傳統行業跨界并購文娛產業風險探析
——以H公司并購C公司為例

鐘慧瑩

(湖北工業大學 經濟與管理學院，湖北 武漢 430068)

1 相關概念的界定

1.1 傳統行業的定義

傳統企業是指主業為傳統產業的企業，即生產食品、木材、煤炭、房地產等產業的企業，當一個產業動力基礎是煤、石油等傳統能源，那么這個產業即可定義為傳統產業。這類傳統產業通常是以密集的勞動力為主，少部分依賴資源與技術。

傳統企業的特征為以下四方面：第一，傳統企業具有動態的特征，傳統企業是相較于文娛產業而言的，傳統企業是和高科技產業對比后發展比較落后的描述，傳統企業的劃分定義隨著經濟的不斷變化發展也產生不斷變化，以前從事機械制造業的企業為新興企業，而隨著大數據時代的到來，從事機械產業的企業被劃為傳統企業的行列。因此，傳統企業的定義一直處于不斷變化的狀態。第二，傳統企業在不同的國家被劃分的標準也存在較大差別，有些發達國家把某些企業定義為傳統企業，而發展中國家把其定義為新興企業。第三，傳統企業通常需要利用較多的資源，如鋼鐵、煤炭、電力、建筑等。如果資源利用的效率不高，其經濟利益增長速度低于新興產業，產品附加值低[1]。第四，傳統行業通常為勞動密集型行業，需要耗費大量的人力，隨之成本也會相應增加，而文娛產業相對于傳統行業主要為腦力勞動，則可以把剩下的勞動力與企業的優勢資源整合，產生更大的企業價值。

1.2 文娛產業的定義

我國把文娛產業定義為文化娛樂的集合，其本質為文化的經濟形態。我國近幾年將文娛產業作為國家重點扶持發展的戰略性產業，將推動文化體制改革，將來會有一大批文化事業單位被改革成文化企業。文章所指的文娛產業主要為人們提供文化以及娛樂的相關服務的產業。這些文娛產業豐富大眾的生活，提高人們的生活水平以及質量，其中包括書本報紙的出版、電影電視劇的播出、綜藝節目的播出等。

2 我國傳統行業和文娛產業發展現狀

2.1 傳統行業發展現狀

隨著我國進入新經濟模式，傳統行業進入資本寒冬，面臨著重重壓力。現時期人們關注的方向轉為傳統行業如何抓住“中國制造2025”的機遇。我國傳統企業為了在日益快速發展的經濟形勢中緊跟國家政策的改變方針，積極進行轉型，調整經營戰略。雖然此方法可以滿足市場需求，迎合消費者的消費傾向，但是傳統行業原始起點低，自主創新能力不高，導致傳統行業跨界仍然困難重重。但傳統行業仍應該積極尋找突破口應對危機。目前我國傳統行業發展主要為以下三方面特征：第一，傳統行業通常會采取集群策略，企業的生產基地與制造的地址集中在同一地方，方便信息的傳遞以及資源的有效整合。同時企業的分工也越來越細致和專業，但這也使得企業面臨著更大的競爭壓力，尤其是傳統行業人力成本較高和技術成分較少，集群策略并不能解決我國傳統行業存在的問題。第二，一些企業通過引進國外的高新技術來增強自身的核心競爭力，但這也使得企業面臨了國內國外的雙重壓力。我國企業自主研發高新技術存在著資金不足、人力不足等的許多問題，且回報周期太長不利于企業發展。第三，我國傳統企業發展的一個重要突破口為跨界重組，這樣有利于企業制造水平的提高，打破質量跟不上數量的局面，擁有較有競爭優勢的成長能力。傳統行業現階段的發展正處于重要時期，企業應積極尋求突破口打破發展的瓶頸，抓住新的利潤增長點，走可持續發展之路。

2.2 文娛產業發展現狀

前幾年我國文娛產業的發展并不完善成熟，主要表現為以下兩方面：第一，我國文娛產業和其他行業比較發展的起點并不高，起步時間也相對較晚。第二，國家政策、自身資源、消費者需求對文娛產業影響較大，因其依賴程度相對較高，自身的增長趨勢并不明顯。

而現階段我國經濟進入新常態模式，大城市GDP增長趨勢較為明顯，一些二三線城市也漲幅較大，居民生活水平的提高使得人們更注重精神層次的追求，消費觀念也有較大的改變，居民生活質量的提高與滿足感的提高也促進著文娛產業的快速發展。文娛產業的發展離不開國家主管部門相關政策的完善與實施，也離不開企業的更多資本投資于自身的核心競爭領域。我國文娛產業作為一個新興行業具有充足的發展潛力以及提升空間，由于在文娛行業我國還存在著較大的需求，文娛產業若能抓住時代發展的機遇，尋找突破口進行突破，將在國民經濟中占有較大的比重，將會提升我國的國家競爭力。

3 H公司跨界并購C公司案例分析

3.1 并購方與被并購方簡介

3.1.1 H公司簡介

H公司主要經營范圍為高端住宅和商業地產開發業務，其專注于高端物業的綜合開發和管理，堅持地區重點和高端精品發展戰略。H公司專注于高端產品行業的開發和管理，決心成為一家致力于追求高品質行業領先地位的房地產公司，基于對市場發展的準確判斷、對消費者偏好的精準洞察和對高質量的精細把控，公司采用前沿的設計理論和精準的管理體制，致力于不斷改進項目目標，規劃設計、施工和服務能力，提高項目綜合質量，創造優質工程。經過多年的經營和積累，H公司在進入的領域中產生了強大的市場核心競爭力和品牌影響力，贏得客戶的高度青睞。

3.1.2 C公司簡介

C公司涉及互聯網視頻、影視制作與銷售、智能終端、電子商務等多種領域。C公司版權庫覆蓋了10萬多集電視系列和5000多部電影，加速在自制、運動、多樣化、音樂、動畫和其他領域發展。為觀眾提供全方位的電影觀看和增值服務。C公司還創建了云視頻開放平臺、電子商務平臺、大數據平臺等，云視頻平臺具備業界最大的帶寬儲備規模。

3.2 H公司并購C公司案例簡介

3.2.1 并購細節

2016年以來C公司在較短時間內股票價值蒸發128億元，公司陷入財務危機，集團業績劇烈下滑。公司雖然采取了多種措施但仍無法挽救集團危機。2017年，H公司董事會主席決定收購陷入危機的C公司。2017年C公司擁有了168億元的投資，這一舉措短期內解決了C公司的財務危機，C公司也因此開始了全新的第二發展歷程。H公司跨界并購C公司之后高效利用雙方的資源，其中包括互聯網、房地產、智能家居、智能硬件等領域。

3.2.2 并購結果

C公司的董事長在接手不久后辭去董事長職務，H公司收購C公司失敗，C公司被收購以來許多的相關方催收賬款，隨即造成財務緊張和股票緊張。大量投資者不看好、信用危機和高官離職等的不良影響持續擴大。公司的多項收入均受到很大影響，其中廣告收益、會員收益和終端收益下降嚴重，C公司凈利潤虧損116億元。

3.3 H公司跨界并購C公司風險分析

3.3.1 整合管理風險

由于H公司與C公司屬于不同行業之間的跨界并購，其整合管理風險較大，當并購雙方企業技術相關性越高，則該次并購的企業技術績效提升就越快[2]。企業在并購時會因為資產結構的變化影響到企業的財務和增加股東收益的變動性[3]。企業并購風險廣義上是指由于企業并購而帶來收益的不確定性，造成的未來實際收益與預期收益之間的偏差；現實中一般研究的是狹義的并購風險，是指企業遭受損失的可能性[4]。H公司并沒有摸索到傳統行業與文化娛樂產業之間的整合通道。并且由于C公司自身問題，H公司并購后不能在短時間內實現盈利，相反，H公司還需要多次投資樂視網來維持日常的企業運轉。

3.3.2 高杠桿風險

利用杠桿分析法可以通過評估財務杠桿系數來評價并購財務風險的高低[5]。

高杠桿風險是指企業因為自身的現金流不足，然后通過借貸方式填補周轉不開的財務資金而發生虧損的風險。高杠桿風險即為財務風險，其風險表現為以下兩方面。

(1)負債金額上升，融資成本上升。2017年，H公司并購C公司之后的負債余額為2192億元，比2016年上升了1064億元，在2014—2016年，H公司的融資成本一直處于下降的趨勢，但是在2017年卻上升了0.2個百分點。2017年H公司在其他金融機構貸款1039億元，相比于2016年上升了598億元；銀行貸款金額為773億元，相比于2016年上升了394億元。這些情況都表明H公司在收購樂視之后負債金額上升，融資成本上升。

(2)負債期限結構不樂觀。H公司在收購C公司之后，雖然獲得了許多較低成本的優質資源，但也消耗了公司大量的資金，因此H公司的負債金額急劇擴大。在2017年年底，銀行貸款和其他金融貸款作為H公司最重要的有息負債，短期負債占比為28%，其金額大約為618億元，中長期負債的金額大約為635億元，長期負債占比39%以及在幾項負債中占比最高，且5年期以上的負債僅為4%，由此看來，H公司的債務期限結構并不樂觀。

4 政策建議

4.1 謹慎選擇被收購方

市場上存在的企業種類繁多，每個公司的發展情況不盡相同，企業之所以會跨界并購是因為對人力、資本、拓寬渠道、發展技術等的需求。想進行并購的企業尋找到自己心儀的公司并不難，但是多數并購方急于求成盲目進行并購。在信息不對稱的大環境下，并購雙方沒有謹慎細致地調查彼此的經營狀況。如此并購方是在沒有全面了解被并購方的狀況下盲目做出收購活動的，這樣會導致并購的進程中發現被并購方的估計價值與實際價值相差較大，甚至還會意識到目標企業不符合企業的經營戰略，面臨并購失敗的風險。并購企業時，并購方應該時刻關注政府政策的變化，并努力獲取政府的幫助，必要時可以借助專業的風險評估機構來識別并購中的市場風險以及法律風險[6]。并購方應保持可持續發展的戰略眼光確定企業并購的戰略目標，為企業未來的發展奠定堅實的基礎。在進行并購時，對被并購方進行詳細調查和較為精準的企業估值，在深入了解目標企業的情況下再作出決定。并購方可以按照現金流、利潤增長率、員工素養、產品質量、盈虧能力等相關指標進行詳細的分類調查。

4.2 培養核心競爭力

C公司不應過多地涉獵自己并無把握的新興領域，要培養自身的無可替代的核心競爭力，創造企業價值，重點關注主營業務的盈利能力。在保證自身優勢的情況下去拓寬企業發展的渠道和領域。跨界并購的目的是幫助其在同行業領域中占有優勢地位，所以C公司應主要抓住自身的優勢產業，這樣才有利于日后的可持續發展。

4.3 加強內部控制

C公司資金鏈斷裂的最主要原因為財務管理不規范，沒有正規有效的內部控制，缺乏相互監督制約的部門。如此形勢導致董事會與股東大會毫無作用，董事長一人獨大未免固執獨斷，使得公司陷入危機。其集團各個子公司財務混亂，沒有保持獨立，其中一個資金鏈發生問題也會波及其他公司，不利于企業發展。因此，C公司應創建健全有效的內部控制來增強自身的抵抗風險的能力。

5 結論

跨界并購是企業發展的重要途徑，因為很少數量的公司單一依靠內部驅動力成長，所以并購方并購時有必要通過自我評價來確定企業的經營戰略。財務危機是企業特殊的財務情況，如果不采取措施改善將使企業資金鏈斷裂，隨之陷入財務困境，資金缺口逐漸擴大，財務費用以及管理費用隨之增加。與此同時，只有少數的銀行會給企業提供貸款，供應商品的商家也會加快催收應付款，并購方因此承受較大的投資虧損和較高的時間成本。因為C公司的錯誤的市場定位以及發展戰略，消費者對此失去了希望，品牌忠誠度和消費者體驗度大幅度下降。H公司并購C公司后，C公司經營狀況沒有明顯的改善，導致大部分投資者與消費者失去信心，以后想重新得到社會各界的信任更是難上加難。H公司因為并購負債大幅度上升，由于資本利用率較低和盈利能力不強，H公司的發展面臨巨大壓力。