信息化背景下傳統財務分析到經營分析轉變的研究

霍蜂姑

（福建橙黃橘綠工程咨詢有限公司，福建 福州 350200）

1 傳統財務分析的問題

傳統的財務分析都是站在財務人員的視角，從經營績效概況、營業收入分析、銷售毛利分析、銷售費用分析、應收賬款逾期、庫存狀況分析、銷售預測分析等方面著手，慣用的方法如橫向分析法、縱向分析法、線性回歸法、比率分析法、敏感性分析法等，主要依托于各類財務指標[1]，通過對報表的解讀，用事后數據反饋目前的財務狀況。

不可否認的是，傳統的財務分析為財務管理活動提供了一種標準，讓目前的經營活動風險可以有效地降低，然而重復性較高且技術含量相對較低的工作更多的鍛煉的是財務人員對該項工作的熟練度，但是對各項數據所代表的具體意義理解并不深入，導致傳統的財務分析只是浮于表面，并沒有深入企業業務活動中的痛點，如增收不增利，疫情環境增長面臨瓶頸如何挖掘新機會點，資金困在存貨中如何抉擇，又如客戶回款越來越難，現金流越來越吃緊等問題[2]。

傳統的財務分析未能暴露經營結果背后的本質問題，或者分析沒有抓住要點，找不到經營根因和有效改進措施，這就使得傳統分析在企業經營管理與決策中沒有充分發揮其作用，出現月月分析都一樣，每次都是熟悉的問題在老生常談，也找不到改進的辦法，分析落入無指導性結論的窠臼，分析是分析，業務執行是業務執行，分析和業務執行兩張皮。

2 傳統財務分析問題的原因

傳統財務分析難以對企業的經營決策產生深層次作用主要是企業的財務和業務的脫節。

首先，傳統環境下的財務管理工作更重視企業內部各項財務數據信息的核算與報告，這對數據的準確性要求很高，財務人員需要在核算上投入很多的時間，重復的工作可以讓財務人員更加熟練，卻鍛煉不了財務人員的全盤思維能力，財務容易著眼于細節，難以從全局的角度看待問題。

例如看應收賬款周轉率這個指標，傳統的財務分析會從財務風險角度出發，認為這個指標越低越好，然而在企業經營實務中往往需要變通思路，若通過給對方更長的賬期達到讓客戶多拿貨的目的，獲取市場優勢份額進而獲取市場定價權，或者營收的增長大于應收賬款資金占用的增長，應收賬款周轉率不是不可以適當提高。

其次，是財務分析輸出的結果專業性較高。由于“語言”不通，財務部門很難與其他部門有很好的聯動。許多高層往往并不都是財務出身，例如傳統企業大多是業務營銷部門出身，而科技行業大多是技術研發出身，他們的精力主要集中于企業的經營和業務活動，能夠理解基本的財務三張報表，但是難以對財務各項指標有深刻的認識。

最后，財務部門與業務部門的聯系較少。財務人員對企業的商業模式、業務運營沒有全面的認識，導致輸出的分析比較固化，沒有主動貼緊行業，沒有主動靠近業務，也就難以觸及企業的經營實質，最終難以為企業的經營管理決策起到指導作用。表面上是各部門工作性質的不同，深層原因是財務部門的定位問題，如財務僅定位自己是核算的角色，那與業務之間的鴻溝將越來越大。

3 傳統財務分析如何向經營分析轉變

經營分析作為企業財務管理中的重要內容，對健全財務管理制度、提高財務管理水平以及企業整體經營能力具有至關重要的作用[3]，不同于基于財務報表的傳統財務分析，經營分析更加注重與宏觀環境、市場經營、公司發展戰略結合，深入業務，給公司經營管理層傳遞的信息更為廣泛，除了財務數據外，還包括能力、效率等方面的信息。

“財務分析”是“經營分析”的重要組成部分，“經營分析”是財務與業務融合后，有業務措施，有預測，聚焦結果的閉環管理工具。然而財務與業務之間的鴻溝經常難以跨越，財務分析如何向經營分析轉變呢？這里需要引入財務BP 這個角色，通過以終為始的視角，在了解業務目標的前提下，進行數據邏輯搭建和拆解，通過包括但不限于財務數據來展現分析視角和剖析問題，為企業提供高質量的運營監控手段，進而提高企業決策制定的科學性與高效性。

4 經營分析優化策略

4.1 轉變財務人員思維方式

從傳統的核算數據，到財務分析，再到后來的經營分析，可以看出轉變其實是財務人員思維和認知在不斷地轉型升級。那么新的商業環境下對財務BP 有什么新的要求呢？結合經營實務，本文認為以下三點是財務BP 需要具備的核心能力。

1.發現問題的深入剖析能力。財務BP 要始終明白公司的目標所在，并根據經營目標對關鍵財務指標進行逐級拆解，同時需要具備指標重要性排序的判別能力，在時間約束下抓取主要問題，在資源聚焦下解決主要問題。例如財務BP 發現最近銷售端業績明顯下滑，通過與業務溝通和根因分析，發現他們不愿出差，原因是公司的財務報銷時間太長，有時達到兩個月，造成業務墊資的情況，因此業務出差的積極性較差。明白銷售業績是企業經營的根本，不能因為差旅報銷時間長而影響業績，需要分析是公司財務報銷制度存在問題，還是業務端薪酬設計不合理，針對這兩種可能，財務BP 需要深入進行了解，針對性出具解決方案，促使問題得到解決。

2.勇于舉手提出問題的勇氣。勇氣不僅僅是敢于說話敢于“揭蓋子”，勇氣需要有一錘定音的底氣，需要對宏觀和中觀行業走勢的跟蹤研究能力，需要有結合業務和財務數據的洞察分析能力，還需要提出問題后和業務部門PK 的高段位情商能力。例如業務部門反饋因為疫情導致企業經營業績下滑，可以綜合宏觀GDP 增速數據、消費者消費支出情況，以及中觀同行業同種業務的業績情況、同行業開機率和進出口整體數據、上下游產品價格走勢情況，同財務數據進行交叉分析，這樣的經營分析能夠增加舉手“揭蓋子”的勇氣。

3.提出協同解決方案的提案能力。發現問題后，更重要的是協同提出解決方案，而且解決方案要能落地，做到四個兼顧，兼顧市場環境和企業內部，兼顧財務目標和非財務目標，兼顧短期目標和長期發展，兼顧問題解決和建章立制，同時解決方案還要考慮資源瓶頸和管理環境，而且解決方案最好有plan B。例如通過財務效率指標分析出回款與應收款存在問題，那么短期內就要聯合業務部門、售后部門、生產部門成立聯合專項組，收回款項，及時止血，避免企業耗損太多，中長期就要建章立制建立應收賬款管理體系和相應流程，保障業務交易“優生優育”。

4.2 搭建高質量經營分析內容體系

1.明確分析的方向性。經營分析要做好經營的正確定位，站在以終為始的角度，最重要的是符合公司的戰略目標，明確階段內經營管理的重點方向，輸出結果能滿足管理層經營決策的要求。經營分析一定要結合公司的商業模式、預算目標，將主業和對應的預算目標逐漸拆解，結合不同市場的實際業務進行分析和討論，如大眾市場的消費類電子行業，如利基市場的汽車零部件行業，如區隔化市場的汽車后市場，如多元化市場的電商及金融、云服務行業。在目標實施的過程中，盡可能地控制實現過程的成本，包括時間成本，同時需要考慮資源約束條件。

2.用指標說話。除了財務分析常用的指標外，經營分析需要深入業務，緊抓業務重點指標的牛鼻子，如化工企業經營分析要重點盯住單耗指標，商超行業要重點關注坪效比，餐飲行業要重點關注翻臺率，搭建包括財務和業務關鍵數據在內的數據分析架構，例如偏差預警，哪些偏差是重要的，是否需要預警，是否及時追加投放，新的策略下時間是否來得及。保障預算目標實現，解決方案是什么（解決方案要有具象化的措施，新的約束完成時點等、新的待辦事項以及計劃的舉措、所需資源支撐）。

3.輸出數據的邏輯性。數據分析架構要有邏輯，有說明，閱讀起來不需要過多解釋，也就是有效率地進行溝通，能量化的盡可能量化，不能量化的盡可能細化。量化可以運用smart 原則：S 代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M 代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A 代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現避免設立過高或過低的目標；R 代表相關性（Relevant），是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾；T 代表有時限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限[4]。不能量化的可以細化到可追溯，如里程碑節點法、定性評估法等。

4.決策跟蹤和復盤。除了以上業務與財務數據的輸出外，財務BP 還要定期分析關鍵數據和預算目標的差異，跟蹤目前的運營能否夠保障目標的實現，預測偏差的動態趨勢，總結出現偏差度的原因、偏差是否可控，以及對目標影響值，做到“四聚焦”，聚焦問題、目標、責任、方案。例如動態偏差呈現的態勢是敞口在擴大，這對目標值的影響有多大，是否需要公司投入額外的資源進行保障，其中導致運營策略的得失點有哪些，復盤是預算目標制定的環境要素出現問題，還是實際運營的時候出現了缺失，是否存在應做而沒做的事情，什么原因導致這個現狀，以及影響值具體是多少，同時建立經營分析臺賬和問題跟蹤表。

4.3 升級財務及業務數據系統

當今數字化正在改變人們的日常生活，同時也在重塑企業經營環境。在數字化浪潮席卷下，企業各職能包括財務部門的數字化轉型，也成為企業未來的關鍵驅動要素，這就要求財務未來要有更多的戰略經營支持角色、成為更可信賴的業務合作伙伴、掌握更強的流程治理能力、升級整合財務及業務數據系統。

其中，升級財務及業務數據系統是財務部門美好藍圖的基石。通過推進業務流程標準化、職能分工專業化、內部控制流程化、財務服務共享化，大幅減少財務人員事務性工作的數量和頻次，提高事務性工作的質量與效率，便于財務團隊能夠更多轉型財務BP 小組[5]，財務BP 小組則持續推進更為敏捷高效的業務流程操作，建立高度規范化的數據核心，提升業務處理的自動化，同時應用新技術，開展預測分析，探索研究業務驅動因素，提供更專業的前瞻洞見，對經營結果產生直接影響力，更廣泛地引導企業和業務部門。

這方面國內外業務領先企業已經走在行業標桿的道路上。例如麥當勞中國、泛生子、小米和戴勒姆中國等，麥當勞中國原有的煙囪式數據系統無法支持前端更趨復雜的業務需求，通過標準化業務處理和財務與業務決策支持打通各個業務節點，將外部數據如支付渠道（包括美團銀聯支付等）、直播平臺、種草平臺轉化為內部數據進行分析洞察；泛生子打造的業務與數據系統整合國家醫保政策、技術、產品、市場接受度等具體分析，推動傳統診斷業務可視、可析、智能；小米通過業態融合系統化，建立統一的數字字典，目標將每個業務線的財務BP 打造得像CFO 一樣，能參與產品運營的研討與決策；戴勒姆中國由會計部牽頭成立卓越中心，將財務共享服務延伸至商務服務，不斷加強財務對業務運營決策的支撐和引導，未來將更進一步開展財務與業務場景模型工程。

這些財務與業務數據系統的升級打造，能夠實現財務、運營及業務等各部門數據信息共享，有效結合戰略目標及關鍵業務變量，擺脫傳統財務分析的“公式化、表面化、粗淺化”，實現財務和業務數據要素的“深加工”，滿足各部門個性化應用需求，進而強化財務對經營決策的支持水平。

5 結語

經營分析是財務與業務融合后，聚焦結果、以終為始、落地執行、持續改善的閉環管理工具，傳統財務分析轉變為經營分析需要“曉數據，通業務，升系統，精分析，善洞察，能預測，倡提案，輔決策，助執行”，需要財務BP 走進業務、主動溝通，切實了解業務，懂得業務的語言，結合財務與業務數據，洞察企業經營的新機會與問題點，提出有針對性、有可行性的解決方案，同時推動企業完善信息化建設，實現現代化發展目標。