降本增效的幾種方法

企業的各類費用支出控不住，就連在華為這樣的優秀企業，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實現。

經濟下行，“活下去”成為企業的基本訴求。當前，大多企業的降本增效只是處于初級階段，消除的僅僅是“看得見的浪費”。所謂“看得見的浪費”，就是那種不用也不會對公司有太大影響的支出，如溢價的福利、超配的編制、沒有明確產出的項目、虧損的業務等。在稍微有點規模的公司里，這種浪費比比皆是。此時，只要老板支持、CFO牽頭，基本都能清理出不小的空間。

這種動作非常合理，也能達到“傳遞寒氣”的效果。但如果僅僅停留在這一步，僅僅將降本增效理解為“砍砍砍”，那就很可能誤入歧途，破壞業務基本面。我們通過調研國內外數十家企業，發現在降本增效方面做得好的，大概有以下幾種方法：

一是戰略聚焦法，指放棄非戰略領域的業務，將資源聚焦到戰略領域發力，依靠核心能力開拓“主戰場”，追求更高的效能（投產比），贏得生存空間。在經濟寒冬期，客群結構發生了極大變化，這意味著企業要重新校準戰略，在業務上更加穩健地布局，砍掉那些不賺錢也沒有未來的業務，將資源和精力聚焦到用戶需求的爆款上，關注那種有“后天”的市場，不能僅僅是有“明天”。

二是組織增壓法，指打造出更緊湊的組織結構，把費用（不是成本）壓縮到最低，同時也形成更加敏捷的狀態來快速回應市場。很多快速發展的企業都會因為管理不成熟而形成大量“不必要的官僚機構”，這種狀態集中體現為中后臺的臃腫。在感知上，這體現為“搶活干”或者“互相推諉”，就是組織內的推責、爭權、攬利；在財報上，這體現為費用的浪費，具體來說就是銷售費用和管理費用的大量支出。

以小米為例，小米面臨的市場風險顯而易見。IDC數據顯示，2022年全年，中國智能手機市場出貨量約2.86億臺，同比下降13.2%，創有史以來最大降幅。2022年起，小米更是連續五個季度營收下滑，連續四個季度凈利潤下滑。面對這種不利局面，雷軍對組織進行了“增壓”。2023年1月，小米宣布成立集團經營管理委員會和集團人力資源委員會，均由雷軍出任負責人。盡管有很多官方的說法，但實際上這就是一個典型的“收權”舉措，劍指“降本增效”。

大型企業分工細化，層級眾多，每個業務條線和層級為了證明其價值，都會做出各種“動作”，這些“動作”不一定能帶來經營結果，更像是足球場上的“無效跑動”，有可能僅僅是支出了費用（不是成本）。雷軍用兩個委員會直接把“財”和“人”兩類預算的分配權上收了，形成了更加精簡的決策機構，這在經濟寒冬期無疑是明智的。

三是經營單元法，就是讓各項業務成為經營單元，自負盈虧，并將經營者的利益與經營結果進行強關聯。這也是“動組織”的玩法，在這個方向上，典型的企業是阿里。組織設計的一個原理是：越是放權，各個業務單元越會以“獨立團”的方式作戰，可能捕獲到新的機會，但同時也會形成大量的資源浪費。當市場向上走、有大量的紅利空間時，企業可以授權出大量的“獨立團”，讓其靈活作戰，期待驚喜；但當市場向下走、紅利空間消失殆盡時，仍然保留大量的“獨立團”，就可能形成巨大的浪費。

最讓人哭笑不得的是，當經濟下行時，“獨立團”抓不到機會，“團長們”卻不會調整打法，只會認為是資源給得不夠。于是，他們繼續用“大故事”申請“大資源”，承諾“大目標”。這樣一來，企業的各類費用支出根本控不住。就連在華為這樣的優秀企業，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實現。

上述道理很簡單，但真正做得好的企業并不多。當務之急是激活經營單元的活力，實現“管而不死，放而不亂”。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）