預算控制相結合的方式，也就是過程與結果雙控制。每個考核年度結束，集團公司(一級企業)核定下屬二級板塊上一年度工資總額度，各二級板塊在核定的工資總額基礎上，對照管理要求，結合預算指標，提出新的考核年度工資額度預算。預算核度經集團公司管理層審核后，下達預算額度目標，實施預算控制。當年的工資總額次年清算時，清算出未用或超額部分工資額度，核定調整至下一年度工資總額基數，遞延期限不超三年。

三、工資總額的管控目的

省屬集團企業總體工資總額的管控，是以有效控制人工成本，合理使用工資額度，實現企業效益最大化為最終管控目的。二級、三級及以下企業，以集團公司的管理思路為指引，根據各板塊各單位的實際情況設計與其相適應的管控模式。

四、各層級企業工資總額管控內容分析

根據企業發展戰略、生產經營目標、經濟效益目標和薪酬政策等情況，各層級的企業工資總額的管控內容，因管理目的不同而不同。

(一)集團企業(合并口徑)的工資總額管控

根據國資委對省屬企業的管理目標而設定，經營效益變動、勞動生產率變動及人均增加值變動，是集團企業效益工資管控的核心指標。以某A集團公司為例，根據國資委管控要求，設定以凈利潤變動率、人均增加值變動率和人工成本利潤率作為效益工資聯動指標，并設置相應調節系數加權平均。

具體公式如下：

效益性工資=效益性工資基數(上一年核定的工資總額*60%)*(凈利潤變動率*占比系數60%+人均增加值變動率*占比系數20%+人工成本利潤變動率*占比系數20%)

上一年核定的工資總額=上年工資總額基數+上年翹尾工資額度等

凈利潤變動率=(本年凈利潤/上年凈利潤-1)*100%

人均增加值變動率=(本年勞動生產總值/本年職工人數-上年勞動生產總值/上年職工人數-1)*100%

人工成本利潤率=(本年凈利潤/本年人工成本-上年凈利潤/上年人工成本-1)*100%，2019年為正式實施工資改革的第一年，A集團公司在2019年核定的工資總額基數為5.43億元(2018年清算核實工資總額+上年翹尾工資)。基數年2018年凈利潤為3.04億元、人均增加值為27萬元、人工成本投入產出指標(人工成本利潤)為48%。

由于受二級企業房地產板塊利潤變動影響，2019年A集團公司經營業績出現了明顯下滑，預算凈利潤為2.44億，人均加值為24.5萬元/人、人工成本投入產出指標(人工成本利潤)為34%，均較上年有所下降。根據預算指標測算，國姿委核定了A集團公司的2019年初預算工資總額目標5.41億元，其中保障性工資2.27億元、效益性工資為2.91億元、2019年度新增翹尾工資0.22億元(按預算數)。

保障性工資2.27億元=核定工資基數5.43億元*40%*(1+當年省CPI增幅2.3%*2)

效益性工資2.91億元=工資基數5.43億元*{1+60%[*(2.44億/3.03億-1)*0.6+(24.5萬/27.06萬-1)*0.2+(0.34/0.48-1)*0.2]*調節系數0.5}

在2019年度中，以5.41億元的工資總額為預算控制數，對A集團公司全年的工資實施預算過程控制。

2020年對2019年工資總額清算，經審計的凈利潤為2.87億元，人均增加值為22.91萬元/人，人工成本投入產出指標(人工成本利潤)為42%。2019年度實際新增翹尾1 099萬元。經核定，A集團公司的2019年核定工資總額5.54億元，其中保障性工資2.28億元、效益性工資為3.1億元、2019年度新增翹尾工資等0.15億元。

保障性工資2.28億元=核定工資基數5.46億元*40%*(1+當年省CPI增幅2.3%*2)

效益性工資3.1億元=核定工資基數5.46億元*{1+60%[*(2.87億/3.03億-1)*0.6+(22.91萬/27.06萬-1)*0.2+(0.42/0.48-1)*0.2]*調節系數0.6}

在上述過程中，A集團公司2019年工資總額度較2018年增加了2 508萬元，保障性工資在上年基礎上增加了1 645萬元、效益性工資因利潤下降、人工成本率下降等因素在原基礎上下降了653萬元、新增翹尾工資增加了1 516萬元。在保障各單位正常運營，合理控制人工成本的基礎上，充分體現了業績與效益掛鉤，員工工資穩步提升，最大程度地保障企業良性發展的后勁，兼顧盈利企業和虧損企業，確保新設企業的培育期的順利過渡。

(二)二級板塊企業的工資總額管控

二級企業的管控應重點考慮資本投入和經營產出，考慮板塊特征，嚴格控制本部人工規模。以A集團公司下屬二級板塊B酒店集團為例，該企業為穩定的持續經營企業。二級板塊企業工資總額組成仍為保障性工資(40%)和效益性工資(60%)。為充分體現了資源再分配的導向性作用，嚴格控制減利企業及持續虧損企業人工開支，保障性工資根據企業的實際獲利情況設置了相應比例。

效益性工資以經營業績效導向更為直接。以核定的效益工資為基數，增減額直接與利潤的增減額掛鉤。掛鉤比例設置在10—20%之間。比例設置主要考慮國有企業國有資本金上繳比例、工資總額增減后相應的五險一金的增加、板塊投資項目的培育期及板塊的發展后勁等綜合影響。

具體如下：

(1)保障性工資在上年核定工資總額40%基礎上，與全省居民消費價格指數CPI掛鉤。

凈利潤持平、增利及扭虧企業：保障性工資的增幅為全省CPI增幅的2倍。

減利企業：在全省CPI增幅2倍的基礎上，按減利比例同幅度調減，最低調減至0；

減虧企業：當年保障性工資總額增幅以全省CPI增幅為基礎，按減虧比例同幅度調增，增幅最高仍不超過CPI增幅的2倍；

增虧企業：當年保障性工資總額增幅為0。

(2)效益性工資增減額度與企業凈利潤同比增減額的10%掛鉤，并根據企業業務特點，設置調節系數。

效益性工資總額=上年核定的工資總額60%+凈利潤增減額*10%*調節系數

調整節系數以上年度凈利潤與上年度工資總額的比值為設置基礎，主要是為解決企業因行業不同，投入產出效益不同，而出現的工資總額不均衡現象，進一步保障勞動密集性生產、服務類企業員工的合理工資增幅，控制投資性行業企業薪酬增幅過大的現象。系數范圍在0.1—2之間，比值在0.1到1之間系數為1，比值越高系數越低。

以B酒店集團2020年工資總額管理為例。2019年工資基數為9 503萬元，實現調整后凈利潤為6 315萬元。2020年實現調整后凈利潤853萬元。經測算，可用工資額度為8 956萬元。

2020年核定工資額度8 956萬元=2019年核定額度9 503萬元*40%*(1+保障性增幅0)+2019年核定額度9 503萬元*60%+(2020年實際利潤-2019年實際利潤)-5 463萬元*10%*系數1

2020年受新冠疫情影響，整個B酒店集團凈利潤下降嚴重，在工資總額清算時，考慮了因疫情影響的部門客觀因素，對審計后凈利潤進行調整，使效益工資的計算更具可比性。酒店集團公司通過本部管理人員自然減員、錯時排班、勞務輸出等一列措施，最大限度地保障在職員工工資水平。2020年度B酒店集團實際使用工資額度為9 023萬元，超過當年工資總額清算額度66萬元，作為下一年度核減事項。

在上述案例中，雖然在工資總額管控模式下，B酒店集團出現了工資總額超發現象，但在疫情沖擊影響下，工資總額控制能達到如此程度，也能看到酒店集團付出的努力，也再次證明了工資總額管控模式的合理性和導向性作用。

(三)三級企業工資部總額的管控

三級企業工資總額的管控，也可以講是單體單位的工資總額管控。三級企業一般為實體企業，工資總額的管控主要是以人員規模控制及人均人工成本控制度為主。對于存量業務，工資總額的目的是在保障正常經營的基礎上，有效控制總體人工成本規模，適當提高人均人工成本的水平。對于增量業務，充分做好事前測算，業務收益覆蓋人工成本應作為拓展前提。

(四)新并購企業和并項項目

新并購企業或并購項目，除業務整合外，重點還是要做好人員的整合，要充分分析人員結構，薪酬體系、工資總額的實際情況以及并購后對整個集團工資體系的影響。分析預測并購后2—3年工資變動情況及人工成本變動情況，測算并購收益對工資總額的影響。根據綜合測算，逐步調整整合并購企業或項目的人員工資結構，達到理想狀態。

五、結語

國有企業工資總額的管控是一個綜合性管理的手段。根據不同的管理層級及管理目的，設置不同的管理手段及路徑，是實現有效工資管控的核心內容。從單一與經濟效益掛鉤向綜合性管理的多維度發展，新的工資總額管控模式能有效地控制人工成本，逐步優化企業員工結構，同時，又充分履行了國有企業的社會責任，科學合理地提高員工資待遇，促使企業進入了一個良性的發展的模式，保障了企業戰略目標的實現。■