關于企業(yè)并購重組的財務整合與管控分析

扈永福

(山東新華醫(yī)療器械股份有限公司，山東 淄博 255000)

1 引言

目前，并購重組是一種較為常見的對外擴張方式，它能夠有效地整合資源、擴大企業(yè)規(guī)模、增強市場競爭力。企業(yè)要根據自身的實際，制訂并購重組計劃。同時，對企業(yè)的財務管理方案進行統(tǒng)一，對企業(yè)的財務績效進行科學的監(jiān)控，為企業(yè)的投資活動提供一個良好的環(huán)境。目前，經過幾年的發(fā)展，我國企業(yè)的并購重組已基本成熟，但在實際操作中仍有許多問題，且成效不大，因而文章的研究很有意義。

2 企業(yè)并購重組的財務整合內容

2.1 財務管理目標

在完成并購重組后，要進一步完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務管理目標之間的關系，明確財務管理的目標，制訂相應的財務計劃。在經營目標的指引下，企業(yè)能夠清楚地認識到自己的財務管理需要，并對財務工作的內容、方法進行調整，從而達到提高財務管理的效果[1]。因此，要對并購重組過程進行深入的研究，掌握被并購企業(yè)的財務情況，制訂有利于企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的財務管理目標。企業(yè)的財務管理目標應明確、突出，既能反映企業(yè)的價值，也能保障股東的利益。

2.2 財務核算內容

不同的企業(yè)，其財務管理目標也不盡相同。企業(yè)要明確自己在財務、經營等方面的不同，就必須確保有能力進行并購重組，從而提升企業(yè)的財務管理水平。企業(yè)要對財務管理職能進行科學的劃分，并以此為依據，實行精益經營，實現權力的分散。企業(yè)要適應新的財務管理模式和組織結構，必須與財務管理目標相一致。在并購重組之后，要按照財務管理的要求，組建具有較強業(yè)務能力的財務隊伍。

2.3 財務管理流程

在并購重組后，應依據企業(yè)與被并購企業(yè)的實際情況，制定相應的財務管理目標，加強對企業(yè)的財務管理，以提高企業(yè)的經營效益為核心。在此基礎上，企業(yè)必須對財務一體化進行全面的分析，并結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，對企業(yè)的并購策略進行調整。在完成并購重組后，企業(yè)領導層要對企業(yè)的經營活動進行跟蹤。為了建立適合企業(yè)自身特點、能夠為財務戰(zhàn)略作出貢獻的財務管理模式，必須對財務工作進行全面的整合，并對財務工作進行優(yōu)化。在財務管理上，要針對自身的發(fā)展目標，合理運用云計算、大數據技術，構建財務核算系統(tǒng)，提高對財務工作的認識和掌握。

3 企業(yè)并購重組中的財務整合與管控作用

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，并購重組是必然的，因此，加強對財務的整合與管控就顯得尤為重要。并購是基于企業(yè)的自愿平等，包括并購、重組等一系列復雜的業(yè)務行為。每一個環(huán)節(jié)都是獨立的財務行為，對企業(yè)的影響也會有所不同[2]。第一，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃的落實起到了積極作用。為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)選擇符合自身財務審計與管控體系的科學的財務管理體系，強化財務管理體系的實施，規(guī)范各種經營活動，以保證經營活動的順利進行。在進行并購重組時，企業(yè)應根據戰(zhàn)略目標對兩者進行業(yè)績評價。通過對財務的管控與整合，可以實現對企業(yè)的財務管控與整合，實現企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。第二，資源的合理分配。企業(yè)要通過財務一體化來實現資源的優(yōu)化，要強化對資本、資源的管控，要把各種資源進行有效的整合，從而實現資源的合理分配。企業(yè)若要在某一地區(qū)開拓新的業(yè)務，搶占新的市場，則可以通過在并購重組過程中運用談判、議價等手段，來推動企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。在市場環(huán)境的作用下，企業(yè)能夠不斷增強自身的競爭優(yōu)勢，積極拓展新的業(yè)務，從而減少經營風險。企業(yè)必須根據統(tǒng)一的財政指標來進行資金和資源的調配。在并購重組之后，為了更好地進行經營，企業(yè)必須盡快制定出統(tǒng)一的、高效的、適合自己的財務管理要求的會計準則。第三，強化監(jiān)管。財務整合是一種有效的管控方式，盡管并購企業(yè)可以利用人員配置來管控被收購的企業(yè)。但這種方法存在著一些限制，一些人員的介入會對企業(yè)的收購行為造成直接的影響。而掌握了被收購企業(yè)的生產和運營情況，就可以對其進行有效的管控。第四，加強財政管理。并購企業(yè)會對被收購企業(yè)進行合理的管控，從而保證被收購企業(yè)能夠迅速轉變經營方式，使其朝著同一方向發(fā)展。并購企業(yè)將通過財務一體化來保證被收購企業(yè)能夠迅速熟悉其財務管理方式，從而在其指導和管控下進行業(yè)務活動。在并購重組中，人員配置也是企業(yè)進行并購的主要手段，但這種方式在實施過程中仍然有一定的局限性，會由于人員的介入而對并購活動產生不利的影響。并購企業(yè)需要通過對被收購企業(yè)的相關信息，了解被收購企業(yè)的生產和運營狀況，從而對其進行財務管控和整合，從而實現對被收購企業(yè)的直接管控，從而保證被收購企業(yè)能夠按照并購企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

4 企業(yè)并購重組中財務整合與管控的問題

4.1 財務機制協同程度不足

并購重組后的會計制度與財務管理體制必須統(tǒng)一。由于企業(yè)并購后的業(yè)務過程及各種經營行為比較死板，不能適應社會、經濟的發(fā)展，從而對企業(yè)的財務管理造成不利的影響。為了能迅速提高被并購企業(yè)的運營能力，并購重組企業(yè)應從情況、制度等方面著手，修改被并購企業(yè)的財務制度，并將其資源整合起來。通過并購，提升資源利用率。然而，某些因素會影響到相關工作，從而影響到工作計劃的執(zhí)行。在對企業(yè)進行財務管理制度的審計中，存在著許多問題，例如企業(yè)在實施過程中沒有進行預算管理。并購重組的企業(yè)在實施全面預算管理時，會遇到很多困難。這是因為被并購企業(yè)的預算管理經費和并購企業(yè)之間存在很大的資金缺口。由于企業(yè)的預算管理能力較差，很難確保所有的工作都能按計劃的要求進行，這對企業(yè)改革的發(fā)展是不利的。

4.2 財務組織架構不合理

并購企業(yè)的財務組織架構難以適應并購企業(yè)的發(fā)展計劃，也不適應并購后的新經營需求。在財務整合與管控上，要對被并購企業(yè)進行最優(yōu)的重組，并對被并購企業(yè)的財務機構進行改革。然而，在企業(yè)內部進行財務組織與財務功能的調整與優(yōu)化過程中，存在著許多問題：企業(yè)會計人員難以迅速地適應新的經營模式，無法適應新的經營要求。專業(yè)的財務管理人員對被并購企業(yè)的經營、管理、業(yè)務活動缺乏了解，很難領導企業(yè)的管理和財務一體化。由于并購后的某些問題，企業(yè)的人力資源很有可能流失。經營和財務活動都離不開專業(yè)的人才支持，而新企業(yè)的財務管理與一體化工作卻很難實現。

4.3 財務信息平臺建設不完善

在完成并購重組后，新企業(yè)要針對被并購企業(yè)的融資需求，提出相應的財務改革方案，加速財務信息化建設，構建適應新企業(yè)發(fā)展要求的財務制度。但是，在進行相關工作時，被并購企業(yè)缺乏對財務信息平臺的認識，沒有把有關工作落實到實際工作中，沒有合理運用財務軟件，沒有采取相應的措施來適應企業(yè)的實際情況。由于缺乏對財務數據的管理，無法為企業(yè)的經營決策和管理工作提供基礎，因此，許多管理者對財務信息系統(tǒng)缺乏足夠的關注。

5 企業(yè)并購重組的財務整合與管控措施

5.1 優(yōu)化財務管理體制

在完成了并購重組之后，新企業(yè)要想達到更好的財務目標，就必須明確其自身的特征和財務管理要求，找到現行的財務管理體系的缺陷，根據工作需要結合實際，對財務管理體系進行調整和優(yōu)化，充分發(fā)揮財務監(jiān)督的作用[3]。第一，加強對財務風險的管控。在并購完成后，要強化財務工作的一體化，構建新企業(yè)的財務風險管理制度，并結合不同的企業(yè)特點，采用不同的經營模式，以提高企業(yè)的經營效益。第二，強化財務業(yè)績審計，避免財務風險，提高人力資源管理水平。專業(yè)人才是企業(yè)長期發(fā)展的關鍵。企業(yè)要提高人力資源，增加人力資源，定期聘請專門的財務專家到企業(yè)進行培訓，拓寬人才提升渠道，降低準入門檻設立人才門檻，從社會中重新招聘稀缺的專業(yè)人才，從而形成強大的培訓體系，加強企業(yè)的人才儲備。第三，加強對企業(yè)融資的投入。企業(yè)要明確自己的發(fā)展道路，才能更好地發(fā)揮其功能，建立健全的現代企業(yè)制度。企業(yè)應建立科學、合理的戰(zhàn)略目標，并充分發(fā)揮其領導力。總企業(yè)對下屬子企業(yè)實施統(tǒng)一管控，同時也要注重新產品的開發(fā)和市場的開發(fā)。在融資上，要充分發(fā)揮企業(yè)的平臺，構建內部的財務系統(tǒng)。但是，由于各個子企業(yè)的經營情況、財務狀況等原因，有些企業(yè)的資本規(guī)模比較大，有些則是受諸多因素影響。第四，要健全資金的運行機制。在企業(yè)經營活動中，要不斷強化資金的集中化，保證資金的安全性，提高財務管理的效能。同時，要根據會計管理的需要，對企業(yè)進行全面的數據核算，以確定各個會計要素對資源的整合和分配，從而為企業(yè)的重組目標實現打下堅實的基礎，為企業(yè)在改制后繼續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎。

5.2 降低財務管控成本

在企業(yè)中，成本管理的好壞直接影響著一個企業(yè)的整體效益，也是一個企業(yè)能否贏利的關鍵所在。第一，降低生產成本，即采用技術手段，采用新技術，以減少生產成本。第二，就集團企業(yè)來說，成立一個聯合服務中心，可以有效地提升企業(yè)的日常財務管理。過去需要好幾個人來做的工作，如今只要一個人就可以在因特網上獨立完成。另外，二級公司的財務人員也可以在網上下載、發(fā)布，以獲取最基本的信息，盡早識別財務風險，把各子企業(yè)的財務狀況全部輸入財務系統(tǒng)中，真正實現對風險的識別和管控，保證了財務數據的客觀、可靠，真正地降低了財務管控的成本。第三，通過財務管理來減少經營費用。由于各單位的折舊費用在企業(yè)的年度支出中所占比例較大，因此，應合理地使用設備，以達到節(jié)省成本、提高設備利用率的目的。

5.3 搭建資金集中管控平臺

在完成并購重組后，企業(yè)需要重視財務工作，明確雙方的財務情況，加強對資金的管控，避免并購方發(fā)生財務問題。在企業(yè)重組完成后，要按照自身的特點和財務管理的要求，建立一個統(tǒng)一的資金管理平臺，合理地利用資金，優(yōu)化資金的分配。企業(yè)必須盡快實行集中經營、對資本經營中出現的問題進行分析，注重對并購后資金績效的影響，采取科學的內部資本調節(jié)方法，以提高企業(yè)資本使用效率。在資金鏈整合、資金優(yōu)化重組等環(huán)節(jié)，要依據新企業(yè)的資金狀況來管控并購后的資金狀況，從而提高資金優(yōu)化重組、資金鏈整合，從而使新企業(yè)獲得更好的發(fā)展。企業(yè)要強化資本管理，選擇合理的融資成本管控方法，提高資金周轉速度，以保證企業(yè)在發(fā)展中有充足的資本進行經營。要強化對抵押材料的審核，明確質押材料在不同階段的使用狀況，運用預算報告來管控資金流動，達到財務管控的目的。企業(yè)需要編制合理全面的財務報表，以達到財務管控的目的，擴大企業(yè)的規(guī)模，在合理、科學的財務管理框架下進行各項活動，以達到企業(yè)的財務目標。

5.4 整合財務制度和會計政策

在完成了并購重組后，新企業(yè)要根據雙方的經濟情況，盡快將會計政策和財務管理結合起來，并結合新企業(yè)的特征和戰(zhàn)略計劃來制定相應的財務管理目標。完善會計政策，建立與企業(yè)發(fā)展相適應的財務管理體系。在并購后，必須順應企業(yè)的發(fā)展、調整和優(yōu)化會計內容、統(tǒng)一會計政策，以滿足雙方的財務狀況。通過建立一個統(tǒng)一的企業(yè)財務信息平臺，可以有效地實現企業(yè)間的信息交流。企業(yè)要按照自己的需求，積極推動信息財務的建設。企業(yè)擁有高度整合的商業(yè)及財務資料管控模式，能迅速處理企業(yè)的經營及財務資料，為企業(yè)策略及財務管理提供參考資料。同時，企業(yè)也可以通過這個平臺進行數據的快速查詢和分析，從而為數據的業(yè)務增值。企業(yè)要運用財務信息系統(tǒng)進行財務管控，對各種經營活動進行合理的優(yōu)化，實現內外資源的有效整合，從而在一定程度上推動企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，為了更好地完成企業(yè)的發(fā)展，必須強化管理，明確業(yè)務運行，并根據市場的發(fā)展趨勢，進行財務管控，保證各類業(yè)務的開展。

6 結論

并購重組將給企業(yè)帶來一些沖擊，企業(yè)并購重組后的融資機制不同，將會給新企業(yè)帶來不良的財務管理。并購重組的目的在于促進企業(yè)的發(fā)展，因此，在并購后，企業(yè)應該更加重視其財務績效。通過整合、管控等管理手段，能夠清楚地了解企業(yè)的財務管理需求，從而實現對財務管理的優(yōu)化。為了加強對資金的管控，加強對資金的管控，防止資金運用中出現的風險，必須建立起一套統(tǒng)一的財務體系。在企業(yè)進行并購后，為了充分利用企業(yè)的資源，必須建立一個以財務管理為基礎的信息管理平臺，以提高其實時性和可信度，為企業(yè)注入生機，更快速地達到戰(zhàn)略發(fā)展的目的。